我国企业人力资源管理新模式探索：深航经验，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,新模式论文,经验论文,深航论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人力资源管理是现代企业管理的核心，企业要想在市场竞争中获胜，必须从以物权为中心的运营转变为以人力为中心的管理。结合我国企业人力资源管理的现状，针对我国企业人力资源管理存在的主要问题，以深圳航空公司罗盘人力资源管理模式为例进行分析。
深圳航空有限责任公司(以下简称“深航”)是一家主要经营航空客、货、邮运输业务的股份制航空运输企业。自开航以来，深航连续保持了14年盈利和15年安全飞行，以安全飞行、优质服务、良好的经济效益和高效的管理模式赢得了社会的广泛赞誉。深航以15年的企业实践，融合中外管理智慧，独创了适合我国企业特色的罗盘人力资源管理模式，在探索中国式企业管理模式中具有典型性。
(一)罗盘人力资源管理模式的内涵
罗盘人力资源管理模式是罗盘管理体系的内在核心之一，它立足于内，放眼于外，推动各层级审时度势，统一认识，协调行动，克服挑战，把握内外在机遇，坚持根本的方向和目标，充分发挥人力资源管理的作用，通过构建和谐的企业关系，打造深航核心竞争力，创建深航特色管理，是实现深航“369”发展战略①的重要保证。罗盘人力资源管理模式的创建，成功地解决了我国经济转型时期企业的人力资源管理变革和西方先进人力资源管理经验在我国的落地生根问题。
1.罗盘人力资源管理模式的组织结构
罗盘人力资源管理结构分为内、中、外盘。内盘是人力资源管理委员会，其下设薪酬管理委员会、绩效管理委员会、任职资格管理委员会以及总部人力资源管理职能部门等；中盘是各二级机构，包括各部门、各分子公司；外盘指企业外部环境，具体包括人才市场、教育培训机构、行业机构和政府机构等。如图一所示。
图一 罗盘人力资源管理组织结构
内盘主要为“369”战略提供人才保障，通过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现；内盘与中盘以战略为指导，识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，以支持战略的顺利实现。内、中、外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为实现公司的战略目标服务。
2.罗盘人力资源管理模式的功能结构
罗盘人力资源管理的功能也分为内、中、外盘。内盘是人力资源管理的核心，通过综合发挥选人、用人、育人、留人的功能，为“369”发展战略提供人才保障；中盘是为履行核心功能所实行的人力资源管理六大职能，包括组织与规划管理、招聘与测评管理、培训与发展管理、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系与员工服务；外盘是内、中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和HR信息化建设等。如图二所示。
图二 罗盘人力资源管理功能结构
(二)组织与规划管理
人力资源组织与规划管理在推进公司战略、实践公司文化、建设公司机制和培育公司人才上具有重要作用。通过组织设计与人员规划，满足公司战略发展的人才需求；通过人力资源管理模式、管理体系的构建，为公司人力资源具体工作确立目标、引导方向、建立框架和规范管理；通过理念引导、机制建设和制度规范，从理念、制度和行为三个层面努力实践和落实企业文化。
组织与规划管理围绕“建设有中国特色的低成本航空公司”的战略目标，适应集团化的管理要求，以“支持战略、服务业务”为定位，秉承“以人为本、效率优先”的理念，以罗盘“战略指向、坐标定位、精准量化、动态创新和系统和谐”为指导思想，通过履行集团人力资源管理模式设计、组织结构管理、职位管理和人员规划四大关键职能，达到“以指针为导向，内、中外盘职责明晰、结构合理、管理规范、运作高效”的目标，如图三所示。
图三 人力资源组织与规划管理逻辑
(三)集团人力资源管理模式
1.“支持+服务”的人力资源管理定位
深航赋予人力资源管理扮演公司战略伙伴和业务伙伴的角色，履行支撑公司战略和推动公司变革的职能。为发挥人力资源管理对公司战略、机制、人才、文化等要素的建设性作用，深航确立“支持服务型”的人力资源管理定位，其基本涵义是：内盘主要以战略指针为方向，为“369”战略提供人才保障，通过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现。内盘与中盘识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为企业所用，以支持战略的顺利实现。内、中、外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为战略服务。
人力资源管理的各项管理职能，均以实现公司的战略、服务公司的业务开展作为立足点和最终目标。深航通过建立和健全集团公司人力资源管理和服务机构，通过向各业务模块、各二级企业、各业务部门派驻专职团队或人员，为其提供人力资源专家和顾问式的服务。
2.“整合+协调”的分公司人力资源管理模式
分公司是深航在深圳以外地区设立的运行基地。深航赋予分公司“一个中心、两个平台、三个落实”的组织定位和管理模式，并结合航空业的特点，创立“以指针为目标，以内、中、外盘为支撑”的分公司罗盘管理指导思想，既可以保证分公司在公司总体战略布局、统一的业务标准、一致的企业文化下开展工作，又有利于分公司在总部的授权范围内最大限度地整合分公司的内部资源，改善外部环境，落实公关协调，规划未来发展方向，深刻体现了罗盘管理系统、和谐的特性。
分公司人力资源管理模式包括以下基本涵义：通过“大行政”、“大财务”等形式，最大限度地整合分公司人力资源，提高人力资源的效率和效益；按照分层分级管理原则，明晰分公司在人力资源管理方面的职能与职责；根据“公司利益最大化”的原则，协调公司总部和分公司在人力资源管理方面的关系，提高分公司人员使用和管理的和谐程度。
3.“顾问+监管”的子公司人力资源管理模式
集团人力资源管理模式与集团管控模式、集团企业的业务范围、人力资源体系的完善程度以及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。常见的集团企业对子公司的人力资源管理模式有“直管型”、“监管型”和“顾问型”等三种类型，并分别赋予集团总部以“全面管理为中心”、“政策监控为中心”和“顾问服务为中心”的管理定位。
作为集团企业，基于公司下属企业的产业属性和管理现状，为体现“支持服务型”的人力资源管理定位，深航对子公司采取“顾问型”与“监管型”相结合的人力资源管理模式。总部负责本部人力资源的管理和下级企业领导人员的管理，并履行对子公司人力资源工作的服务、支持、指导和监督职能，对涉及子公司人力资源管理的重大事宜保留审批的职责和权利。各子公司人力资源业务体系、规范由子公司自行建立与管理，总部及时监控、掌握其人力资源的主要数据，包括人数、结构、成本等。
(四)绩效管理
深航建立的绩效管理系统是引导公司和员工工作方向和目标的指挥棒，在“持续改进”的价值观念下，将战略目标精准量化、分解落实到每个部门和员工，通过绩效测评、分析、评审与改进，保证有效实现公司的战略目标。因此，深航实行了“三三四”的战略绩效管理系统。该系统由三级绩效管理机构(绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效考核小组)在三个层次(公司绩效、部门绩效、个人绩效)围绕四个维度(财务、客户、流程、学习和发展)对绩效数据信息进行测量、分析、评审和改进。该绩效管理系统框架如图四所示。
图四 绩效管理系统
(五)人力资源管理信息化建设
随着计算机科学和通信技术的迅猛发展，信息化已成为推动社会进步的重要力量，它不仅引发了各种管理实践及管理方式的信息化转换潮流，而且也导致了信息哲学和信息管理理念的一场大变革。而公司信息化建设也由辅助管理技术手段，逐步演变为基于信息技术的持续性变革管理。深航人力资源信息化平台建设是罗盘人力资源管理思想和制度、流程优化和重组的重要基础和变革管理手段。
1.人力资源管理信息化规划原则
信息化建设的第一步是规划，即制定人力资源管理信息化的基本纲领和总体指向，以此作为信息系统设计和实施的前提和依据。
2.全面提升电子化人力资源水平
深航的信息化建设规划内容，可以简单地概括为“全面提升电子化人力资源(EHR)水平”。所谓EHR，广义上是指应用信息技术进行的所有人力资源管理活动，狭义上则是指整合电子商务、互联网、人力资源流程优化、客户行为导向、全面人力资源管理等核心思想的新型人力资源管理方案。
深航的EHR包括人力资源信息系统和人力资源管理系统。人力资源信息系统提供人力资源信息的统计和查询，主要功能包括人事信息管理、工资福利计算等；人力资源管理系统建立在以优化流程为核心的人力资源信息系统之上，提供流程管理、智能分析和战略决策功能。EHR是集效率和功能于一身的系统解决方案，不仅要达到信息管理目的，而且还要达到决策支持和变革管理的目的。
深航建立三个层次的管理机构负责建设EHR，其中决策层负责审批EHR总体长期发展战略和阶段性项目方案；管理层以集团人力资源部和信息中心为主导，前者负责结合战略确定人力资源管理需求，后者则负责软硬件系统建设、二次开发和应用管理跟踪支持；执行层负责管理人力资源管理数据录入输出的及时性、可接受差错率的管理，以及EHR其他各项行动计划的执行等。
四、结语
德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是管理模式之间的竞争。”深航为了打造企业核心竞争力，推动公司战略目标的实现，从深航的管理实践出发，以我国传统的罗盘原理为指导，借鉴西方先进的企业管理经验，根植于我国的传统文化，综合运用中西方先进的管理理念，将管理理论的思辨性与管理实践的操作性相结合，将民航企业的特殊性与企业发展的普遍规律相结合，大胆改革、锐意创新，在企业管理实践中创建出一套符合深航发展实际、独具特色的罗盘管理理论和管理模式，取得了较好的发展业绩，为我国企业如何探索成功之道、创建我国式的企业经营管理模式提供了范例，也为管理学界探讨具有中国特色的管理理论和方法、建设中国具有特色管理学的学科体系提供了典型案例。
作为罗盘管理体系中的重要组成部分，罗盘人力资源管理模式坚持“人力资源是第一资源”的理念，以人才的不断成长为企业的创新发展提供动力，在深航的经营管理中得到了广泛的应用和成功的实践，为实现深航发展战略提供了坚实的理论基础和技术保障，成功地解决了我国经济转型时期企业的人力资源管理变革和西方先进人力资源管理经验在中国的落地生根问题。
注释：
①深航“369”发展战略是指拟定战略的三个阶段及其战略目标：第一阶段(2006-2008年)，三年时间飞机数量达到60～70架，进入大型航空公司行列；第二阶段(2009-2011年)，六年时间飞机数量达到100架，成为国内名牌航空公司；第三阶段(2012-2014年)，九年时间飞机数量达到160架，跻身国际知名品牌航空公司。