购并中的企业文化分析，本文主要内容关键词为：企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
购并是企业扩大规模，增强竞争实力的主要手段。进入九十年代以来，在西方第五次兼并浪潮的影响下，伴随我国资本市场的发展，特别是大企业大集团战略的实施，购并也得以迅速展开。但是，现实中很多购并行为并没有发挥应有的效率，甚至成为购并企业的拖累。另一方面，有些企业如海尔，购并并未按常规注入资金，而是以“海尔文化激活‘休克鱼’”战略，取得了极大的成功。这不得不引起我们的思考。传统购并理论侧重于经营、管理角度进行分析，本文撇开其它的因素，着重于企业文化协同角度对购并绩效进行探讨，为购并对象的选择及购并后的整合提供一些参考。
一、企业文化及其特点
随着管理进入柔性时代，企业文化的作用越来越为人们所重视。企业文化是一种亚文化，存在于特定的组织——企业当中，且具有不同的层次，这里我们主要指企业的精神文化。任何企业都有自己的文化，只不过有些是可以明显察觉的，已经被发掘和利用；而有些则是潜在的。沃特曼和彼得斯在《成功之路》中将企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想和策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境氛围，以帮助整体的、静悄悄地进行经营管理活动。”
企业文化是企业作为一个组织的精神内核，对企业有一种意识形态的深层次的影响力。优秀的企业文化对外形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到教化、维系和激励的功能，协调且控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的一致性，帮助企业度过难关，战胜对手而永葆活力。但是，企业文化是一柄双刃剑，消极保守的企业文化也往往会对企业效率产生深层次的破坏力。
企业文化的作用体现在企业运营的每一个方面，尤其是在企业购并中，必然涉及两个或者多个企业之间的整合，购并的效率取决于整合的效果，这种整合是多层次的，传统理论大多侧重于经营、管理方面，忽视了文化整合的重要性。由于企业文化所固有的下述特点，决定了其对购并绩效具有深层次的影响力：
1、个性
每个企业都有自己的文化，企业文化是企业的各种因素长期作用的综合表现，主要包括所处的民族和地区文化、企业性质、员工素质以及其它众多因素，由于这些因素的不同，就造成了不同企业的文化差异而体现出个性特征。如：日美企业的文化差别，国有企业和私人企业的文化差别，高科技企业和普通行业企业的文化差别，等等。企业文化的个性特征使购并对象的选择和购并整合复杂化。
2、形成的长期性
任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也一样，它是伴随企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，购并中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。
3、作用的间接性、深层次性和潜在性
企业文化的作用不同于有形资产，通过其自身的产出直接决定效率，而是通过影响员工的心理，进而影响其行为，影响对有形资产的利用和整体的协作，最终影响企业的生产、经营、管理效率。因而，与有形资产相比，其作用体现出间接性和深层次性，从根本上决定了有形资产的使用效率。而且正因这种间接性和深层次性，使企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，购并中往往难以察觉而被忽视，但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。
4、存在的历史延续性和更替的迟缓性
文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态发生改变后，原有企业文化并不会立即消失，有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，企业购并中被购并企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。
5、对有形制度的反作用
积极的企业文化对制度的完善具有能动的促进作用，消极的企业文化则对制度的运行具有反作用，由于文化更替的迟缓性和存在的历史延续性，新的制度往往会由于旧文化的反作用而产生复归，造成“新瓶装旧酒”，在新的制度下仍按旧的方式运行，发挥不了应有的效率，使被购并企业新建的制度成为一具空壳。
企业文化的上述特征使购并中的文化整合复杂化。通常，一个企业或集团应当有相同的主体文化，文化整合的效果直接关系到购并的绩效。如康恩贝对浙江凤凰的重组失败，重要原因之一就是双方文化差异较大而难以磨合。因而，购并中对企业文化进行研究成为必要。
二、 从企业文化角度对购并动因的解释：文化协同和企业文化规模效应
规模效应是促使企业购并的基本原因。购并的规模效应是指企业通过购并而提高效率，达到“1+1＞2”的效果。 对这种规模效应的解释，传统理论大都从经营协同或管理协同角度进行的。所谓经营协同是指由于机器设备、人力、经费支出等方面的不可分割性，购并可产生优势互补而实现规模经济。管理协同则强调不同企业的管理效率存在差异，效率高的企业可通过兼并低效率企业并提高其管理效率而获得规模效益。
经营和管理协同是获得规模效益、推动企业购并的重要因素，但决不是全部。前面的分析已经指出企业文化对购并具有深层次的影响，这种影响正是通过文化协同效应实现的，购并的规模效益不只来自经营、管理的协同，而更来自于企业文化的协同效应。
文化协同是指积极的企业文化由于对某些企业的消极文化具有可输出性而存在规模经济的潜能，因而在购并活动中通过对消极文化的扩散、渗透和同化来提高整体效率，产生源于企业文化的规模效应。通常在企业购并中，规模越大，这种文化协同效应对效率的贡献就越大，但当规模达到一定的程度而超过企业文化的包容力时，由于企业内部各种亚文化冲突的尖锐化而使文化协同效应达到极限，导致平均成本上升和效率下降。因而，同经营、管理协同一样，源于企业文化协同的规模效应也存在一个适度规模（见图1），这一适度规模就是企业购并的上限。
文化协同具有比经营、管理协同更深层的意义，是决定购并双方能否融为一个具有共同目标、相同价值观和利益共同感的组织之根本。它通过影响所有员工的心理和行为而决定着经营、管理整合的效果。两个企业文化协同效应的大小，取决于两方面因素的共同作用：
其一，购并主体自身的文化内涵。企业文化的内涵就是建立一种共同的价值取向、心理趋向和文化定势，形成对内的凝聚力和对外的辐射效应，产生文化的整体功能。企业价值观被企业内外的认同程度越高，则凝聚力和辐射力越强，对外来文化的协同力也越强。
其二，购并双方的文化差异。文化差异决定了双方文化冲突的可能性，影响双方文化的协同效应。由于不同购并选择对象的文化个性不同，从而其与购并主体的文化差异也不同，这就决定了同一购并主体对不同购并选择对象的文化协同效应具有非对称性，双方差异越小则协同效应越强，反之则越弱。这种非对称性要求在企业购并中对双方文化进行深入比较，选择文化差异小的对象以尽可能发挥文化协同效应而获得规模效益。企业之间的文化差异大小主要受以下因素的影响：
1、民族文化、地区文化的差异。 企业文化作为一种亚文化必存在于一定的社会当中，民族文化、地区文化是企业文化形成的基础，其不同必然对企业文化产生决定性的影响。如东西方文化的差异造成东西方企业文化的不同，西方强调个性和创新，而东方更强调集体和稳健，美国式企业文化重于短期内发挥功能，日本式企业文化则更富于长期性、战略性色彩。即使在同一个国家，不同地区如我国的南方与北方、东部与中西部都存在着很大的文化差异，必然在企业文化中表现出来。
2、双方企业性质的不同。不同行业的企业，由于生产、 经营等各方面的差异，必然造成文化的不同，如高科技企业更强调创新，而工厂型企业则更强调稳健。企业所处的不同生命周期阶段，文化也会有所不同，成长阶段常表现为积极的创业文化，成熟阶段表现为稳健的守业文化，衰退阶段则倾向于消极的败业文化。另外，不同的市场形态也有影响，垄断性组织长期必滋生惰性文化，而竞争性组织通常有积极的企业文化。
3、员工素质的不同。企业经营者是企业文化形成的中枢， 其个人素质、偏好及其感召力很大程度上决定了企业文化的个性；感召力越强则这种个性越强，如松下的思想始终无形支配着其企业的文化。经营者个人素质的不同就造成了企业文化的差异。另外，普通职工的素质也决定着企业文化的模式。按超Y理论，职工X倾向越强的企业，如工厂型企业越适合于集权式文化，不易与积极创新的企业文化相协调；而职工的Y倾向强的企业如科研机构越适合于分权模式， 不易与保守的企业文化相整合。
4、公司亚文化。企业文化除受民族和地区文化、企业性质、 员工素质等主要因素影响之外，还受企业的主管部门、主要债权单位、地方政府等等多种因素的影响而呈现出多元性。除了一定时期内处于主导地位的企业文化外，还有一些次要的、小范围内存在的亚文化，如各种非正式组织文化。亚文化是企业之间文化差别和引起文化冲突的重要原因。
以上两方面因素的共同作用，就决定了两个企业之间文化协同效应的大小。通常购并企业的文化越强烈、双方差异越小，则协同效应越强，越能获得购并的规模效应。
三、从文化协同角度对购并对象选择的思考
1997年末，长春发生了一起“恒和兼并长春拖拉机厂”的案例。该厂建于1958年，是我国1000家大型国企之一，但进入90年代以来年年严重亏损，生存难以为继。为此，长春市政府介绍恒和企业集团予以收购，并在高层之间进行了洽谈。但出人意料的是，当消息走漏之后，长拖职工纷纷嚷着“个体户要兼并咱厂啦”、“我们宁可不开支，也不给私人干”。民意调查显示，67%的职工反对这起购并。究其原因，他们并非反对被收购，而是反对被恒和这样的企业所购并，因为恒和是以个体美容业起家的，而长拖是历史悠久的国营大企业，职工对国企的“铁饭碗”仍是依依难舍，对私企兼并国企感到难以接受。
这个案例中，阻碍购并的并非传统的经营或管理因素，而是一种典型的改革开放后国企和私营企业之间的文化冲突，正是老牌国企长期形成的保守封闭的企业文化限制了这起购并行为。由此可见企业文化对于购并的重要程度。
但是，在当前的购并对象选择中，仍存在对企业文化的严重忽视，主要表现如下：
1、政府行为与强强联合。 由于优势企业各有自身独特的企业文化，且各具优势，因而极易产生冲突。尤其是我国目前很多购并行为是政府行政拼凑的结果，片面强调规模，人为将一些大企业绑在一起，而非市场自发的选择，矛盾复杂化增加了文化磨合的难度。
2、政府行为和强弱联合。 由于企业文化作用的迟滞性和深层次性，联合后原有弱势企业文化可能会在较长时期内存在影响。特别是我国目前企业改革过程中出现的“拉郎配”现象，地方政府出于自身利益动机，往往不顾协同的可能性，而将一些亏损企业强加给好企业，企业文化之间的冲突尤为突出，对弱势企业消极文化的同化和整合甚为困难，协调不好则还可能深化和扩展，影响整体的协作效率，甚至拖垮原来的好企业。
3、基于市场原则的购并中对企业文化的忽视。 在当前资本市场比较发达，现代企业制度改革有所进展的情况下，很多企业已经能够在市场上比较自由地进行购并活动，但是出于未能认识到企业文化的重要性，大多数仍片面着眼于经营或管理协同上对购并对象进行选择，很可能会因文化冲突而损害经营和管理整合的可行性和效果。
从企业文化角度对购并对象进行选择，海尔的经验值得我们借鉴。海尔将亏损企业分为两种：“休克鱼”和“死鱼”。“死鱼”是无可救药的，购并反而会拖垮自己；而“休克鱼”指企业硬件很好仅由于软件系统原因处于困境，这里软件系统的重要部分就是指企业文化。在兼并青岛红星电器厂的过程中，海尔首先通过输入文化同化其职工，逐步建立起海尔精神和海尔的运作模式，最终取得了极大的成功。
前面的分析已经指出，企业文化协同效应是产生购并规模效益的重要因素。因而，购并双方文化协同效应的大小就成为购并对象选择的重要标准，应当从前述影响文化协同的两方面因素着手，对购并双方进行深入的比较研究。以求选择的结果能够最大限度的发挥文化协同效应。
首先，我们要对购并主体的文化内涵进行剖析，分析其组成和来源。如其构成的文化基础；是否有明确的价值观和完整的企业文化体系；价值观对内部的凝聚力、被员工认同的程度；价值观能否为社会大众所认同、对外部的辐射力；经理人员的个人素质及对企业文化建设的重视程度；企业形象中的文化含量等等。优秀的企业价值观能够被员工接受为个人价值观并为之奋斗，且对外部有强大的辐射效应，具有强大的生命力和发展空间，购并中易于同化外来文化。
其次，我们要对购并双方文化进行比较，研究购并选择对象的文化内涵及双方的差别性，分析可能产生的冲突及协同的可能性：
其一，由于民族文化、地区文化对企业文化的基础性作用，在企业的跨国或跨地区购并中尤其要注意民族文化、地区文化的差异，这种差异极易造成文化冲突，影响购并双方的文化协同。因而，购并对象选择中应当充分考虑民族文化、地区文化的差异，文化整合应当结合当地的民族文化特点，而绝不能生搬硬套。
其二，企业性质不同对文化的影响要求我们在购并对象的选择过程中，根据企业的不同特性研究其文化特征及购并后整合的可能性，以减少文化冲突。在目前的企业购并中，我们要注意跨行业、跨所有制购并可能导致的文化冲突，尤其要注意国企文化特有的惰性。
其三，重视员工素质对企业文化的作用，在购并对象选择中，根据购并主体自身的文化模式及其对员工素质的要求对购并对象进行比较选择。一方面要注意选择对象的经营者个人素质对企业文化的影响力度，影响越深则意味着购并后要相当程度的保持原有的文化和管理模式；另一方面要注意对普通职工素质的要求。员工素质是企业文化形成和作用的“人”的基础，其差异可能从根本上限制双方的文化协同。
其四，重视企业亚文化的作用，如大量以非正式组织形式存在的利益小集团。亚文化在企业经营顺利时常常为主导文化所掩盖，难以察觉，但一当发生突然事件如购并而危及企业生存时，就极易突显出来，甚至起举足轻重的作用，直接影响双方企业文化的协同效应。在购并对象选择中，我们应充分分析各种亚文化的成因和作用大小，避免落入购并陷井。
其五，购并对象选择中，我们特别要注意选择对象病态文化形成时间长短、累积程度、改变的可能性。形成时间越长、累积程度越深、形成的因素越复杂，则改变的可能性越小，购并中冲突越大，越难以协同。
以上这些因素决定了企业之间文化协同的可能性，构成了从企业文化角度对购并对象选择的基础。此外，在我国目前的企业购并中，还必须特别重视政府行为对市场原则的干扰。政府尤其是地方政府往往出于其复杂的利益动机在购并中充当行政拼凑的角色，因而应当对其予以规范，实现政企分开，使企业能真正按市场原则对购并对象进行选择。
具体操作中，如条件许可，不妨尝试一种先接管后购并的方式。由于文化的复杂性，购并方在购并之前往往难以准确把握与选择对象文化协同的可行性，因而可通过先接管的方式，不注入资金、不进行经营整合，而先输入企业文化，尝试文化整合的可行性，效果好则予以购并，否则可适时撤出。这样既可以完成兼并劣质资产、实现大企业集团战略的目标，又可避免好企业落入购并陷阱、不但未盘活劣质资产反而盘死了原来的优质资产的悲剧。
四、文化重构，实施企业文化战略， 以文化协同提高企业购并效率
企业购并中，随着组织结构的转变，被购并企业的文化也面临革新，一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个解构到重构的过程，这一过程包括三个阶段：
1、比较分析：对购并双方企业文化进行比较， 发掘各自的优势和不足，分析整合的可行性。
2、 沟通融合：采取有效的措施解构原有企业文化的不合理部分，进行初步的整合。
3、创新再造：通过前两个阶段的准备， 选择适当的切入点和目标模式，重构更适合予购并后企业的、融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。
如图2，在企业组织体系中，企业文化处于核心地位， 通过对有形制度和外层的物质系统的作用而决定了整个企业的运作效率。同样，在企业购并中，文化重构由于从根本上决定着组织、管理重构的效率而处于核心地位，直接决定着企业购并的绩效。但是，文化重构不同于组织、管理体制等有形制度的重构。由于文化的潜在性，文化重构过程是潜在进行的，隐藏于组织、管理重构的背后，使人往往难以发觉并认识到其重要性。且文化变迁存在着长期性和滞后性特点，常落后于组织、管理重构，并对组织结构变更产生作用。
企业价值观和员工个人价值观始终保持一致性、为员工提供一个可见的发展空间，是发挥企业文化能动作用的基础。企业发展过程中必须协调好物质系统扩张和价值观的发展，任何价值观都具有时效性和适用的范围，一旦失去其形成的文化基础，就会失去其号召力，因而价值观应当随企业的发展、外部环境的变化而调整的，抗拒变化必然会招致失败。在企业因购并而急剧膨胀过程中，由于短期内溶入了大量新的员工和文化特质，必须对其进行消化吸收、对原有企业文化进行发展使之为全体员工所认同。否则，一旦急剧的膨胀超过了文化的同化能力则会导致失败。因而，企业购并首要的和根本的问题就是文化的重构。
出于文化重构的上述特点，我们应建立明确的企业文化战略。文化是无形的，应当以有形的策略予以引导，加速新旧文化的磨合，以尽可能的实现文化协同效应。企业文化战略的根本目的是为了发挥文化协同效应，从而获取规模效益、提高购并绩效。由于每个购并主体和购并对象的文化不同，其战略也应有所不同，但都应以文化协同为根本出发点。因而，企业文化战略应当建立在对双方文化个性具体细致的比较分析基础上，选择合适的切入点和目标模式，具有现实的可操作性和各方面的战略的协调配合。好的战略是决定企业文化整合效果的关键，它决不仅仅是几句响亮的口号，而是长期坚持的结果，要求有始终如一的精神，从细微处着手，如松下公司对新员工的培养。
结束语
改革开放带来了东西方文化、传统与现代文化的交织与冲突，并在企业等各种组织中有所体现。本文从企业文化角度对购并绩效进行了分析，但购并是个复杂的过程，企业文化只是其一个方面，我们同样不能忽视传统理论所强调的经营协同和管理协同。购并整合是多层次的，只有从经营、管理、文化等各个方面作手，才能充分发挥各方面的协同效应，从而获得整体的规模效益。
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