企业战略与预算绩效：新能源企业全面预算分析，本文主要内容关键词为：预算论文,新能源论文,绩效论文,企业战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
进入21世纪，以高新技术为核心的知识经济已成为当今经济社会发展的主要趋势。而新能源公司作为推动能源生产和利用方式变革和全面提高信息化水平的关键载体，是我国发展的战略性新兴产业，随着世界经济的一体化，面临着激烈的竞争。全面预算作为企业内部管理控制的一种工具，为企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持提供了系统保障。但是，很多企业虽然建立了全面预算管理的制度，在体系建设和执行方面却存在着很多问题，大大影响了全面预算管理的效果。本文将以某新能源公司优化全面预算作为案例，进行纵向对比分析，阐明新能源公司优化全面预算的成效。
二、全面预算概述
全面预算管理是以预算的形式量化企业的财务资源和非财务资源以匹配企业的战略目标，包括了对资源的配置、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，并通过全程监控，把实际完成情况和预算目标进行不断的对照分析，从而及时的指导经营活动过程的改善和调整，来帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。它包括业务预算、财务预算、资本支出预算、弹性预算等。
图1 全面预算管理闭环图
全面预算管理是组织管理中的基石，它作为一种管理工具在企业中是非常重要的，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。企业的资源是有限的，而对有限的资源在各种不同用途中的配置进行有效合理的计划，根据实际情况合理预测，建立健全内部控制体系，实现控制和改善企业的物流和资金流，提高企业科学管理水平，尽可能的使影响利润实现的各种因素都能发挥出最大的潜力，来进一步提高企业的获利能力，增强竞争力，在市场上站得住脚。全面预算体系可以初步揭示出企业在下一个年度或者季度中的预计经营情况，在预算结果的基础上，来预测未来会出现的一些风险，而提前部署有效应对风险的措施，从而达到预防规避风险的目的。更好地控制成本，使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，进一步提高企业的综合盈利能力。进一步讲，企业实行的计划管理、生产管理、财务管理等都是子系统管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量，全面预算管理能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，确保企业战略目标得以实现，可见，全面预算在企业日常经营活动中，对提高管理水平，增强竞争力担任着重要的角色。财经专家赵仲杰指出：“一个企业要做到管理的最高境界必须是无为而治；同时强调，要做到这一点的前提条件是该企业必须有一套切实可行、科学合理的预算体系”。
三、某新能源公司优化全面预算前问题分析
(一)公司简介 某新能源公司是一家专业从事以动力锂离子电池及其管理系统为主的新能源产品开发、生产和销售的高新技术企业。公司致力于新型动力电源系统开发和产业化，为国内外新能源汽车、电动工具、储能装置等领域提供性能先进、安全可靠的电源系统解决方案和产品。公司现正承担上海市新能源汽车高新技术产业化中《高性能锂离子动力蓄电池及管理系统产业化》项目(2009～2012年)，并与上汽集团等一些国内汽车制造商建立了广泛的合作关系。公司计划到2012年累计投资4.5亿元，建成年产量1亿安时锂离子电池生产能力，积极支持上汽集团等整车企业发挥牵引作用，带动动力电池等关键零部件的协同发展，加快形成新能源汽车关键零部件自主产业体系。
公司坚持技术专业化、产品多元化、经营规模化、市场国际化、管理现代化的战略目标，致力于为客户提供安全可靠、性能卓越、品质优异的产品和周到服务，力争成为国际一流的动力电池系统产品供应商。公司2012年总体经营目标：营业收入4006万元、利润1000万元。为确保经营目标的实现和各部门工作的落实，以全面预算为手段，确定各部门具体经济指标和控制目标。
(二)某新能源公司预算现状 某新能源公司各个部门的预算的组成情况为：(1)公司总经理对全面预算管理工作负全责；财务总监协助总经理组织全面预算管理工作，对本公司全面预算管理负直接责任，负责组织和落实全面预算工作的推进，协调预算工作中存在的问题，平衡各部门的预算指标，提交公司办公会讨论预算目标和各部门指标的分解落实。(2)公司其他领导和总经理助理负责各自主管部门预算审核工作，落实预算假设条件中涉及本部门的工作和经济指标。(3)财务部是公司全面预算管理的牵头部门。根据公司办公会决定的预算年度经营目标，组织审议、平衡全面预算方案；负责各部门预算工作底稿的审核、汇总工作；分析预算编制过程中存在的问题；负责公司财务费用预算、资金预算；完成公司全面预算编制。负责批复全面预算指标，协调全面预算编制问题；协助财务总监推进全面预算工作的开展。(4)营销部负责编制公司年度销售和科研项目预算，是公司全面预算的龙头部门。在对市场需求和发展趋势全面分析，同客户充分沟通的前提下，分析公司生产、技术、研发和采购等内部能力，充分利用公司资源，在总体目标达到预算假设条件的前提下，制定全年销售和科研项目指标。营销部在具体实施过程中必须做到分客户、产品型号、数量、价格按月编制销售预算、项目研发预算、资金回笼预算、销售费用预算。(5)其他部门结合自身编制相关预算内容，上报财务部。(6)公司预算编制工作中涉及四个费用主控部门，设备部为设备和工装模具修理的主控部门；人力资源部为公司人力成本的主控部门；综合部为管理用低耗品的主控部门；总经办为通信费、招待费、办公费、差旅费的主控部门。各主控部门必须对全公司相关费用的预算、使用和考核负责，同时也要结合各使用部门的实际工作情况平衡和协调好各部门相关费用。
公司的预算报表也同大部分企业一样，如表1所示，包括了利润成本费用等预算表。而具体其他部门预算内容职责等不再一一阐述，从公司预算内容安排上看，公司的预算体系还是比较健全的，各部门职责也划分的比较清楚，但是没有真正实现预算的“全员控制观”，没有形成一种“全员管理、全过程管理、全方位管理”的管理系统，没有时时与战略目标挂钩，效果并不理想，具体分析如下。
(三)新能源公司全面预算存在的问题新能源公司全面预算过程中出现了下述问题：
(1)对预算与企业的战略目标的关系认识不够。战略不仅仅对于企业起着方向性的作用，更是给了预算一个指导性的指引，具有整体性、稳定性、长期性的特点。因此，全面预算必须依靠企业的战略目标，不能只注重短期的控制，更要看得更远，切实跟上体现企业在战略上的远期目标。而且要不断地去适应企业在各个时期战略细节的变化，同时预算体现了战略的实现。某新能源公司成立时间较短，对企业战略的认识不足，在预算设立上仅考虑到利润、成本等短期指标，过分关注短期目标。导致预算工作随意，各月预算幅度大大小小，短期经济活动明显，长期上毫无战略目标体现。对于将战略目标贯彻到具体的预算中缺乏明确的思路，没有把预算和战略联系起来。没有战略引导的预算是没有目标的预算，难以提升公司的核心竞争力和公司价值；而没有预算支撑的战略是空洞的战略。原因在于预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行过程，使其向长期战略目标推进的工具。
(2)部门协调不够，信息不对称，预算工作太过松懈。各自管各自，甚至有时候不够明确有些预算是否属于自己部门应该做的，而导致最后预算的地方最后上报到财务后发现是空的。这就导致了预算不全面，部门之间也十分缺乏沟通，数据体现不及时，或不一致的情况时常出现。各个部门在上报自己部门财务预算时，很多企业内部部门往往不会把预算目标定在实际可完成的水平之上，低估了产销量及收入，高估成本费用，以及考虑到上级管理层可能会削减自己部门的费用情况，更加的夸大了费用预算的上报；另外一点是上下级之间的信息不对称，这样在预算上报到上级时上级部门无法把握好这个度，审核时就没有标准可循，导致了预算审核无效。这些问题会使企业产生大量的无效成本，从成本上影响了企业的利润，企业效益也遭受到影响。预算工作上经常也会出现调整过于随意的问题，由于上下级信息不对称，导致某公司不能对预算执行的过程实施有效的监督控制，这样就更加不能应对实际日常经营活动的改变作出及时的预算调整。
(3)预算编制基础落后，不科学，不全面。预算的编制是企业实施预算管理的起点，企业采用什么方法来编制预算，对预算目标和战略目标的实现有至关重要的影响。在世界经济一体化的时代，许多发达国家采用了弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等多种灵活的预算，不同的预算编制方法适用于不同的编制对象。而新能源企业作为我国高新技术企业的一部分，是国家“十二五”规划重点提出的“转型升级，提高产业核心竞争力”的重要载体。具有高成长性、高投入、高风险、高收益的特点，面临着国内外市场的激烈竞争，不能沿用老思路、老方法编制预算体系，把预算目标停留在成本、费用、收入的预算管理控制下。目前该新能源公司主要运用收入预算、生产预算、费用预算等固定预算编制，缺乏预计损益表、预计资产负债表等弹性预算；零基预算、流动预算等现代财务预算方法，降低了预算方法的科学性和全面性。导致许多预算的指标和企业外部市场环境不协调。预算指标体系经不起市场的考验。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。
(4)预算管理执行中缺乏有效的考核机制与激励措施。新能源公司尚未建立完善的预算管理网络和科学的预算管理程序，没有明确的考核部门，考核内容没有制度化，执行过程的随意性较大。考核指标较重视财务指标的考核而忽视了可以体现企业战略目标的非财务指标的考核。而且只重视对预算执行情况的考核而忽略了对预算编制的准确性、及时性、弹性的考核，缺乏系统性和科学性。存在着重编制轻考核的现象，影响了企业预算目标的实现。
(5)缺乏预算集成管理信息系统。目前该新能源公司通过自我开发为主的方式构建财务信息系统与预算管理模块，其适应单个部门预算管理，但由于预算编制采用数据汇总逐级上报模式，预算执行系统与业务系统通过手工录入数据控制，系统集成度差，未来系统负荷、效率、数据标准等方面将无法满足大规模企业运营管理的需要。
公司2010年的收入预测为全年销售和科研预算收入不低于1600万元(见表2)，其中整车动力电池组系统380万元以上；储能电池系统和储能项目170万元以上；军品销售280万元以上；其他代工收入150万元以上；确定5个以上客户研发项目，研发收入在770万元以上。
基于2010年机器设备将在产能上有所提高，但在产量的增大和销售量的需要变大的双重影响下，营业成本必定成比例地提高，总体上对营业成本的把握和控制在此数据左右有些不切实际，定位比较低。而实际数据也表明2010年全年营业成本在700万左右，主要原因是机器设备产量增大，生产效率也在提高的同时，出现了实际产量不大的尴尬，设备利用率没能同步显著提高，收入的实现没有同时呈比例增长。利润预算表的较大差异，导致了系列预算的无效。
四、新能源企业全面预算优化措施
预算管理是一种科学的管理工具，针对新能源公司在2010年全面预算存在的问题，提出优化全面预算方案：
(一)细分企业战略，建立基于企业战略的预算管理模式 战略管理在现代企业中居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。企业预算管理也是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排。企业战略作用于年度预算导向和预算的主要指标。企业预算管理目标的实现决定企业长期目标的实现，让企业在预算执行情况下追求企业合理的利用人力、物力取得利益的最大化。全面预算管理的过程也就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。企业的总体战略目标只有具体化并层层分解成各战略单元——为战略服务的职能部门或单个员工的子目标，才有构成具有自身结构和层次的战略目标体系，并为检验战略目标的实现提供检验标准。
(二)重视全面预算管理，强化企业预算管理整合 高度重视，树立科学的全面预算管理理念。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理、权力规制管理，具有全面约束控制的作用。一是领导要高度重视，企业将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，由公司的最高管理层进行组织和指挥，二是将全面预算管理理念作为企业文化的一部分，渗透到企业经营管理的各个环节和各个层面，特别是各级业务及专业管理部门的预算编制和执行预算的人员。具体实务上一要实行成本控制和现金流量控制的结合。预算控制是以成本控制为基础，现金流量控制为核心，只有实行二者的结合，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金的合力，降低财务风险，提高资金使用效率。二要将深化目标成本管理与预算管理相结合。预算管理是为了企业的中心目标——短期是利润，长期是企业价值最大化，因此必须深化企业的目标成本管理，从实际情况出发，积极依靠全员降成本和科技降成本，以确保企业长短期目标的完成。
(三)选用科学预算管理方法，兼顾刚性原则与弹性原则 新能源企业根据自身的特点，结合企业的战略，充分体现企业的经营目标，尽可能采取一些如弹性预算、流动预算、零基预算的现代化科学编制方法。具体在编制过程中，做到以下几点：
首先，预算编制要兼顾刚性原则和弹性原则。预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响。对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。
其次，制定规范的预算调整机制。有效加强全面预算工作的执行能力和管理控制力度。在全面预算工作的执行过程中，面对外部环境的重大突发状况或企业调整了自身的经营战略变化时，必须要求企业对全面预算进行一定的调整来适应变化。然后，企业在执行预算过程中，也可能会发现全面预算系统自身存在的一些缺陷不足或预算人员工作上的失误等情况，要求对预算内容做一些调整，所以调整是不可避免的，但是调整又是可控的，必须根据一定的程序进行并且由制度和规定来做保障。
最后，要结合市场做预算，使预算指标经得起市场的检验。该新能源企业总预算的基础是销售预算，预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算管理工作带来的风险。
(四)建立科学考核机制 新能源企业作为新成立的高新技术企业，必须建立科学、创新的、系统的预算业绩考核评价指标体系，具体包括：(1)评价指标创新。在设置和选择评价指标时，应首先考虑能够反映企业战略目标和经营目标实现影响因素的指标；不但考虑到影响的财务指标，还应包括影响的非财务指标。另外，评价指标应根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。(2)评价方法创新。评价方法要结合定性评价，而不仅仅是定量评价；要用动态评价，而不仅仅是综合评价；要采用结构、因素分析，而不仅仅是水平分析。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。(3)激励机制创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值和为企业做出的长期业绩，而非短期效益；要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，在此基础上，要有充分的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；对于没有实现预算目标的要承担相应的责任，体现预算一经确定在企业内部就具有“法律效力”，提高预算的控制力和约束力，以促进企业组织内部的横向竞争。
(五)统一构建预算管理信息系统 在新形势发展的趋势下，新能源企业需要提升预算管理信息系统，借助ERP信息化建设使公司在统一的平台下编制汇总平衡，并出具预算分析报表。系统的建设应侧重于统一的编制平台，统一的预算主数据库，统一的管控，从而发挥系统统一平台的优势及分析、对标功能，为企业管控、降低经营风险提供有效地支持。
随着精益生产的具体落实，公司管理层也在预算上加大力度，控制好企业保持良好运行，为了精益生产计划的落实，公司管理层优化规范了预算工作的进行，加大了公司部门之间的沟通，让员工都清楚预算的重要性以及工作的具体内容和明确各部门责任。基本做到了以下四点：
(1)各级领导在思想上重视，具体工作要组织落实到人，重点项目要亲自参与。
(2)各项支出同明年的工作内容、工作目标相结合。坚持实事求是、增收节支、提高效率为原则，区别轻重缓急，科学合理安排各项支出。
(3)部门重视预算工作底稿。工作底稿分为初稿和调整稿，内容包括对应工作内容、计算依据和方法、调整原因和金额。财务部在预算定稿后，将工作底稿整理装订成册，作为会计档案归档。
(4)费用主控部门责任到位，要负责好全公司各部门的具体预算项目，必须做到横向到边，纵向到底。如遇两个部门交叉工作点，双方协商或由财务部协调确定归口部门。
办公室费用预算方面，总体费用实际值上个月控制在多月预算的90%。销售额和数量也都达到了预算值。总体上实际值几乎没有超预算值。
企业全面预算围绕着公司的战略目标，并有效的落实下去，对企业取得成效起了很大作用。对比2011年利润预算表(如表3)，2011年度营业收入2200万元，较2010年1600万元同比增长37%。2011年紧紧围绕集团公司确定的发展战略和经营目标，通过全体员工的共同努力，公司整体经济运行质量比2010年有所提高，其中，营业收入2011年完成2200万，成本费用利润率全年预算为36%。实际上有效地达到56%，圆满完成2011年全年目标值。
五、结论
对新能源企业而言，全面预算管理已经成为其实现企业价值最大化的重要管理方式，全面预算管理把新能源企业的战略目标和经营目标有效地结合起来，通过对新能源企业全面预算的组织体系、预算编制方法、确定预算目标的方法、企业预算编制和考评的具体阐述，使企业分析外部竞争环境，整合内部优势资源，向企业的战略目标前进，最终实现企业社会效益和经济效益的最大化。
标签：全面预算论文; 预算管理论文; 预算编制论文; 新能源汽车论文; 预算执行论文; 预算调整论文; 预算控制论文; 能源论文; 部门预算论文; 预算论文; 绩效考核指标论文; 绩效管理系统论文; 管理控制论文; 绩效目标论文; 过程管理论文; 战略分析论文; 战略控制论文; 过程控制论文; 工作绩效论文; 绩效沟通论文;