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随着全球经济不景气影响的深入，企业面临着更为严峻的竞争环境。如何采取有效的对策?商业模式越来越受到企业界和学术界的关注，正如彼得·德鲁克(Drucker，2002)所说，未来企业间的竞争，不再是单一产品或者服务的竞争，而是商业模式之间的竞争。但是，迄今为止，对商业模式概念和理论的诠释还有待于深入研究。本文力图就商业模式的要素和模型进行探讨。
一、商业模式的概念、要素与结构
什么是商业模式?马古雷特(Magretta，2003)等认为，商业模式是组织如何运作，为其客户和参与者创造价值的一种假说。从本质上讲，商业模式是一个需要不断在市场上进行检验的理论。近10年来，国内外许多学者和专家都力图对商业模式的基本定义和概念进行诠释。归纳起来，关于商业模式主流研究有三种方法的定义，即从商业模式的结构、运作和动态分析来定义。
结构定义：从结构的角度，把商业模式描述为企业的运营结构，分析商业模式的相关概念和理论，以及它们之间的关系。把商业模式说成企业获取利润的逻辑结构和关系，是企业的商业系统的一种整合，对企业管理模式、运营结构和战略方向的整合优化。
运作定义：从运作的角度，把商业模式描述为企业的流程管理创新。在企业运营流程中去定义这些商业模式的要素是如何交互作用的，并进一步分析阐明通过企业的结构重组和商业流程再造，设计新的商业模式来创造价值。
动态定义：从动态的角度，把商业模式描述为企业战略的动态发展，展示商业模式如何进行全过程价值的创造。从战略管理的高度，进行客户价值定位，市场细分，资源整合，打造竞争优势以达到企业可持续发展。
本文引述下列定义用以归纳示例上述三种划分方法。
经常被引用的是狄莫斯的定义(Timmers，1998)：商业模式是产品、服务和信息流的构架的描述，包括各种业务的影响要素及其作用，各种业务参与者的潜在获利和收入来源体系结构。
莫里斯(Morris，2003)等认为：商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立优势。
穆勒·斯蒂文斯和勒克纳(Müller & Lechner，2005)认为：一个商业模式是指客户、产品、销售渠道和企业的收入结构，企业在其价值网络和其业务关系性质的定位，以及企业的根本的经济逻辑。
奥斯特瓦德等人(Osterwalder et al.，2005)认为：商业模式是一个理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户、公司结构，以及以盈利和可持续性盈利为目的，用以生产、销售、传递价值及关系资本的客户网。
左特和阿密特(Zott & Amit，2007)对商业模式进行定义：商业模式是关于如何联结公司与客户、合作伙伴和供应商进行交易的结构模板，即是要素和产品市场如何连接的选择。涉及所有可能相关联的、跨越边界的交易形态的总和。
奥利佛(Oliver，2008)把商业模式定义为：如何在其价值网创造和增加所有参与者的价值。它表明公司通过何种渠道，如何连接产品和要素市场的参与者，予交易以支持，如何驱动这些渠道。商业模式还确定了这些交易所需要的支持资源和能力，及其成本费用。商业模式清晰确定企业的商业策略，以管理和支持销售渠道、交易，促进所销售产品或服务所需资源和能力的发展，商业模式还包括企业如何设计和执行其市场战略，即需要进行交易、支持渠道，或开发的产品和服务的业务流程和活动。
国内学者李振勇(2009)认为，商业模式是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。
魏炜和朱武祥(2010)认为，商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。
学者们对商业模式研究的角度和定义的不同，导致采取的研究框架也有很大差异。国内主要研究商业模式的学者有魏炜和朱武祥教授，他们推出了商业模式六要素模型。国内研究商业模式的学者李政勇提出了商业模式的四大构成要素说。其他一些专业研究机构如IBM全球企业咨询服务部和SAP公司基于其公司的经验也提出了各自的商业模式构成要素解析。这些模型理论归纳如表1。
下面我们引述几个主要观点的模型。
穆勒·斯蒂文斯和勒克纳(Müller & Lechner，2005)观点如下：商业模式可以定义为一家企业通过资本化运作，如何配置其价值链，解决其业务如何赚钱的问题。商业模式通过运作管理优化，回答如下问题：其服务如何提供给客户?企业的结构如何保证提供这些服务?如何赢得客户和培育客户?如何确定其收入模式?
这一定义的模式要素的建构如图1。
图1 商业模式的建构要素
资料来源：Müller,2005。
彭歆北(2008)认为，商业模式分为三个层面，包括内层核心竞争力、中层业务组合、外层实现模式。核心竞争力是指能为客户带来超额利润的能力，具备价值性、难以模仿性和延展性。业务组合是企业所从事的所有业务的综合，纵向业务组合是指企业在某条产业链上所从事的业务组合；横向业务组合是指企业在不同产业中所从事的业务组合。外层实现模式由收入模式、运营模式和资源模式构成。其构成见图2。
图2 商业模式的构成
资料来源：彭歆北，2008。
奥利佛(Oliver，2008)认为，商业模式的概念是一个复杂的概念，公司的业务伙伴、客户、产品和价格结构不是独立的，而是通过多种方式彼此相连，导致结构复杂。这些利益相关者之间的交易以及支持这些交易的渠道涉及许多活动，必须由许多合作伙伴配合协调，这导致运作的复杂性。同时，在这些交易中所创造的价值的部分，必须反馈到系统，以支持该公司实现的渠道和交易。这种反馈也导致了动态复杂性。根据这一观点，他给出了一个商业模式要素的关系图(图3)。
纪慧生等(2010)认为，商业模式和企业运营系统的目的相同，都是为企业创造价值；两者的内核是相同的，都需要核心能力作为其功能实现的保障。商业模式输出的是产品、服务的价值，而运营系统输出的是产品、服务。商业模式主要从商业客户、供应商和合作伙伴的视角出发，研究价值产生的过程；而企业运营系统是从运营流程角度出发，研究产品、服务的提供过程。其过程见图4。
二、商业模式九要素模型的提出
上述文献研究的结论表明，为企业系统地设计和配置一个新的商业模式是不容易的。其原因在于：商业模式在研究和商业实践中缺乏统一的概念；商业模式的量化评价是困难的，因为大多数的研究只是案例式的研究，缺乏标准性；商业模式的动态特性很难预测，价值网络是相互依存的，往往显示复杂的反馈动态；还有缺乏有效的分析方法来分析商业模式的静态方面(如产品结构)和动态方面(如全过程价值创造)。
因此，我们需要一种研究商业模式的结构、运作和动态业务模型的方法，分析一个特定的商业模式结构、流程、关系作用及其变化，发现商业模式的创新规律以确定商业模式的优化，去评估创新的商业模式结构变化的影响，找到创新的或重新设计的商业模式成功的关键因素。
图3 商业模式要素
资料来源：Oliver,2008。
图4 商业模式和运营系统的关系
资料来源：纪慧生,2010。
我们在综合了商业模式概念和要素分析的基础上，提出了一个包含九要素的商业模式分析模型。这些要素包括：
产品价值模式(Products Value Model)：即企业通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。提供什么产品和服务给消费者，是商业模式的关键。产品或服务价值体现了企业对消费者的价值最大化。
战略模式(Strategy Model)：即企业如何通过对商业环境的战略分析，制定战略目标，为有效地提供价值服务并实现其商业化而形成的战略、策略、计划等。
市场模式(Market Targeting Model)：即企业通过对消费者的分析，对目标市场定位其产品或服务的消费者群体如何。定位客户群体的过程也被称为市场划分(Market Segmentation)。
营销模式(Marketing Model)：即企业用来接触消费者的各种途径。亦即企业如何制定市场策略，开拓市场和建立销售渠道。它涉及企业的市场和分销策略。
管理模式(Management Model)：即企业在业务开拓中的运作模式和营运过程。是指如何整合公司资源开展业务。
资源整合模式(Resources Integration Model)：即企业执行其商业模式所需的核心能力和关键资源之整合。也就是价值链上和价值网内的资源和活动的配置。
资本运作模式(Capital Operation Model)：即通过融资获取运作资金，通过兼并收购等财务杠杆来扩大业务，最后通过上市获得投资回报，实现利润价值最大化。
成本模式(Cost Model)：即企业使用财会工具和方法来细分产品或服务的成本，核算企业经营的总成本。
营收模式(Revenue Model)：即企业通过各种现金收入流(Cash Revenue Flow)来创造收入以达到盈利的方式和途径。
进行进一步细分，商业模式由三个层面的要素构成：业务模块、运营模块和盈利模块。业务模块要素组成有产品价值模式(包括创新实用性、服务价值、品牌价值、客户价值)、战略模式环境分析(包括战略选择、战略计划、战略执行)、市场模式(包括市场机会、市场壁垒、目标客户群、市场细分)；运营模块要素组成有营销模式(包括市场策略、产品策略、分销渠道、促销推广)、管理模式(包括结构化、标准化、流程化、虚拟化)、资源整合模式(包括资源丰富性、价值链、价值网、内外部整合程度)；盈利模块要素组成有成本模式(包括成本结构、资产负债、经营损益、现金流)、营收模式(包括收入渠道、收入多样性、收入稳定性、收入增长性)、资本运作模式(包括融资能力、财务治理能力、投资能力、上市能力)。这三者的关系：业务模块连通战略价值创造，运营模块连通商业管理整合，盈利模块连通价值利润最大化。其关系见图5。
图5 商业模式九要素模型
资料来源：本文制作。
三、商业模式九要素模型的量化
商业模式要素模型的量化，是指在商业模式的分析中，将其概念或变量用数据表示并进行赋值的一种过程。本文试图运用量化方法来研究商业模式的要素模型的过程中，将影响商业模式的最重要的关键要素量化，使之可用于统计分析，最终形成一个可供比较和选择的变量指数——商业模式综合指数BMI(Business Modeling Index，缩写为BMI)。这一指数由三大模块指数构成：业务模块指数、运营模块指数和盈利模块指数。
1.业务模块量化分析
4.商业模式综合指数BMI的计算
商业模式综合指数BMI是选择决策的最后标准，所以，必须对影响商业模式的各关键要素进行综合考虑。上文已经分析到，关键要素有三：业务模块指数(BUI)、运营模块指数(OPI)和盈利模块指数(RVI)。根据三者对某商业模式的优化理想程度的影响，我们可得到以下公式：
公式中r1、r2和r3为各关键要素在影响商业模式中的权重，可根据统计数据得出不同行业权重常数，再加上商业模式决策者的偏好略加调整。公式中的n1、n2和n3分别表示产品市场中竞争者数量。
经量化后，以上各个指数变量均成为可以调查得到的数据，各指数变量表征的涵义和计算公式见表2。
商业模式综合指数BMI是本文提出的一个新概念。它是指将商业模式九要素模型中的关键要素变量量化成研究中可获得的数据，并根据各数据对商业模式的作用影响程度，用数学方法综合成一个可分析参考的模型标准。它是表征某一商业模式创新的优化程度计量，要素模型的综合指数越大，表明该模式越理想，反之越不理想。其功能作用是用科学理性的量化分析来代替我们以往对商业模式研究所依靠的个案的感性描述；加强商业模式各关键要素之间的系统整合，使得各个关键要素可以量化分析，为商业模式评估和选择提供一个理性化的参考模型。
为了进一步展开九要素模型的分析，基于上述量化的数据分析，本文还构建了一个商业模式量化分析的“雷达图”模型(参见图6)，从企业的商业模式构成的三大模块的业务模块、运作模块和盈利模块：产品价值模式、战略模式、市场模式、营销策略、管理模式、资源整合模式、资本运作模式、成本模式、营收模式等九个方面，对企业商业模式的状态和创新程度进行直观、形象地综合分析与评价。图中有5个同心圆，并将其等分成9个扇形区，分别表示产品价值模式、战略模式、市场模式、营销策略、管理模式、资源整合模式、资本运作模式、成本模式、营收模式。通常，最小圆圈代表低于行业商业模式平均值水平的最低水平，低于20％，称为最低线；次小圆圈低于行业商业模式平均值水平，低于40％，称为低标线；中间圆圈代表行业商业模式平均值水平，约为60％，称为基准线；第四圆圈代表略高于行业商业模式平均值水平20％，约为80％，称为高标线；最大圆圈代表行业商业模式创新水平或高于平均值水平的20％，达到或接近100％，称为创新线。在9个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出9条主要模式指标线，并标明指标水平和尺度。然后，将企业商业模式构成要素分析的相应指标值标记在雷达图上，以9条线段依次连结5个圆圈的各个相邻点，构成一个扇区闭环的分析雷达图。
就各商业模式构成要素的指标来看，若接近最小圆圈最低线或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业商业模式的死亡标志，基本不具备操作的可行性，必须废弃；若接近第2圆圈低标线或处于其内，说明该指标处于比较差状态，是企业商业模式的危险标志，应全面剖析模式中各方面问题，加以分析，找到出路；当指标值处于第3圆圈的标准线以内时，说明该指标处于行业商业模式平均值水平，需要找出不佳影响的关键点，加以改进；当指标值处于第4圆圈的高标线以内时，说明该指标虽然略高于行业商业模式平均值水平，但需要找出问题制定措施，加以提升；若接近或处于最外圈的创新线，说明该指标处于理想状态，企业商业模式具有竞争优势，应加以发扬光大，可持续发展。
运用这一九要素模型的“雷达图”，我们就可以对企业的商业模式进行定量性的分析。图6是一个展示的例子。营
图6 九要素模型“雷达图”
资料来源：本文制作。
商业模式研究的核心是研究企业如何通过产品或服务的增值活动来盈利。具体而言，企业需要在业务模块内发现产品或服务的客户商业价值，制定业务战略目标和发展方向，进行目标客户的定位与细分；然后通过运营模块的活动来制定营销战略，整合企业本身的核心关键能力和资源，建立相关战略合作伙伴关系，再造企业运作流程，从而实现价值发现、创造；最后是在盈利模块中通过资本运作，进行成本结构的分析，找到实现价值的营收方式，实现盈利的目的。业务模块、运作模块和盈利模块是商业模式中非常重要的因素集。
现有的商业模式理论、要素、结构和典型商业模式范例也提供了一些通用的模板，但是由于企业本身拥有的资源和所处的行业有差异，这些模板无法直接适用于处于不同行业和地域的企业中。因此，本文所研究的商业模式要素模型的创新就显得尤为重要。特别是我国中小企业，在国际竞争压力倍增的条件下，面临更加严峻的转型压力；能否进行商业模式创新，选择什么样的商业模式，是我们应当首要考虑的。
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