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“厂务公开”出效益
为了搞清石家庄天同拖拉机有限公司（简称石拖）把“厂务公开、民主监督”作为一个重要突破口，进行“第二次创业”，使企业逐步走出困境的具体情况，我们到这个企业作了专题调查。
一、“厂务公开、民主监督”是怎样搞起来的？
石拖的“厂务公开、民主监督”，是在扭亏兴厂过程中逐步完善和发展起来的。
石拖创建于1974年，是国家定点生产拖拉机、农用运输车的大型骨干企业。1988年进入中国机械行业50家最大经营规模工业企业，曾连续四年跨入全国500家最大工业企业行列，小拖拉机产量、 销量和质量连续三年获全国同行业第一名。90年代初，由于农机市场疲软、原材料价格上涨、工厂管理滑坡等多种原因，企业一度陷入困境。到1994年，累计亏损8000万元，是当时石家庄市第一亏损大户。全厂职工情绪低落，人心涣散，企业处于破产边缘，先后有470多人愤然调离企业。
1994年6月，工厂的新领导班子上任后，着手谋划扭亏兴厂大计。 厂领导分兵两路：一路由厂长谷全诚带队“闯关东、走西口、下江南”；一路由党委书记刘立柱带领在厂内找工人、干部出主意、想办法。结果，谷厂长他们跑了16个地方，也没能为石拖找到出路，倒是一位老总的一句话大大刺激了他。那位老总说：“你们是传统观念，所以是传统的结局；我们是改革开放的观念，所以是改革开放的结局”。当时谷厂长想，难道国企真的比不过乡镇、私营和外资企业？我是国企人，国企是国家和人民的命根子，我们得争口气，决不能让国企在我们手里垮掉；就是拚上这条命，也要把国有企业搞上去。
他们回到厂里和刘书记一碰，想到一块去了：“不靠天，不靠地，只靠自己救自己！”在企业靠自己，就是要老老实实地依靠工人。于是，他们把厂子的情况如实地向全厂工人和干部讲了。结果，全厂沸腾。誓师大会上，一个十来岁的孩子，把1000多个孩子损献的1030.13 元钱送到了谷厂长手里，说是支持石拖第二次创业。接过钱，谷厂长已泣不成声。在场的多数人，都感动得下泪。几千人举起拳头宣誓：“我是石拖人，石拖靠我发展， 我靠石拖生存！ ”很快， 全厂工人、 干部集资2500多万元。从这里，厂领导和干部们进一步看到了工人的力量。于是，“厂务公开、民主监督”便逐步开展起来。
二、“厂务公开、民主监督”的主要内容
这个企业的“厂务公开、民主监督”，紧紧围绕群众最关心、反映最强烈的热点问题，围绕涉及职工切身利益和企业发展的事项，围绕容易引发矛盾和滋生腐败的问题逐步展开，主要有“十公开”。
第一，企业年度目标任务公开。包括企业发展规划，生产经营目标，为职工办实事、办好事的承诺兑现等。
第二，企业重大决策事项公开。包括企业转机建制，产品结构调整，重要的基建、技改投资，重要工程项目招标，企业兼并等。
第三，业务招待费使用情况公开。将业务招待费用指标分解到人，实行超支自付。
第四，民主评议总厂和中层干部公开。包括评议标准、评议程序和评议结果公开，中层干部任用条件、任用程序、民主推荐、任免结果公开。根据测评要求，对职工不满意的干部坚决撤换。
第五，企业领导干部廉洁自律情况公开。包括领导干部个人收入、重大事项、交通通讯工具的使用和话费补贴、差旅费用开支、民主生活会情况等。
第六，住房分配公开。包括建房或买房的数量，分配、出售住房的政策，申请人的基本情况等。
第七，职称评聘及工资晋升、奖金分配公开。包括职称评聘的政策、条件、指标，评定程序和最后确定的人员名单公开；干部职工工资晋升政策、条件及批准晋升工资人员名单公开；工资奖金分配方案、分配政策、分配过程、分配结果公开。
第八，企业劳动用工情况公开。包括招工的政策、数量、条件、被录用人员名单，职工转岗分流的政策、方案、人员名单和安置情况公开。
第九，物资供应工作公开。包括建立供货关系的前提条件公开；样品的检验标准、检验程序和检验结果公开；小批试供的程序、结果公开；择优选点的标准、程序、评价结果公开；供货厂家的综合质量（包括实物质量、服务质量价格和资金承受能力等）评分结果公开；各供货厂家的可供货量和回款额度公开；对给石拖做出特殊贡献的厂家照顾公开。
第十，与职工切身利益相关事项公开。包括计划生育二胎指标、户口农转非等方面的政策规定、条件及办理结果公开。
为了保证“十公开”落到实处，他们及时建立了一套相应的运行机制。
一是建立“党委统一领导，各业务部门具体承办，纪检监察、工会组织协调，群众积极参与支持”的运行机制。成立了由党委书记任组长、工会主席任副组长以及有关部门负责人组成的厂务公开领导小组。下设7个工作小组，分别负责各项具体工作。
二是坚持开好职代会。职代会每半年召开一次。厂务公开中的许多内容都必经职代会，职代会对有关事项的审议结果及时公布。
三是举行厂情发布会。每季度向职工代表通报一次企业生产经营情况、执行职代会决议情况以及落实厂务公开的情况，并通过广播、电视、厂报、公开信、告示等形式，随时公开，接受职工群众监督。
四是建立公开栏。主要公布厂务公开领导机构，单项公开事项的办理部门、人员、有关规定和举报电话，公布“十公开”的所有内容。公开的时间根据群众关心的程度而定。招待费使用、年度目标完成进度、民主评议干部结果、干部廉洁自律情况等，一般半年公开一次；其它内容根据情况按月或按季公开。职工住房分配、工资晋升、职称评聘、劳动用工等内容一般伴随工作进度随时公开。
为了保证机制的健康运行，他们采取了四条监督措施。
首先，成立了由工会主席任组长、纪委副书记、工会副主席为副组长的厂务公开监督小组，成员由有关部门及职工代表组成。负责检查监督公开内容是否真实全面，群众反映的问题是否得到解决。
其次，在厂门口醒目位置设置了“厂务公开、民主监督”意见箱，纪委指定专人定期收集群众意见，及时督促有关部门解决；向50多家供货厂家发出了《实施供应公开制意见及要求反馈表》，恳请各外协厂家对石拖的厂务公开给以监督和配合。
第三，明确责任，严格考核。对厂务公开涉及到的业务部门和人员，都提出明确的责任和要求以及相应的处罚办法，并做到与工资奖金挂钩。
第四，制定了《厂务公开实施细则》，对每项公开的内容、形式、程序、主办部门、责任人、监督部门、监督方法作出了具体规定，使其具有较强的可操作性。同时，建立了公开档案，将每次公开的内容、时间、承办部门、人员和对问题的处理结果，整理成文，保存备查。
三、实行“厂务公开、民主监督”的效果
石拖实行“厂务公开、民主监督”之后，效果越来越明显。概括地说，主要表现在以下几个方面：
1.促进了全心全意依靠工人阶级方针的落实。刘立柱书记说：“‘厂务公开、民主监督’就像一座桥梁，或者说一艘渡船，有了它，不少事情都好办了。例如如何依靠工人办企业，以前也挂在嘴边经常讲，但具体操作起来，觉得载体不太多，抓手不太硬。有了‘厂务公开、民主监督’，就好办多了”。他们认为，具体地说，一是能够让职工尽快地知厂情，为实行民主管理打下良好基础。二是促进了以职代会为基本形式的民主管理制度建设，使职工能够参与企业的决策、管理与监督。石拖的厂门自70年代建厂，从未改造，比较窄小、破旧，厂领导曾计划投资50万元搞扩建。在厂情发布会向职工代表通报后，有位代表提出，目前工厂还处在困境中，应该把有限的财力集中到发展生产上。这得到广大职工的赞同。厂领导当即采纳了职工的建议，取消了扩建大门的计划。三是保障和维护了职工的合法权益，提高了职工的生活水平。
工人房建勇、张文敏、王德臣、陈淑云说：“实行‘厂务公开、民主监督’以后，厂子的情况我们心里有数了，工人说话管用了，大家的气也就顺了。这样，大家的劲头就足了。办好国有企业，关键是使工人、干部把厂子的事当成自己的事，也就是说要有责任感，要有事业心。现在大家不仅不怕苦不怕累，而且主人翁的责任心都增强了。”100余名职工利用业余时间改造旧沙库，拆除旧砖8万块，硬是用大锤， 一锤一锤地砸碎了10道钢筋水泥墙，按时完成了会战任务。当时在石拖实习的河北科技大学的学生说：“如果不是亲眼所见，我们真想不到今天的国企职工还有这么大的工作热情和干劲。”
2.促进了国企党组织政治核心作用的发挥和党管干部原则的落实。“厂务公开”由党委统一领导，不仅保证了“厂务公开、民主监督”的正常运行，而且体现了国有企业党组织的政治领导。首先，厂务公开把党内监督和职工民主监督有机结合了起来，使对企业领导班子的监督得到了加强；其次，厂务公开为国企党组织参与重大决策提供了有效途径；第三，由于在对中层干部的任免上坚持民主推荐和厂领导推荐相结合，然后由党委统一考核，使党管干部的原则和加强企业管理统一起来，这就为发挥企业党组织在人事管理和企业发展中的作用闯出了路子。
3.促进了勤政廉政建设。1995年，他们在组织职工代表评议干部时，大家对五名中层干部意见较大，建议调整。厂里采纳了职工的建议，将其中两名予以免职，另外三名做了调整，及时清除了不合格干部。在职工的建议下，他们还恢复了干部参加劳动制度。这个厂的领导干部每年参加劳动都不少于48天。他们还制定了《厂级领导干部行为规范》、对干部的“十个免职不商量”等制度，规定：凡利用公款、公车钓鱼，用公款进营业性歌舞厅的干部，可以不经任何会议研究，对其进行自行免职处分，等等。这样，大大激发了大家的积极性。不少干部忘我工作，大干苦干，其干劲和责任心都是私营企业主根本无法比拟的。例如齿轮厂厂长王树国，为带领职工完成突击任务，连续5天加班加点， 最后一天24小时连轴转，因劳累过度晕倒在车间里。这样的人物还有不少。厂领导以身作则、率先垂范，所做承诺条条兑现。总厂9 位厂级领导全部骑自行车上下班，无一人住房超标，无一人用公款装修住宅。1996年7月，由于客观原因未完成当月学邯钢计划指标， 全厂职工按规定工资下浮5%。厂领导提出加大对厂级干部的下浮力度：厂长工资下浮40 %，党委书记、常务副厂长下浮30%，其他厂级领导下浮20%。由于领导班子勇于接受监督，严格要求自己，受到了工人们的赞扬。干部们说：“‘厂务公开、民主监督’不仅给职工一个明白，还干部一个清白，而且挽救了一些干部，提高了一些干部。如果没有监督，好人也是有可能变成魔鬼的。就拿公司领导坚持骑自行车上下班，参加生产劳动来说，没有民主监督是不可能坚持下来的。”
4.促进了企业民主政治建设。在实行厂务公开的过程中，他们坚持把扩大基层民主同企业经营管理结合起来，避免了空谈民主的弊端，使民主参与、民主监督、民主管理进一步具体化，推动了企业决策的民主化、法制化建设。
5.促进了现代企业制度的建立和企业改革的深化。由于扩大了民主决策的范围，大大减少了决策失误；由于扩大了民主监督的范围，监事会的力量得到加强，企业内部监督约束机制为之强化；由于企业的阶段性任务明确，减轻了厂长（经理）动员群众的工作量，提高了经营管理水平。以质量管理为例，仅1995年上半年，就经民主监督查处质量事故责任者30人次，其中二人被解除了劳动合同，二人被调离岗位，12名中层干部受到处罚。职工们说：“不管他是什么人，谁在质量上砸石拖的饭碗，我们就砸谁的饭碗。”这样，就使管理水平有了明显的提高。
6.实行“厂务公开、民主监督”，促进了经济效益的提高，推动了企业的全面发展。实行“厂务公开、民主监督”的1994年当年，他们就实现了扭亏；1995年，产销量在全国首次突破10 万台大关， 实现利润1720万元；1996年，实现产销量14万台，利润1058万元；1997年，产销量14.05万台，利润1078万元。职工年人均收入由1993年的3000 元增至1997年的9200元。1997年9月， 石拖先后兼并了严重亏损的石家庄汽车制造有限公司、石家庄市柴油机厂、石家庄市轻工机械厂、石家庄市钢圈厂等4家企业，组建了天同集团有限公司，形成了拥有固定资产17.6亿元，职工1.2万人的河北省支柱型企业集团。然而， 对四个严重亏损企业的兼并，使他们背上了5亿元的债务和1.7亿元的累计亏损额。实施兼并以来，集团通过“厂务公开、民主监督”和深化改革、调整产品结构，1997年当年减亏3500万元，全面完成省政府下达的各项经济指标；1998年上半年已实现减亏1374万元，为实现石拖人的奋斗目标——建设全国大型综合农机企业集团奠定了基础。
今年8月， 河北省委书记程维高在石拖现场办公时指出：“实行‘厂务公开、民主监督’，是深化国有企业改革、建立现代企业制度，特别是落实监事制度的一个重要组成部分，是扩大企业民主，加强民主法制建设、依法治厂的一个重要方面，是全心全意依靠职工群众办企业、调动广大职工主人翁责任感的一种重要形式，是从源头上防止企业领导干部和企业经营管理人员滋生腐败、防止国有资产流失的一种重要措施。”他提出，从今年第四季度开始用三年时间，在河北省国有企业和国有控股的股份制企业中全面推广“厂务公开、民主监督”制度。
石家庄的工人们说：“我们工人很希望所有国企都实行‘厂务公开、民主监督’因为这是搞好国企的突破口之一，这是一条正路、一条出路啊！”
信心、措施与政策支持
金星制笔公司是一个已被列入破产名单的国有企业，通过调整班子，转换思路，加强管理，恢复了信心，再现生机。而同时，生存发展环境上的缺憾与不足，又使其像被束缚着翅膀的雄鹰，难以自由翱翔。这种案例值得我们关注国有企业命运的人认真思索。
马鞍形发展轨迹反映着国有加工企业的一般命运
北京金星制笔工业公司是国有大型二类企业，辖金星制笔厂等6 个单位。在计划经济条件下，中国制笔业形成了“南有英雄，北有金星”的格局，金星金笔曾经有过自己的辉煌。但是，进入90年代以来，由于领导不力、管理不善、适应不了市场经济的要求等原因，该公司连年亏损。到1995年6月，负债已达1.5亿元。生产难以正常进行，职工和离退休人员工资数月不能按期发放，自1990年以来拖欠医疗费高达数百万元。人心涣散、怨声载道，企业濒临崩溃边缘。因此，它被列入1995年北京市企业破产试点的名单。
在这样的情况下，市一轻工业总公司怀着试一试的想法，调整了公司的领导班子，把在扭亏方面颇有成绩的肖宇航同志调到该公司任董事长兼总经理。公司新的领导班子针对原来存在的问题，采取了一系列措施，使公司在1995年当年扭亏，1996年出现90年代以来的首次盈利，实现利润50万元，1997年达100万元。从1995到1997年， 全员劳动生产率提高52%，资产负债率下降5个百分点，清偿历史陈账1012万元， 弥补亏损1686万元，注入下属企业资金2343万元。目前，整个公司管理有序，凝聚力增强，市场营销找到新路，产品开发连传捷报。这个拥有国际驰名品牌的国有老企业，正在市场经济的风浪中找到自己的感觉，重振昔日的雄风。
越是在困难的时候，越要看到自己的优势，树立搞好国有企业的信心
要使亏损企业走出困境，必须首先清除人们心中的阴影，使他们树立起信心。金星的复苏就是从树立信心开始的。新班子上任后的第一件事，就是组织大家学习讨论江泽民总书记在上海、长春等地关于搞好国有企业的讲话。用企业职工的话说，“我们当时是带着感情学的！”通过学习讨论，大家认识到，党中央高度重视国有企业的地位和命运，对搞好国有企业不仅有决心、有信心，而且有一整套部署，社会上所谓“国企无望”、“中国搞私有化才是出路”的观点是没有根据的。“我就不信搞不好国有企业”，这是肖宇航的一句名言，也是金星职工在逐渐找到信心后达成的共识。
金星公司工会主席说，国有企业固然暂时遇到了一些困难，但是经过几十年的积累，也有自己独有的优势，如：规模大，资产存量雄厚；信誉好，无形资产潜在价值大；职工队伍相对稳定；坚持以人为本；技术含量高等。在政治方面的优势更是不可比拟的。只是因为领导不力、机制不活、职工的信心低落等等，才导致抱着“金饭碗”饿肚子。只要看到并发挥这些优势，国有企业就一定能够搞好。
找准症结与突破口，对症下药，是走出困境的关键
决心下定了，对策从哪里来？必须找出症结，选准突破口，对症下药。
金星原来的问题主要有四个：一是班子存在一些问题，群众怨气很大。二是管理松弛，导致实质上的奖懒罚勤，不能充分调动人员的积极性。三是产品落后，几十年一贯制，老面孔不变，缺乏生气。四是市场问题，没有独立的营销渠道，依赖国有百货批发部门，先卖货后给钱，结果让“三角债”把企业给拖垮了。
针对这四个问题，新班子深入群众，听取职工的意见和要求，完善有关制度，从自身抓起，以身作则。有两件小事，让职工现在提起来都感动。一件是新班子上任不久，决定把车队前面的空地开发成停车场。头天下午宣布决定，第二天一大早，来上班的职工就远远地看到公司总经理肖宇航在那里捡砖头，清理场子，已经干得满头大汗了。另一件事是，当时公司缺乏流动资金，肖宇航把他当律师的弟弟的私人存款借来顶上。从这些平凡的小事上，职工们感到新领导不是那种损公肥私的“败家子”，而是切切实实把企业当成自己的事业，要带领大家大干一场的真正的共产党人。
事实也正是这样，在后来的各项改革中，公司领导都身先士卒，一切要求职工做到的，首先从自己开始。在公司实行“全员营销责任制”后，肖宇航的销售指标最高，他也一直是全公司的销售状元。他带头利用星期天上街直销公司的产品，宣传公司的形象，叫得口干舌燥，丝毫没有总经理的架子。“其身正，不令而从；其身不正，虽令不从”。领导的垂范，对职工有强大的感召力。正气树起来了，管理上的问题也迎刃而解。
针对产品老化问题，公司下大力气抓技术开发。在根据市场需要改进笔型，提高金笔的附加值的同时，先后开发了高级签字笔、新型多用水笔、彩色喷墨墨水等，有的产品填补了国内空白，比同类进口产品便宜三分之二。为解决市场问题，从对百货公司代销的依赖中解脱出来，建立自己独立的营销体系。他们在加强营销队伍、采行直销制的同时，还制定了全员营销责任制，动员全体职工利用业余时间和所有的社会关系搞营销，宣传金星品牌。现在，在紧张的生产之余，跑学校、站街头推销产品，已经成为金星职工自觉的行为。
职工作为企业的主人，不仅体现在努力干好工作上，而且落实在公司的具体制度中。诚如肖宇航所说，金星振兴所采取的措施和思路，大多来自群众的智慧。金星的职工有实实在在的民主权利。职代会在重大事项、重要任免、重大决策和大额开支这“三重一大”上有重要的决定权。公司建立了领导办公制度，对职工的意见和建议有信必复。职工凭着自己的责任心和工作享有自己应有的各种权利。同时，对企业基于发展的需要所不得不采取的一些如减员增效等措施，相关人员也都以大局为重，平静地接受现实。 两年多来， 公司先后裁减和转移安置职工近500人，没有发生任何大的矛盾。
目前，金星的机制已基本理顺，到处是生机勃勃的兴旺景象，如能照常发展，定然前景无限。
让希望变成现实，需要为国有企业发展清除障碍
目前，制约金星公司迅速腾飞的因素主要有：
1.债权、债务问题。其中有1.1亿元的银行贷款和复杂的三角债。这些大都是多年来甚至十几年前遗留的产物。近两年情况好转后，金星公司虽已尽力清偿了1012万元的债务，但彻底清偿仍需要企业进一步的发展，然而债权人接二连三的起诉，常常使公司的帐户被冻结，直接影响正常的生产经营。政府有关方面如能协助企业逐步解决这些问题，对国企无疑是一个有力的支持。
2.人员老化，社会负担沉重。金星公司现有在职职工1037名，其中35岁以上的占90%以上，30岁以下的青工仅占2%。 在职职工与退休职工比例为1∶2.5。因为公司处于恢复和爬坡阶段，工资待遇低，招到大学生和青工很难，因而公司发展面临后继乏人的窘境。同时，他们希望尽快推进退休、医疗保险社会化改革。
3.税务负担较重。由于在亏损时期欠税较多，虽然近两年金星公司在刚刚有所转机、职工仅拿300元基本工资的情况下， 不仅按时按量交纳当年的新税，而且尽力清交了近140万元的尾欠， 但是有关部门仍把其列入被警告企业的名单，提出“要追究企业主要负责人的责任”等。目前该公司还欠税390万元，企业有信心尽快清交， 但需要一定的时间和理解。现在国有企业在很困难的情况下，还承担着北京市财政收入的绝大部分，是政府的基本支柱。如何体谅它们的苦衷，保证它们的发展，是政府不能不考虑的事情。我们调查金星公司时的深切感受是：税要征、要催，但要考虑到有利于企业的再发展，要留有余地，要采取理解和帮助的态度。
4.亟须外贸进出口权。金星品牌国际驰名，公司新开发的高附加值产品适合在国际市场销售。但由于没有独立进出口权，公司业务受到很大制约。现在许多私营企业、外资企业都有外贸进出口权，而不少国有企业却束缚重重。因此，亟须调整政策，使国有企业也能尽量享有非公有企业所享有的优惠，使它们在平等的条件下展开竞争。
我们相信并期望金星公司再展雄风。但是，我们更希望从金星公司发展变化的喜与忧中，有关方面能够看到国有企业之所急所需，拿出切实的措施，为它们的转机和腾飞创造有利的环境和条件。只有两手相互配合，才能奏出响亮而优美的乐章。
一个破产企业是怎样搞活的？
呼和浩特市三角有限责任公司的前身呼和浩特市橡胶厂，曾是一个拥有1.5亿元资产、2200多名职工的国家定点生产轮胎的企业， 其鹰牌轮胎为全国知名品牌。但由于改革滞后、管理不善、产品结构不合理等原因，从1994年开始连年亏损。1995年将鹰牌商标以200 万美元卖给了美国一家轮胎生产企业，勉强维持生存。1997年11月终因负债累累，资不抵债宣告破产。1998年4 月山东三角集团跨地区整体收购了该厂，组建了呼和浩特市三角有限责任公司，6至10月便累计实现产值4501 万元，销售收入3400万元。
同一个企业，所有制（现在仍然是国有企业）没有变，设备没有添，职工没有换，生产方向没有转，为什么能在短短的时间内起死回生呢？
公司总经理朱建设认为：“有些国有企业搞不好，不是所有制问题、产权问题，主要是经营管理太松弛。所以，加强管理是搞好国有企业的关键。”
为了强化管理，搞活企业，公司领导班子在认真分析企业现状的基础上，采取了以下步骤。
一、使职工重树信心
原企业在破产前已停产一年，设备锈迹斑斑，管道冻裂、厂房破旧、垃圾满院。1998年5月，山东三角集团派出由朱建设等4人组成的领导班子接管企业，立即进行生产前的准备工作。他们召集职工上班，组织义务劳动，昼夜检修设备和动力管线路，对车间、仓库等进行清理、修缮。公司领导工作不计时间，节假日不休息，不装修办公室，不添置办公用具，把三角集团投入的1100万元资金用于启动生产。管理人员在办公楼粉刷时仍然坚持办公。工人一看干部们这样干，便加班加点清洗修理设备。他们6月份开始试生产，7月份产值达到了原企业最高水平。如今，厂房粉刷一新，窗明几净；车间内设备油漆如初，物品定置摆放，黑板上是生产指标完成情况；厂区绿树葱葱，道路整洁，厂门口刮鞋的铁铲子（原来进车间后，鞋底粘上胶，出门时要用铁铲子刮去）没有了。有位退休工人说：“厂子几十年来都没有这么干净过。”
环境的改变、管理方式的更新，尤其是公司领导们的言行，使职工重新树立起搞好国有企业的信心，原来持怀疑态度的人也积极投身于工作。
二、推进企业制度改革
改革生产组织体系，精简经营管理机构。本着精干、高效的原则，公司把原来的10个分厂改为7个车间，原有的24个管理科室改为8部1 室，管理人员由219人压缩到111人。精减下来的管理人员充实到生产第一线，对不能适应一线生产的，则在企业内部接受培训。对干部和管理人员的任用，坚持以德、能、勤、绩为标准，在全公司范围内进行公开选拔和招聘，做到能者上，庸者下。目前公司111名管理人员中，有69 名是从工人中选聘的。
改革用工制度，实施下岗分流，减员增效。根据设计生产能力核定劳动岗位，定岗定责。通过实行考试考核、双向选择、竞争上岗、择优录用的方法，从原在岗的1900多名职工中选择了935 名职工走上管理和生产岗位，对其他人员实行分流。435名职工进入公司再就业中心， 每周培训三天，每月领取175元的生活费，经培训合格后逐步上岗；500名职工退休，一次补交清养老保险金近300万元；市政府接收安置377人。现在900多人的产量超过了过去2000多人的产量。
改革分配制度，实行计件工资加奖金。打破原有的档案工资制，根据公司的生产特点，依据不同部室、车间、岗位的技术要求、劳动强度、生产环境，划分了三类工资级别，将企业效益与职工个人贡献挂起钩来。按照不同的岗位、职责把工资分为30个档次，作为计件定额的依据，保证工资、奖金向一线生产人员、苦累险重和技术含量高的工作岗位倾斜，多劳多得。按规定，完成任务不好的职工每月最低工资低于原企业236元的月平均工资，完成任务好的每月最高达到1000多元， 拉大收入差距。原来包胎工序每人每天只能包30—40条，现在平均达到三角集团80条的标准，最高的则达到了120条。 大部分职工月均收入由原来的236元提高到400—500元。分配制度的改革，受到了广大职工的拥护，职工由“要我干”转变为“我要干”，当所在工序无活时，主动到上道工序帮着干。
三、全面加强企业管理
重新确定企业经营战略，走质量效益型的发展路子。公司领导在深入调查研究的基础上认识到，在国内轮胎生产行业强手林立，竞争日益激烈的情况下，规模扩张的路子已经行不通。由此，确定了“不求最大，但求最好；不求最多，但求最精”的发展思路，采取“让开大路，占领两厢”的经营策略，力求在提高质量和生产精品方面狠下功夫，通过特色产品打出一条生路。
狠抓产品质量管理，提高产品的科技含量和质量档次。企业和产品的市场定位问题解决之后，在原来企业设计的商标中，选取具有内蒙古特色的“沙漠王”品牌，作为创全国一流名牌的主攻方向。在引进三角集团关键技术、设备，进行技改的基础上，各部室、车间成立了由技术人员、管理人员、工人组成的“三结合”技术攻关小组，按生产工序找出影响产品质量、违反生产工艺的因素进行全面会诊，相应制定了61条质量升级攻关项目，并把项目指标落实到车间、部室，明确责任人及整改措施和期限。同时，把产品质量和职工报酬挂钩，专门制定了《质量事故和质量索赔管理办法》，超过质量标准的奖，达不到的罚。“沙漠王”轮胎耐久耐磨试验由原来的60—70小时， 在加大负荷后已达到180小时，超过国家A级标准的2倍以上。
加强成本管理，降低成本费用。公司制定了成本目标控制管理办法，定死成本，降者得奖，超者受罚。同时，对部室人员及车间负责人进行培训，让他们了解掌握成本控制的重要性和成本控制的措施，使成本控制走上程序化、标准化、规范化的路子；在公司内开展“节约每一度电，每一块原材料，千方百计降低成本”的活动。通过这些措施，产品成本明显降低，如“沙漠王”轮胎平均生产成本为490 元／套，比1996年同期573元／套降低17%。
坚持“严”字当头，强化劳动管理。制定了《劳动纪律管理细则》和《考勤制度》，并严格执行。不论哪个环节出了问题，从分管副总经理到直接责任者都要按规定承担责任。规定进公司着工衣，职工必须提前15分钟上班，打扫卫生，整理工位；两班交接时按准军事化形式列队交接。要求每一个人干工作都要雷厉风行，一丝不苟，当天应完成的工作决不能拖延过夜；对不按时完成工作的给予经济处罚，对完不成任务者要下岗接受培训。
强化市场营销，增强竞争能力。根据公司的特点，利用集团的销售网络，采取了“代理制”的现代营销方式。对各地的代理商经过筛选，从中选择15个资信好、实力强、有经营能力的作为公司的代理商。代理商除负责销售外，还要根据用户需要，每月20日向公司报下月的需求，公司汇总后依据生产能力进行平衡，按10%的比例进行调整，然后组织生产。在统一管理、统一价格的基础上，规范市场行为，加强售后服务，走访客户，广泛征求用户意见，及时改进产品性能和质量，靠质量、信誉赢得了客户。代理制的实行，不仅迅速打开了市场，而且大大降低了销售费用，销售人员由原来的26人减少为2人， 由此每年可节约销售费用100多万元。
四、着力提高职工素质
公司领导以身作则。山东三角集团派驻呼和浩特市的4名同志， 分别是管理与经营、技术、设备、财务方面的专家，总经理朱建设是山东三角集团副总经理，全面负责经营工作。原厂领导只有党委书记留任。
“一级做给一级看，一级带着一级干”。几个公司领导来呼和浩特市后面对困难，没有埋怨。严格按制度办事，日以继夜地工作，常常在夜间开会形成决议，次日一早便打印下发到职工手里，几个月来没有休过节假日。公司主要领导坐在办公室的时间很少，只要一有时间就到车间转悠，发现问题及时解决。
保持工作透明度。公司的重大决策一律经过党政联席会、总经理办公会、中层干部会、职代会等通过，形成决议后才能执行。领导成员的工资与公司的效益挂钩，接受三角集团总部的监督，遵守当地政府的各项法规。
办实事求实效。开短会，说短话，要解决的问题涉及到哪几个部门，就找这几个部门的负责人开会，当场拍板决定。成型、练胶、压延、硫化等关键工序原来的操作要求与三角集团的标准有较大差距，为使工人尽快掌握，公司领导便通过讲解、实际操作等方式组织职工学习。
多渠道培训职工。为提高工作效率，公司组织职工学习各项规章制度，开展多种形式的思想教育，使之树立“不爱岗等于下岗，不敬业等于失业”的观念。
在启动生产时期，由财务部牵头举办财务管理、目标成本培训班，公司领导、各部门负责人、有关人员共80人参加了学习，为加强内部核算、进行成本管理创造了条件。还进行了岗位练兵，评比技术尖子等活动。在年底前，将相继举办工艺、技术、能源、设备管理、生产管理方面的学习班。
“七一”前夕，在公司特意召开的庆祝中国共产党成立77周年大会上，朱经理就思想建设、作风建设提出了“十个坚持、十个反对”，要求干部树立群众观念，发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，脚踏实地，令行禁止，团结协作，把公司建成一个明星企业。
半年来，公司运转良好。预计到年底产值可达7000—8000万元，销售收入6000—7000万元，利税800万元。计划在今后两年内投入2600 万元进行技术改造，实现产值、利润逐年翻番。
从一家国企死而后生看党委的地位和作用
内蒙古包头市链条输送机械制造有限公司的前身，是包头市链条输送机械制造厂。这家国有企业依法破产后，厂党委高举党的旗帜，充分发挥政治核心作用，以政治优势凝聚人心，带领、依靠全体党员和群众自力更生，不懈奋斗，使企业死而后生。他们的事迹使人感动，也给人以有益的启迪。
一
链条厂建于1956年，是我国大西北唯一生产链条和输送机械的专业厂家。1994年以来，由于经营机制僵化、经营决策失误、管理落后等原因，经济效益急速下滑，连年亏损。到1996年9月底，累计亏损1540 万元，资产负债率高达130.99%，被迫停产，原厂长辞职离去。
1996年10月下旬，总公司任命链条厂党委副书记裴秀梅同志任厂党委书记兼厂长。上级党委向她交待：“你的任务主要是保一方稳定。要充分发挥自己的人格力量，努力打开工作局面”。好心的同志劝她：“小裴，你年轻，别太傻了，接这么个烂摊子，当个破产厂长做受罪的官，以后怎么办，何必呢？”
裴秀梅是回城女知青，1976年进入该厂，当过工人、描图员、销售员、团委书记、政工科长，1991年起任厂党委专职副书记。对这里的一草一木，她都非常熟悉。她想，企业以后肯定要破产，因此这副担子是非常沉重的。面前只有两条路：一条是咬紧牙关，上任；一条是临阵脱逃。但我是党委书记，书记不上谁上？就是少活几年，也要担起这份职责。就这样，她在1996年10月23日上任了。
工厂停产，职工下岗，多年积累的矛盾集中到裴秀梅身上。她那间冰冷的办公室要打发上门讨债的，安抚要工资、报销医药费的，也要解劝准备上访闹事的。
11月16日，该厂依照国家优化资本结构试点城市政策实施破产。看到车间大门上贴上封条，许多人流下了泪水。以后怎么办？当时谁心里也没底。
本来破产前工厂已欠发职工6个月的工资、2年的取暖费和菜款补贴，5年的医药费也没报销，多数职工生活已无以为继。 破产使工人们震惊、痛苦，仿佛“天塌下来”了。有的认为，企业破产了，破掉了国有身份，破掉了“铁饭碗”；有的不理解，辛辛苦苦干了几十年，怎么落得这么个结果！还有人深更半夜拖着“病人”要求报销医药费。上访的人数和次数不断增加。
裴秀梅虽然几次掉下眼泪，但共产党员的责任使她不能退缩，不能把700多名职工向社会一推了之。 虽然行政领导职务随企业法人地位的消失而自然解除了，但她和党委成员一致表示：企业破产了，党组织没有“破产”；行政领导的职务解除了，党组织的职责不能解除；职工下岗了，共产党员的责任和义务还在。越是困难的时候，越要发挥党组织的政治核心作用。
宣告破产的第二天，党委召开了全厂党员大会，重温入党誓词和党员的权利、义务。党委号召党员干部在危难时刻增强责任感，以良好的精神风貌、模范的行动树立破产企业共产党员和党组织的形象，稳定人心，稳定队伍。党员的责任和义务把全体党员的心紧紧地连在了一起。裴秀梅代表党委在全厂职工面前立下誓言：“企业破产了，党组织没有破，天大的困难有党组织顶着！”
稳定人心是当务之急。
为此，党委采取了下列措施：
一是党委成员和党员骨干分头深入到职工家中做思想工作，讲形势，讲厂情，引导职工正确认识当前的困难。对于职工的不满、怨言和思想上的疙瘩，不简单责备，而是给予充分的理解，耐心地说服；对于一些无理行径则给予严肃批评和果断处理。如：有人将厂里的电视机抱回家，说：“不发工资就拿东西”；有个司机私自把厂里的车开出去跑出租，还拿着三千元修车费要报销。裴秀梅在说服教育的基础上，召开党委会作出决定，对抱走电视机的按侵占国有资产论处，对开走车的责令限期送还并给予经济处罚。耐心细致的思想工作和党员实际行动的影响，使职工逐步加深了对企业实施破产的理解。
二是区分不同情况，具体问题具体解决。他们分别召开了党员干部座谈会、一线职工和离退休职工座谈会、管理人员座谈会，有的放矢地做工作，动员大家自觉服从大局，共渡难关。同时，根据人员在企业中所处的位置和发挥的作用提出不同的要求。要求党员、干部起模范带头作用，在企业危难时刻冲得上去；对于一线工人和离退休职工，主要是理顺情绪，统一认识，解除顾虑；对于管理人员，则要求他们继续发挥应有的作用为党委当好参谋。
三是及时发现并妥善处置突发事件。实施破产半个月后，有120 多名离退休职工串联好要到市委、市政府集体上访，解决不了再上呼和浩特直至北京。党委获悉后，在向上级有关部门报告的同时，立即行动，分头做工作。晓以利害，先做通组织者的思想；选派几名素质较高的离退休党员配合，做离退休职工的工作；通过朋友、亲戚关系找到要上访的职工，进行说服。并在那天清早，将上访职工逐一请到会议室。裴秀梅对大家谈了当前的形势、包头市委市政府对困难企业采取的措施、厂党委正在做的工作，有情有理地说，只要大家团结一心，就一定能缓解困难。这样，党组织的贴心话终究说服了大家，两次上访都这样化解了。
四是千方百计解决职工的生活困难。职工的困难是现实的，尤其是有些两代人都在本厂工作的职工，无工资收入，生活十分窘迫。这些问题，必须实实在在地解决。为此，党委多次向上级有关部门反映情况。社保部门按有关政策拨款解决了退休职工的最低生活费；由清算组出具证明，党委成员牵头组织骨干外出搞清欠，先后清回已列入呆帐的外欠款20多万元，大部分用于救济困难职工；在对特困职工进行了详细的调查摸底并建档立卡后，党委与工会成立访困问贫小组。在资金十分拮据的情况下，党委书记、工会主席带领有关人员两次慰问离休职工，送去慰问金。先后慰问特困职工78户，发放了救济粮、油、钱。职工动情地说：“企业破产了，工厂仍然是我们的家，党委是我们的当家人。有党委在，天大的困难我们也能克服！”
二
这个厂破产后面临两种选择：一是寻找有实力的企业整体接收；二是从外部吸引投资，联合经营。在上级主管部门的帮助下，党委一班人在裴秀梅的带领下先后与20多家企业联系洽谈，为引进资金四处奔波。但终因人多、负担重等原因而告吹。党委一班人清醒地认识到：消极的“等、靠、要”根本不行，作为党的基层组织既要为政府分忧，又要为职工着想。要解决几百人的吃饭问题，保一方稳定，最终还是靠发展。只有尽快恢复生产，搞好生产自救，才是渡过难关的根本途径。党委经过认真分析认为，虽然处于“一多、两无、三不通”（上门要债的多；生产无订单、无资金；水、电、暖不通）的困境，但优势依然存在：生产设施齐全；在市场上有一定声誉的产品品牌；一支技术素质较好的职工队伍。只要领导班子带领职工同心同德，开拓进取，企业就有可能起死回生。他们决定背水一战。
1997年6月，党委给市府写了报告，请求生产自救， 很快得到批准。1997年6月10日，党委牵头成立了生产自救领导小组， 组长是裴秀梅，统一领导恢复生产和经营工作。党委从清算组接收资产，生产自救活动全面展开。打开尘封了半年多的车间大门，看到了熟悉的车床、工具，大家在激动之余倍觉珍惜。
党委首先向党员发出“放下手中活儿，回来救企业”的号召，很快有54名党员和业务骨干回厂投入清理、检修设备工作。党员苏玉贵是一名技术高超的老工人，在外应聘每月至少拿800元， 他接到参加生产自救的通知后，二话没说，立即回厂报到。
在生产无订单、无资金的情况下，由清算小组出具证明，生产自救领导小组组织业务骨干四出搞清欠，东进西出南下承揽业务，在反复说明情况的基础上，终于赢得了一部分客户，承揽到430 万元的输送机生产任务。数目虽不大，但对企业恢复生产却举足轻重。
痛定思痛，党委在生产自救过程中特别着力加强企业内部管理。一是将原来的7个车间合并为3个车间；二是实行任务承包，从生产自救领导小组成员到一般管理人员，人人头上有指标，奖罚分明；三是下放权力，改革分配制度，以车间为单位，按照任务量多少，择优选用原部门职工回厂上班，需要几个上岗几个；车间有对外承揽任务的自主权，收入所得除上交煤水电费和3%管理费外，其余均由各车间自行分配， 工人全部实行计件工资；四是建立健全规章制度，加强劳动纪律。这些措施的实施，调动了管理人员和一线工人的积极性。
生产自救40天，承接54.5万元的合同，完成20万元的配套，清回欠款20万元。退休职工的养老金有了保证，一部分待岗职工得到安置，企业恢复了生机，也给职工带来了信心和希望。人心稳定了，党组织在群众中的威信进一步提高，凝聚力进一步增强。职工们说：“只要党组织在，咱们就有了主心骨”。
三
在生产自救取得一定成效后，党委在充分进行职工民意调查的基础上，经过对企业现状的认真分析和职工命运的反复思考，决定“自己的日子自己过，走改革之路！”开始着手重组企业。
对于企业重组的前途有不少人持怀疑态度。退休职工担心养老金发放失去保障，部分在职职工对改变国企职工身份顾虑重重。为此，党委广泛听取职工意愿，向每名职工发放了《重组新公司调查表》，召开了干部、退休职工、待岗人员座谈会。针对职工的疑虑，讲改革，讲大局，讲发展，让职工明白只有改革企业才有出路的道理，增强他们对改革的信心和心理承受能力，赢得了大部分职工的理解和支持。在深入调研的基础上，以《公司法》、《破产法》和市政府放活小企业政策为依据，制定了《企业内部重组和职工安置分流方案》，召开了原包头市链机厂职工代表大会，对方案多次进行审议讨论，形成决议，并报上级部门。1997年7月底，重组方案得到批准。 党委着手实施内部职工募股和分流人员。
职工入股毕竟是自己拿钱的事，况且有半年多没领到工资，有些人怕集资款打了“水漂”。厂党委在先党内后党外，先干部后工人，广泛动员职工积极入股的同时，主要靠党员的带头示范作用取信于群众。党员何有田把向兄弟姐妹和朋友借来的12万元郑重地交给党委，以实际行动表示对重组工作的支持；党员王海师上有老下有小，夫妻双双下岗，他把全家靠卖菜挣来的3000元钱全部入了股。在党员的带动下，职工们凭着对党委的信赖，积极筹措资金。有的拿出多年的积蓄，有的向亲朋好友借，先后有239名职工入股，股金达80万元，占企业股本总额的7.7%。同时核定了注册资本的股权设置、确定了股东代表、拟定了法人治理结构、提出了董事会和监事会候选人名单。最后召开股东代表大会，完成了新公司的组建任务。1997年8月6日，包头市链条输送机械制造有限公司正式注册挂牌运营。
按照企业的生产能力，原厂515名在职职工只能有150多人重新上岗，其余360多名职工全部需要分流。厂党委在严格执行政策， 充分考虑职工素质、条件和利益，充分尊重职工意愿的前提下，通过做耐心细致的思想政治工作，顺利实施了人员分流。一是通过经济补偿，有108 名职工自愿与企业脱离劳动关系；二是在交纳养老保险金的前提下有39名职工停薪留职自谋职业；三是在保证基本生活费的前提下有62名年龄较大无适合岗位的职工提前离岗；四是经重新鉴定有16名职工享受工伤、息工待遇；五是调动工作，清理留存指标分流44人；其余人员拿基本生活费进行转岗培训。233名退休职工全部进入社会统筹。剥离冗员， 为企业轻装进入市场，参与平等竞争创造了条件。
公司组建后，党委支持董事会和总经理加大改革力度，采取了以下措施：
1.精减科室和管理人员。将原来15个处室合并为7部1会1室， 管理人员（包括营销人员）由过去的120人精减到33人，竞争上岗。
2.加强内部管理。一是调整生产组织。从公司实际出发，对车间进行了进一步的合并。二是学邯钢，降成本。采取成本倒算的方法，首先算出10%的利润，然后把生产经营成本分解下去，层层落实。三是实行任务承包制。从公司领导到车间管理人员，每人头上都有指标，奖罚分明。四是改革分配制度。实行计时、计件和吨位含量工资制。五是建立健全规章制度，防止跑冒滴漏损，加强劳动纪律。
3.调整产品结构。以销售为龙头，坚持以链条保生存，以输送机械求发展，标准链条和输送链条抢占市场，以输送机械创优质，开拓市场。
4.加强营销力度。建立快速敏捷的市场信息反馈机制。组建营销队伍，制定具有激励机制的销售政策。坚持揽业务、收货款、清欠款一起抓。董事长亲自抓销售，董事会成员人人参与销售，并落实任务指标。
从此，公司开始步入规范化发展的正常轨道。
从1996年10月23日走马上任到1997年8月6日公司正式组建，作为领头雁的裴秀梅几乎把所有精力都投入到了企业里，走过的是一段很特殊很艰苦很有意义的日子。现在，几百人有饭吃了，工厂的机器又运转了，使她充满了自豪。她说：“这三百天，苦辣酸甜都尝过，也曾多次为一些困难没解决和被误解而流泪，但更多的是由于自己的行动得到职工群众的理解而欢笑。这是我一生中最难忘的一年，也是最有意义的一年。”
一年来，尽管生产经营中还存在着诸多困难，但企业的经营机制已转换，生产全面启动。1998年1—9月，完成工业产值225万元， 在消化历史欠帐85万元的基础上，保持了盈亏持平，并做到退休职工养老统筹、职工工资、国家税收“三不欠”。在职职工人均月收入达到500 元以上。同时，确保了一方稳定。可以说，企业正在步入良性发展轨道。
回顾企业由死到生的变化，职工们说：“党组织是企业的灵魂。在企业危难时期是我们的顶梁柱，在发展时期也离不开党组织的坚强保证。要搞好国有企业，党委的地位和作用一定要实实在在地加强，万万不可削弱啊！”