领导力的透明度，本文主要内容关键词为：透明度论文,领导力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如今，领先企业都把“透明度”作为赢得投资者、员工和顾客的信任及忠诚度，进而提升利润的关键。透明度不仅仅是一种有效的政策，更是一种强大的领导力；经理人应当学习和掌握这种工具，让自己、也让自己的组织变得更值得信任、更具竞争力。
三种行为提升“透明度”
做到百分之百诚实。觉得自己很诚实吗？每个人都会说是。然而，你要真是一个绝对诚实的人，那可就是珍稀动物了。在一项由“快公司”进行的调查中，93%的被调查者承认自己在工作中“经常性或习惯性”地说谎。在领导力评估中，13000名同级和下属认为他们的领导不够诚实，也缺乏道德感。就算领导者认为完全地开诚布公这不利于有力的管理，那么至少一定要表现出对他人的尊重与关心。比如，决定不让下属分享信息时，基于诚实的原则，他们应该这样表示：“我现在不能马上告诉你，我所能说的就是……”
放下戒备心。要知道，只有当员工亲身感受到领导人的个性、价值观与立场时，才有可能真正地信任他。聪明的领导会采取“接触”策略与员工展开沟通，这样的做法有利于领导风格透明化的实现。随意的对话与轻松的玩笑，其实具有很大的潜在价值。以下各条可以帮你进行对照，看看是否给了他人了解你的机会：“与各个层次的人士交流时，我都会让大家感到很放松。”“我了解同事与下属的个人兴趣。”“正式会议开始前，我常会与同事的行政助手聊上几句。”“如果别人有什么麻烦，通常我都会知道。”
以适当的方式宣布坏消息。美国海波龙软件公司首席行政官桑顿曾接到一个任务，要让公司减少6900万美元的开支，并且想办法盈利。于是，公司别无选择，只有裁员。而当公司做出最终决议2500名员工中的10%必须走人后，摆在桑顿面前的无疑是一个巨大的挑战，那就是：如何以最适当的方式实行裁员。她回忆道，“要想波澜不惊地完成这个任务简直太难了。”当时，海波龙选择了一种与众不同的方式。首先，它提前八个星期宣布，公司将会裁员。由于从一开始就采取了透明的做法，公司能够从经理处得到有益的反馈，因为经理将最终向其下属宣布被裁的消息。此外，这也是给留下来的员工一个机会，让他们表现出对离去者的尊重。”如果一些敏感、有争议或者具有潜在伤害性的信息未能适当地发布，人们可能会感觉被出卖，甚至怒火中烧。这样一来，信任感会被颠覆，而人际关系也将受损。对于大多数领导者来说，发布坏消息是很难的，有人甚至会选择沉默。而对受众来说，通常希望坏消息能以真实、直接的方式传递出来，带着人情味，也不要藏藏掖掖。
当你宣布坏消息时，要尽量亲自去做，并且牢记以下原则：尽可能多地提供信息，信息的缺乏可能使员工对未知情况感到恐惧。允许员工提问题，预测他们可能提出的问题，并尽可能坦诚地回答。
刚柔并济，巩固透明领导力
出色的领导者在实行“透明领导力”时，会兼具爬行动物强硬的一面和哺乳动物温情的一面，来巩固“透明领导”的有效性。
南非圣公会首位非裔大主教图图，是一位出色的哺乳动物型领导者。信徒们对他崇拜有加，他也向信徒们撒播温暖和快乐。美国最大的公寓房地产投资信托公司的现任CEO尼泽卡特，则是爬行动物型领导者。他具有敏锐的财务头脑，由他掌管资产负债表，任何细节都逃不过他的双眼。
领导者必须具有爬行动物的特质，因为企业处在一个充满竞争的环境中，时刻面临生存的挑战。领导者也必须具有哺乳动物的特质，因为企业是由人组成的，他们掌握着组织需要的知识，并且渴望激情、挑战、成就和被认可。更重要的是，这两者的刚柔并济，正是透明领导力能有效执行的保证。
康明斯发动机公司前董事长兼CEO沙驰，是一位具备这两种特质的出色领导者。他为公司制定了一套引人注目的竞争战略，该战略要求对康明斯公司进行重大变革。他精通数字，并能与公司里的每个人进行很好的交流。他性格坚定、沉稳，并仔细关注他所遇到的每个人。沙驰具有超强的调节能力，他能够在了解到公司市场份额前一周出现下滑之后，仍然镇定自如地欢迎新员工，与实力强大但心存不满的经销商进行会谈，并解雇公司高管——而这一切都会在他享用午餐前完成。
只有强硬才能生存下来。在充满威胁的环境中，所有企业都面临生存的挑战。很少企业能长青百年以上。只有最老练的领导者才能在日复一日的失败威胁中生存下来。
在康明斯发动机公司，员工每天要生产将近500台重型发动机。他们每天为公司创造600万美元的收入。员工视康明斯为一家大型、实力超强、能够永续经营的企业。而公司前董事长米勒却有独到见解：“有时我为公司得到大量的发动机订单惊诧不已，而且我会想这些订单有可能很快就会消失。”这才是领导者应具有的健康心态，因为成功有可能转眼即逝。
强硬有助于赢得权威和信任。每个岗位都伴有一定的权威。但如果领导者不愿意行使权威，权威就毫无价值。领导者必须准备自信地，而不是粗鲁地行使权力，以维护其权威和获得的信任。
强硬有助于确保强势管理。对成功的领导者而言，意志坚定、严苛管理是至关重要的。很多领导者之所以失败，往往就是因为他们没有制定和控制好财务预算，他们对员工的不良行为和马虎大意视而不见，他们无法使企业准时运作。
当郭士纳接任困境中的IBM的CEO一职时，他的理念令公司上下震惊不已：IBM不需要愿景，只需要更好地执行。最终，他提升了公司的执行力，设立了新的愿景，并创造了一个全新的IBM。
爬行动物型领导者必须强硬，但是，最聪明的领导者，一定是懂得如何适时展示“哺乳动物”的特点的。二者需要再辅以“透明领导力”，才是正确管理、领导企业的正确之道。
三个杠杆撬起领导力
大局观。杜邦公司是世界上最优秀的公司之一。该公司追求卓越的承诺，可以被归纳为一个简单的问题：你的公司理论上可以达到怎样的水平？这正是杜邦公司关于绩效和创造力的衡量标准。当杜邦的某位员工或者某个团队，在为新项目设定绩效目标的时候，不管其目标是缩减成本、提高质量还是扩大市场渗透力，他们总会问这样的问题：“理论上可以达到怎样的水平？”这样的提问方式，可以打开视野，让你能够看见围绕在你的目标和计划周围的更广阔的世界。这正是：会当凌绝顶，一览众山小。
二分法领导影响力。伟大的领袖都是二分法大师。在企业经营和公司管理过程中，二分法都有着广泛的用武之地。你可能会经常听到自相矛盾的声音：有人告诫你“必须从严管理”，但有的人却说“我们必须灵活”。问题就来了：“你怎样才能做到二者兼顾？”领袖会回答，是的，我们会做到二者兼顾。对于目标和承诺我们要做到坚定不移。但同时，实现目标、兑现承诺的方式和途径则可以有一定的弹性和创造性。这样，你就可以看到两个对立面各自的功用。包括之前的“哺乳动物”和“爬行动物”。有人说“绝不允许失败”，但也有人说“失败乃成功之母”。答案是：在尝试新事物时，失败的确是成功之母，但是应该避免犯同样的错误。有人说“你必须当机立断”，但也有人说“你必须听取他人的意见”。答案是：领导者应该开诚布公地听取智囊团的意见，但是有时也必须有勇气当机立断地接受或拒绝他人的意见。有人说“领导者应该有权威性且有影响力”，但也有人说“领导者应该谦逊”。答案是：要他人有所改变，你必须首先以身作则。
共识，或者达成一致，是个人投入的延伸，它涉及到你所依赖的以及依赖于你的其他人。一旦达成一致，人际关系管理及其结果都会出乎意料地容易起来，你的透明领导力也将更富有说服力。而如果没有达成一致，那么管理任何事情都将是一团乱麻、碍手碍脚、令人沮丧且效率低下。
下次当你面临人际关系难题或绩效问题时，可以参考以下两段话：
在没有达成一致的前提下：“达比，我们之前的协议是怎么说的来着？哦，我们还没有达成一致，对吧？那么让我们来讨论一下。如果我们相互支持对方工作的话会有哪些好处呢？一旦我们双方达成一致，我们将能够根据我们的协定有效地开展工作，从而真正地互相支持，把工作做好。你觉得如何呢？”
在达成一致的前提下：“达比，根据我们双方之前的协商，在这种情况下，我们各自的职责有哪些呢？我们有没有达到协定的要求呢？我们应该怎样做才能按照之前的约定履行我们的协定，并且保持下去呢？”
作为领导者，你能否成功将透明领导力的威力最大化，很大程度上就取决于你能否掌握和运用这三个杠杆，将绩效提高到一个新的水平。
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