论家族企业权力的代际传递，本文主要内容关键词为：家族企业论文,权力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、论家族企业权力的代际传递
当今时代可以说是家族企业时代，家族企业在世界各国经济活动中占有举足轻重的地位。世界范围内80%以上的公司属于家族公司：在美国，90%的公司为家族公司；在英国，70%的公司为家族公司；在中国，除公营公司和外资公司外，其他几乎都属于家族公司。可以说，二战后数以千计的企业家创造了现今世界财富中的绝大部分，而他们现在都已经到了考虑让位于下一代的年龄。有经济学家预测，全球将出现历史上规模最大的一次两代人之间的财富交接。
现在，百威啤酒公司36岁的副总裁奥古斯特·布施很快将取代其父成为布施家族执掌该公司的第五代领导者。丰田昭男有可能接替其父丰田助一郎，成为丰田汽车公司的总裁。而掌控新闻集团的鲁珀特·默多克，则正在培养自己的两个儿子，29岁的拉克伦和28岁的詹姆斯继承公司。我国万向集团的鲁冠球也正在培养其儿子鲁伟鼎成为接班人，全权负责万向集团的国内业务。
有数据表明（注：参加尼古拉斯·施泰因，家族接班人的时代中相关数据，财富（中文），2001年第10期。）：80%的家族企业未能顺利地传给家族的第二代，而传到第三代手中的就只有13%。一些公司在新领导人手里破产，还有一些公司被迫卖给了竞争对手，而剩下的一些干脆关门大吉。可见，当家族控制的公司准备把权力移交给下一代时，正是这些公司最脆弱的时候。所以，成功实现家族权力的代际传递，是家族企业延续和兴旺的关键。
二、家族企业定义与分类
（一）家族企业的定义
钱得勒曾将家族企业定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家庭）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”
通俗地说，家族企业是指被同一家族拥有部分所有权，在较长的时期内被持续控制的企业，它是一种家族规则与企业规则相融合的经济组织。
该定义有这样几个要素：(1)家族成员拥有企业的所有权，而撇开了关于绝对控股和少数控股的争论；(2)家族内某些成员拥有企业的经营权，并且对企业的统治时期较长也比较稳定，家族企业对于家族而言，所有权和经营权是两权合一的；(3)家族规则渗入到了企业规则当中，并且影响着企业的决策。它具体包括家长式的领导作风和以血缘和地缘为纽带构成的企业内部的人际关系和权力结构。
（二）家族企业的分类
基于上述定义，可以将家族企业分为古典家族企业和现代家族企业两类。古典家族企业是指家族在企业中占绝对统治地位的企业，包括了家族业主制企业、家族合伙制企业和部分家族股份公司（指古典家族股份公司）；而现代家族企业是指股权结构分散后，治理结构变为科层制的企业，主要指现代家族股份公司，它们的关系如表1所示。
古典家族企业和现代家族企业的主要区别是：前者是指所有股权或绝大部分股权集中在个人、家庭或家族手中的企业，由此带来控制权的集中，控制权是所有权的函数。而后者是指，在股权结构分散后，家族表面上丧失了绝对性控制股份，实际上却控制企业运作的家族企业，该企业呈现出一种低所有权——高控制权的产权结构。
表1 家族企业分类
古典家族企业
现代家族企业
家族业主制企业
家族合伙制企业
家族股份公司
家族
家族
古典家族
现代家族
业主制企业合伙制企业 股份公司
股份公司
在表1中，第一行是按照是否拥有绝对控制权进行的分类，第二行是按照企业的创立方式或者运作方式来分类。由此可以细分为四类家族企业（如表1第三行所示），即：家族业主制企业、家族合伙制企业、古典家族股份公司和现代家族股份公司。四类家族企业的特征比较如表2所示。
表2 家族企业特征比较表
家族业主
家族合伙
古典家族
现代家族
制企业制企业股份公司
股份公司
所有权
单一，家族独 不单一，集中 股权相对分散 股权分散相
立拥有在家族和合伙 ，拥有绝对控 对控股
人的手中
股
经营权
完全，企业业 不完全，家族 不完全，所有 不完全，所
主与经营管理 拥有控制
经营权部分分 有权经营权部
者合二为一 离
分分离
组织结构 简单 有职能部门
职能部门或者 职能部门或
事业部制
者事业部制
，完善的治
理结构
管理手段 原始粗放
注重家长权威 注重家长权威 权威多元化
和专业权威的
结合
发展资本 内部资金积累 内部积累
通过股票债券 外部融资
等形式引入资
金
权力结构 家族及其成员 家族及其成员 家族职业经理 外部职业经
居要职，任人 居要职，任人 和外部职业经 理居多，家
唯亲 唯亲 理并存族职业经理
居要职
决策方式 家长式决策
部落式决策
部落式决策
议会式决策
风险责任 无限责任，风 无限责任，多 有限责任制， 有限责任制
险大，单一家 个合伙人分担 经营风险小， ，经营风险
族承担
股权可转让。 小，股权可
转让。
对于家族业主制企业、家族合伙制企业而言，所有权与经营权没有分离，所以不存在产权上的委托和代理关系，也不存在所有者对经营者监督的问题。从这个意义上讲，这两类的企业权力的代际传递，是相对简单的，是所有权转移的副产品。
对于古典家族股份公司而言，企业所有权与经营权发生了部分分离，即作为大股东或者控股股东的家族而言，企业所有权与经营权实质上并没有发生分离，因此，这类企业的委托代理成本较低，大股东为了企业自身的发展，通常不会损害小股东的利益；而对于小股东而言，虽然失去了经营权，却还拥有所有权和通过转让股票退出该公司的权利，他们是利润的完全追逐者，企业一旦运转失调，他们退出企业比控股的家族要容易得多，风险也小得多。从这个意义上讲，这类企业权力的代际传递，对家族的影响远远大于对与其他股东的影响。
对于现代家族股份公司而言，企业所有权和经营权发生了分离，并且出现少数股权左右多数股权的现象。至于家族能够获得经营权大多是由于企业内部权力竞争的结果，此时的家族经营者想把经营权转移给下一代，同样需要内部权力竞争，竞争的最后结果会影响到其他大多数股东的利益，同时代际传递不当所造成企业的管理失控也会影响其他股东。因此，作为其他股东就会选择用脚还是用手这样两种方式来回应权力的代际传递。所谓“用脚投票”，即选择转让股票；而“用手投票”，即指通过在股东大会或董事会内部的权力斗争来更换经营者。因此，这类企业权力的代际传递将更加复杂。
三、代际传递的定义和动因分析
（一）代际传递的定义
家族企业权力的代际传递是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业、继承人接掌企业大权为终点。
家族企业权力代际传递的持续时间，短则需要3-5年，长则需要10-20年。代际转移的形式也多种多样：有的是直接有父亲传给儿子，有的是由祖父传给孙子，也有的是兄长传递给兄弟，然后再由兄弟传给其兄长的儿子。不管形式有多么不同，代际传递的目的最终还是保证家族企业的延续。
（二）代际传递的动因
一个家族为什么要保留对企业的控制权，而不向现代企业转型，为什么不把把经营权交给职业经理人让他们更好地管理公司？
在考虑这一问题的答案之前，我们需要抛开这样一个成见：家族企业是原始粗放的管理，是低效率低效益运作的经济组织。
美国北里奇加利福尼亚州立大学的家族企业中心主任丹尼尔·麦康劳希，以某研究报告1998和1999两年内的财务经营状况为调查内容，对219家由创始家族控制的企业和同样数量的非家族企业做了比较。结果表明，较之非家族企业，由创始家族控制的企业价值更高，经营更有效率，而且负债更少。
其实，家族企业建立现代企业制度是家族企业发展的重要取向，但不能成为现阶段的唯一选择。真正合适的企业制度是因时、因地、因不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景而制定的，并没有普遍适用的标准模式。家族企业作为一种普遍存在的企业组织形态，其效率本身并无绝对的高低之分，家族企业不一定就是低效率，股份有限公司也未必就一定是高效率。正如哈耶克所说：“具有竞争力的制度，是人们行为的结果，而不是人为设计的结果”，家族企业就是人们行为的结果。
那么，家族保留企业控制权的动因到底是什么呢？
1.情感与凝聚力因素
家族来源于人类历史上的氏族，它是以血缘关系甚至地缘关系为纽带形成的群体。对外它通常按利己主义的原则通过契约来解决纠纷，对内则按利他主义的原则以一种更高效率的服从或默契来解决。这样的特征同样适用于家族企业。因此，家族企业的经营者的凝聚力表现得比非家族企业要更强，尤其是在外部环境恶劣的条件下，家族企业更能抵御外来的影响和冲击。毕竟，家族企业的兴衰关系到整个家族的荣辱。于是，家族企业的掌门人会慎重地从家族中挑选合适的继承人来承担这个神圣的使命。
2.产权因素
现代公司“所有权与控制权相分离”的出现，导致了企业委托—代理成本的产生。使得现代公司不得不面对这样一个问题：设计合理的制度来降低代理成本，来保证职业经理和所有者目标的一致性。而在家族业主制企业和家族合伙制企业中，由于所有权与控制权没有分离，家族成员更易形成相同的目标，基本没有代理风险的问题。这时权力的代际传递可谓：子承父业，天经地义。在古典家族股份公司中，所有权与控制权集中于家族内部，几乎不存在信息不对称，责任不对等，激励不相容的情况。此时，继承人作为家族成员集体利益的代表，必须是家族内部的成员。而现代家族股份公司，股东们持股比例比较接近，谁控制了企业，将能够减少信息不对称所带来的风险。于是，股东为了争夺控制权而进而引发对股权的竞争，家族也会为了自身的利益进行斗争，从而使得代际传递的过程更加复杂。
3.决策因素
家族企业的掌门人，在市场发生变化时，往往能够凭借其经验和眼光迅速做出决策，而无需费时与人协商；在执行决策过程中，又能够利用个人的权威，往往在执行中很好地贯彻自己的意图。这样，企业往往能比竞争对手更快地调降价格、消化库存、降低成本，对企业资源作更有效的配置，因而更富有竞争力。因此，家族企业掌门人愿意保持这样一种管理风格，同时也希望自己的风格和政策能够延续，寻找听话并且能够跟自己很好沟通的家族成员成为继承人。
4.契约因素
这要用博弈论的观点来解释。首先，博弈的结果是博弈双方的最优选择，一次性博弈是标准的非合作博弈，而在重复博弈的过程中才会出现合作博弈，合作博弈的结果往往是比一次性博弈的结果更优，并且能够实现双赢。其次，家族成员间的博弈是个重复博弈的过程，合作与忍让是最优的选择。所以，家族企业的成员间会建立一种默认的博弈规则，这个规则就是企业规则和家族规则的复合品，它近似于契约，并且能够完善企业内部的治理结构和监督机制。在家族企业权力的代际传递时，通过承认继承人的权力能够保证契约的有效性，能够保证所有参与者持续遵守契约，能够降低外来因素对这个契约的冲击。
四、影响代际传递的关键因素
如前所述，当家族控制的公司准备把权力移交给下一代时，正是这些公司最脆弱的时候。家族企业这时面对的危机可能有这样一些：(1)内耗危机。在家族权力转移中，受雇用的管理阶层不可能是“中立”的，他们必然会收到家族成员的威胁利诱，或者卷入家族矛盾漩涡中，或者作为“内部人”乘机挪用企业财产。(2)分裂危机。当多个家族企业继承人激烈地争夺家族企业的财富和权力的时候，往往容易产生某位家族成员带领者自己的追随者另立门户的现象。(3)丧失控制权危机。这类危机在家族股份公司中最容易产生，家族成员的意见不一致，很容易被非家族成员的第三方夺取企业的经营权。
那么，到底是什么因素可能导致这些混乱和危机呢？
（一）继承人和掌门人因素
1.家族企业候选继承人数。对于家族企业而言，最终权力的继承人只能有一个，如果候选继承人数过多，将可能引起家族内部的权力斗争。内部斗争的结果，可能是有一个脱颖而出，成为家族企业新的掌门人；可能是家族企业分裂成为多个企业；也可能是由第三方力量坐收渔利，接管企业，结束该家族在企业中的统治。此外还有一种结果，就是家族在事先形成一种契约，规定由嫡长子继承或者采取家族会议的形式选举产生，由能者居之。在中国受到国情的影响，大多数家族企业掌门人的子女为数不多，但是掌门人的兄弟姐妹可能较多，因此家族企业候选继承人既有亲生子女，也有外甥侄子等。
2.家族企业候选继承人和掌门人的关系。曾经写过有关洛克菲勒、摩根和华宝这几个家族传记的罗恩·切尔诺认为：第一代人与第二代人之间关系往往很紧张，矛盾多数集中在孩子们是否愿意介入企业业务，第二代人对继承家族生意不感兴趣，往往会导致代际传递的失败。如果两代人关系融洽，继承人愿意接掌家族企业，那么代际传递可能顺利完成。
3.继承人的个人魅力和专业知识。要接掌家族企业不光需要热情，更需要依靠个人魅力去团结和领导下属，也需要专业知识来管理企业，新生代必须有能力在将来对家族企业的战略做出改革和创新，来继承和发展家族企业。
4.掌门人的个人倾向。瑞士IMD商学院研究家族企业的教授乔基姆·施瓦斯认为，导致代际传递失败的另一个因素是家族企业掌门人不愿意放弃控制权，以及没有有意识的培养继承人。因此，家族掌门人也应该适时地变更自己的思维模式，给继承人提供机会。
（二）普遍凝聚力因素
所谓普遍凝聚力，指的是家族企业内部和外部的利益相关人对掌门人的忠诚和对继承人信任的程度。普遍凝聚力能够反映在权力的代际传递期间，企业内部人际关系的稳定性。有研究表明，家族的和谐和企业的长期稳定，有利于权力的代际传递。
当家族企业具有一定规模的时候，权力的代际传递不仅会在家族内部造成震动，还会使企业员工其他关系人及社会受到影响。反过来说，家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成影响。
这些人包括：(1)那些既是家族成员、又是企业管理人员的“家族经理”。他们掌握着企业的部分权力，是绝对不能忽视的力量。权力的代际传递必须有他们的支持才能够顺利地实施，否则可能会出现不满情绪，甚至会出现忽略了家族整体利益、损公肥私的现象。这将破坏整个企业的和谐气氛，甚至破坏整个权力的代际传递。因此，在权力转移过程中应尽量减少对家族经理利益的触动。(2)非家族职业经理和中层管理人员。除了别有用心的人外，他们中的大多数人希望家族内部和谐，因为只有这样，他们才能够安心地工作；另一方面，一旦他们感受到家族的不和谐，他们大多会急于寻找靠山，而这一行为又加剧了家族成员的不和谐，甚至会促成家族内部分裂。所以他们是企业关键的稳定因素，应温和地对待他们，避免他们和家族经理形成大的派系。(3)企业和家族以外的人士。对于现代家族股份公司而言，其他股东意见往往能够决定代际转移成功与否。在代际传递期间，应密切注意股东股权的变化，及时与各个股东进行沟通，一方面增加他们的信心，保证股权比例的稳定，另一方面防止少数股东持股高于家族持股现象的发生，牢牢地把握家族的控股地位。
积极争取上述三类利益相关人的支持，能够很大程度地降低权力代际传递时产生的风险。正如丹尼尔·麦康劳希所说，如果家族企业能够成功地驶出财产继承和人际关系争端所形成的湍流，它就会处于比其他非家族企业更有优势的地位。
（三）家族企业所处的生命周期
美国爱迪恩研究所创始人伊查克·爱迪思博士于1989年提出了企业生命周期理论，他把企业的生命周期分为三个阶段九个时期。即：(1)成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；(2)再生和成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；(3)老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期。该理论很好的描述了企业从产生到消亡的过程，这对于家族企业继承人进入和掌权的时机有很大的指导作用（参见表3）。
表3 继承时机表
企业的生命周期主要特征 产权组织形式 继承时机评价
进入
掌权
孕育期 规模小，战略单一 业主制／合伙 —
—
，战术不稳定
制
成长阶段 婴儿期 业务和利润缓慢增 业主制／合伙 —
—
长制
学步期 初具规模，有较巩 业主制／合伙 ★★★★ —
固的市场和利润， 制／古典股份
开始变更组织、调 制
整战略
青春期 拓展新市场业务， 古典股份制 ★★★★ ★★
组织发展快
成熟阶段 盛年期 业务增长迅速，制 古典股份制 ★★★ ★★★
度开始完善／现代股份
制
稳定期 业务增长趋缓，利 古典股份制 ★★ ★★★★
润稳定，组织和制 ／现代股份
度趋于完备制
贵族期 利润分配逐步取代
市场和战略成为关
注的重点
老化阶段 官僚化 缺乏创新、注重于 现代股份制 ★／★★
★
早期
形式
官僚期 内部权力利益冲突
不断
由表3可看出，在进入企业时机选择方面，继承人选择从学步期到官僚期的任何时候，但是最佳的时期是学步期和青春期。因为这时的家族企业处于转型期，继承人的加入可以带来新的思维和战略，可以使得即将发生的制度化变革与自己权力和威信树立同步发生，还可以充分借用上一代的权威建立自己的在企业中的地位，从而避免今后可能发生的权力斗争的问题。在盛年期后，创业者的威信开始下降，职业经理的对权力的要求开始增加。此时，权力的代际转移将会困难重重。在继承企业时机方面，则最好是选择稳定的时期，即成熟阶段的稳定期。在此之前继承，容易影响业务的开拓，在稳定期后继承则权力斗争复杂，失败可能性就会增加。
五、代际传递的实施阶段
权力的代际传递除了要把握时机外，注意代际传递的阶段性。按照继承人参与决策的程度，可以把权力的代际传递分为四个阶段：准备阶段、融合阶段前期、融合阶段后期和移交阶段（见表4）。
表4 代际传递实施阶段表
企业生命 代际传递代际传递的具体措施
周期阶段 实施阶段
预先确定1-4名候选继承人，安排他们选择合适
学步期
准备阶段 的专业进行学习；家族经理和掌门人协商确定候
选继承人的培养方案；基本确定候选继承人的评
定方法；为候选继承人设定一个岗位；指定若干
个高层经理轮流对候选继承人进行培养，使他们
轮流接触不同的业务，同时避免高层经理在此阶
段和候选继承人结成联盟
青春期
融合阶段 从候选继承人中挑选出家族企业的继承人，确定
前期
未来的权力核心；合理安排落选者，能力强的将
培养成为家族经理；继承人接管公司某重要部门
，在部门管理和公司战略上和掌门人协商一致或
遵循掌门人的一贯思维
盛年期
融合阶段 掌门人放手让继承人管理重要部门；企业文化的
后期
把握，也要逐步由宣传掌门人的权威和事迹逐步
向宣传继承人过渡，形成良好的继承氛围；允许
继承人开始建设其未来的领导团队；协调继承人
与老部下和老一辈家族经理的关系，使得继承人
与现有的领导团体关系融洽
稳定期
移交阶段 掌门人将经营管理大权完全交给继承人，让继承
人自己独立进行经营管理决策，自己退居幕后，
同时以特殊身份协调新管理层和老管理层之间的
矛盾，保证权力的平衡和团结的氛围
在表4中，企业生命周期其中的四个阶段可以与代际传递实施的四个阶段一一对应，可以成为家族企业权利代际传递的一种条件决策参考。这里需要补充两点：第一，移交阶段是传递过程中最危险的阶段，因为家族企业人际关系的处理不善，随时可能导致对继承人培养的前功尽弃，这也是选择在稳定期内移交权力的原因；第二，结合表3而言，在家族企业度过官僚期、进入新的盛年期的情况下，权力的代际传递依然可以按照表4来进行。
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