张伟钦：跨国“趋势”的整合管理，本文主要内容关键词为：趋势论文,张伟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
张伟钦(Oscar Chang)，趋势科技全球研发长暨大中华区执行副总裁，负责研发和管理趋势科技企业内容安全战略的重任。他的研发团队由超过1200名工程师构成，分布在南京、台北、美国、日本以及德国，涵盖了产品开发、本地化部门、软件质量保证部门、工程工具方法和服务部门、服务工程部门等诸多领域。
“趋势科技是一个蛮特别的公司，用一句话形容——他是互联网上的‘警察’。在互联网时代，只要我们使用银行账号，使用淘宝或者QQ，都难免会碰到‘攻击’，趋势科技的责任就是在互联网上把这些‘小偷’抓起来。”在前不久举行的2009中国企业快乐竞争力高峰论坛上，趋势科技全球研发长暨大中华区总经理张伟钦的一席话形象生动地描述了趋势科技的与众不同。然而“趋势”的特别之处，却远不仅仅在于此。
作为一家全球化运营的企业，在品牌管理上难免会遇到整合的困难，趋势科技如何做到集权和授权之间的统一？在全球化的过程中，趋势科技是否也曾遇到过失败？作为网络安全软件及服务领域的全球领导者，趋势科技的核心竞争力又体现在哪里？带着对这些问题的好奇，我们有机会和张伟钦总经理坐在一起，听他来给我们讲述跨国“趋势”的整合管理之路。
全球化布局
在密歇根大学商学院教授普哈拉的描述中，企业在国际化过程中有四个阶段，其一是企业在单一国家运营然后将产品销往其他国家；其二是在海外设立分公司处理当地业务；其三是企业将某一个部分的运营完全移至其他国家；其四是跨国界公司，企业根据不同国家的情况分布自己的部门和管理者，以求做到人才、资金、成本以及客户的价值最大化。和一般的公司循序按照四个阶段发展不同的是，趋势科技从一开始就跨越了前三个步骤，直接进入第四个步骤。
《中国商界》：趋势科技一开始走的就是“全球化”的路线：没有严格意义上的总部，主要职能中心分布于全球各地，核心管理团队常年散居在世界各分公司。这样做的原因与优势是什么？
张伟钦：传统的跨国公司，母国是其最重要的市场，总部与主要职能部门都设置于此。而无国界公司为了能更好地整合全球资源，其功能中心往往分布全球各处。
1988年，趋势科技在美国加州注册，从诞生之日起，趋势科技便在美国、日本、中国台湾等多个市场上齐头并进。到1996年时，趋势科技已经在中国台湾和日本两地奠定了牢固的霸主地位，在美国的市场份额也已挤进了前三甲，并且在欧洲市场上占有了一席之地。
当然，这样的无国界组织架构也与其主营业务有关——病毒是无国界的。曾经的冲击波病毒给全球计算机行业带来了重大的灾难。如果只把公司单一设在亚洲、美洲或欧洲，当某个病毒爆发时，可能无法第一时间得到病毒样本，及时应对自然也就无从谈起。
趋势科技的全球多中心布局，是为了更好地整合全球的资源。而全球设立的若干个研发基地，则是为了能开发出当地市场需求的产品和服务，以及对当地市场的动向迅速做出反应。
具体而言，趋势科技首先在日本上市，并且牢牢占据了当地接近30％的市场份额，再加之资本市场上的杀毒软件公司较少，融资相对于美国来说较为容易，于是将财务中心放在日本；美国是全球最大的软件市场，也是绝大多数商业新思想的发源地，并且有着最先进的高科技营销辅助设备，可以用来完善趋势科技的销售系统，所以将销售及市场中心设在美国；而菲律宾则因为拥有大量愿意接受8小时3班制工作的IT技术人员，因此通宵待命的防病毒技术中心设置于此自然也是水到渠成。
但全球五个研发基地的布局，却是因消费者的不同需求应运而生。美国市场始终处于技术的前沿，且签约用户多为大型企业，因此美国研发基地主要做的是高端产品的研发；个人版占据日本防毒软件的最大市场，所以日本研发基地主要做PC机单机版；德国的研发则主要瞄准了趋势科技在当地的主要用户中小企业的特殊需求；中国台湾和大陆则主要做产品设计及服务器产品的研发。
从有效沟通开始
趋势科技一直以来提倡的“4C+T”的企业文化，即“沟通”(Communication)、“创新”(Creativity)、“变化”(Change)、“客户导向”(Customer)和“可信赖”(Trustworthy)，并把它们看做是企业发展的不竭动力和未来应对危机的重要保障。
《中国商界》：在这种“全球化”的背景下，趋势科技如何做到集权与授权的统一？它与各分公司、经理人之间的沟通联系怎样进行？
张伟钦：目前趋势大概有4500个员工，大概全世界38个国家有分支机构。趋势科技的核心管理团队有13人，分别来自中国、美国、日本、德国、阿根廷、印度六个不同的国家，并共同商议公司事项或制定决策。无国界的混血管理团队，让“趋势”在解读市场信息做决策时，往往会比单一文化的团队制定出来的决策更适合于全球运用。与此同时，各个中心及高管受到时区、大洋的阻隔，也给我们提出了一个新问题，那就是如何让散居世界各处的高管及员工能紧密地沟通。
早年间，沟通并不是难事，公司的理念和愿景很容易就被员工接受。然而，随着公司规模的日益扩大，其在全球的不断扩张，沟通开始成了难题。就在这种背景下，1992年，趋势科技将3C作为自己的企业文化，向全体员工宣布，“3C”意味着“沟通”(Communication)、“创新”(Creative)、“改变”(Change)。
每季度，我们这13名高管都会有一次固定的碰头会议，期间还保持每月一至两次的电话或视频会议，平时则通过邮件和电话随时保持沟通。为避免“下情上达”的困境，董事长张明正、CEO陈怡桦以及全球事业部的总经理们，都会向员工开放自己的博客。为了更真实地听到员工们的声音，我们每年还派出20人的“民调小组”，分别派往不同的国家以匿名的方式收集员工意见。13名高管虚心倾听小组成员的如实转述，不能提出反驳。此外，为了让不同国家员工之间更好地沟通，我们精心搭建了一个内部网络，员工在上面可以看到公司最新的经营策略、整体营收等，也可在上面互相交流工作上的疑惑与心得。
公司多元化的背景和无国界的业务限定，使得所有的一切都必须从有效的沟通开始，敞开心扉的聆听固然重要，信赖也必不可少。2001年之前，趋势科技又在“3C”之外加入了“客户”(Customer)，和“信赖”(Trustworthy)，将原来的企业文化变为“4C+T”。在我们看来，不论是创新、改变、沟通，都应该建立在以客户为导向和相互信赖的基础上。
正是缘于这种信赖，我们在考虑所有业务功能以及分公司的分布时，采取了看似不着边际的做法——因为信任一个人，就势利用其专长来“因人设部门或分公司”。这也一定程度上间接促成了公司财务总部在上市地日本东京、研发部在IT人才聚集的中国台湾、营销业务总部在美国硅谷的运营模式。
我在趋势工作的16年中，基本上平均每三年就变换一个岗位。其实我的老板张明正并没有给我什么具体的任务，他很少打电话给我。我在韩国任职那段时间，他每次来韩国都说，‘我们去滑雪吧，反正交代你事情我就放心了’。也正是这样的信任，让我的压力更大，从而转化为不竭的动力。
创新与管理的度量
2007年，已经是趋势科技全球研发长的张伟钦开始兼任大中华区总经理。一人分演两角色，作为全球研发长，他经常这样提醒手下的研发人员，“你写的每一行字，都会影响到至少5000万人的生活。”而当他以大中华区总经理的身份面对销售人员时，则会满怀激情地鼓励他们，“你是全世界最棒的销售！”金融危机来袭，他还会补上一句“没有不景气，只有不争气”。
《中国商界》：一般说来，企业如果特别强调创新，也许就会削弱管理的强度。趋势科技如何把握管理和创新这两方面的平衡？
张伟钦：创新对我们来说很重要，在互联网时代，世界每一分每一秒都在改变，今天有QQ，明天有Google，“趋势”的责任是当警察，所以，“小偷”每天在变化的时候，我们必须也得跟着变化，改变很重要，我们必须要比“小偷”想得更早一步才有机会把他挡住。所以，我们要不断创新，要从不同的角度，从不同客户对电脑的不同使用习惯入手，比“敌人”更早一步创新。
当然，对于一家全球化运营的公司来讲，整合管理也尤为重要。这些年，趋势科技一直在一边强化管理制度，一边激发创新潜能，因为只有两边达到平衡，企业才能顺利发展。如果光强调短期效应，企业可能很快就能出产品，而且不乏实用的成果，不过工程师就可能像机器一样，他们的创新能力很快就会消磨掉；如果你不能平衡创新与管理间的关系，放任自流，光有创新，不管盈利，企业肯定会乱套。
具体来说，对业务人员，我们要使劲地磨他们，说到一定要做到，因此，趋势科技业绩管理非常严格。另一方面，对工程师要宠和捧，因为他们从事创造性工作，要营造一个创意的天堂，让他们可以自由地想象和创造。
譬如说，对每个员工上班的时间要不要规定，这就是管理。趋势科技对于工程师实行弹性上班制，根本不管工程师什么时候来上班，但是每天下午三点半，工程师必须把所编辑的程序，拿到一个地方去测试，测试非常严格。
