海外子公司定位研究：从总部视角到子公司视角，本文主要内容关键词为：子公司论文,视角论文,总部论文,海外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长期以来，从总部出发定位子公司的作用并且协调与控制它们的活动成为跨国母子公司管理研究的主导性主题。Malnight认为，跨国公司为通过一体化、当地回应和学习而获取竞争优势而赋予子公司不同的任务。[1] 本文对海外子公司定位问题的起源、定位视角及其转变做出梳理，期望为本领域的深入研究提供一个比较综合的理论背景。
一、海外子公司定位问题起源及其研究地位的上升
许多关于跨国公司子公司的早期研究文献回避了子公司的战略问题，而主要关注对于母子公司关系至关重要的集权和一体化程度及其与母公司所有权和当地环境不确定性之间的关系。[2] 子公司战略源于跨国公司全球战略的研究，在这种研究中，当地回应和全球整合之间的冲突成为关注的焦点。[3] 尽管子公司战略定位问题起源很早，但是直到过去十几年中，大量关于跨国公司战略和组织结构的研究才明显转向海外子公司定位和作用的研究。对子公司定位的研究首次将子公司本身而非其与母公司之间的关系作为分析的基本单位。
这种转向反映出海外子公司地位更加重要的现实。20世纪90年代以来，在跨国公司纷纷变革战略、组织的同时，海外子公司的数量规模也快速扩张。1990年，全球跨国公司、海外子公司数量分别只有3.5万家、1.5万家，2002年已经上升到6.4万家和87万家。不仅如此，这些子公司在产品国际销售和高附加值职能活动方面也日益重要。大量有关跨国公司战略研究的文献也表明，海外子公司正成为前沿思想的创造者、重要研究任务的承担者、战略规划实施的积极参与者，以及跨国公司知识网络体系中重要的学习者和知识贡献者。[4]
关于海外子公司定位及其作用研究的演进，其关注的焦点分别是20世纪60—70年代的总部指派、80年代的子公司定位演进的实证观察，以及90年代以来更加复杂的子公司分类和子公司管理。[5] 从Ghoshal's提出关于跨国公司作为差异性网络的观点以来，大量研究学者从子公司的活动范围、责任和战略重要性等角度提出各种子公司分类（定位）方法。[6]
二、海外子公司定位：三种差异性来源和两种视角
1.定位差异性的三种来源
从已有的研究看来，当地环境、母公司指派、子公司选择三个因素是导致子公司角色差异的三个（主要）来源。[7] 一是环境决定主义，包括当地市场的战略重要性、当地竞争和产业的一体化与当地化压力。二是总部的指派。总部使用协调与控制机制等结构性工具（资源控制、社会控制、授权、活动规范化、母子公司之间的沟通）指导子公司经理的行为从而决定了子公司的作用。三是子公司自身的选择和对战略的定义。子公司了解自己的市场和能力，最能够决定自己应该扮演的角色，子公司特定的资源和能力、子公司管理层的抱负以及子公司雇员的主动性努力都是重要的因素。
2.两种视角的定位
三种不同的来源主要体现了两种不同的视角。环境决定主义属于何种视角，则需要具体分析。由于总部拥有在子公司之间权衡决策所需的信息优势，[8] 特别是在子公司产生的初期，对环境特征的判断、扫描和对子公司的定位主要基于总部视角做全球性的安排，但随着当地回应压力和跨国化环境压力的增强，对环境压力的判断和扫描则更多需要基于子公司的视角。所以，随着跨国公司国际化发展的推进，决定子公司定位的主要因素也会发展演变。在国际化的开始阶段，母公司和东道国环境通常更加重要，而随着子公司的成熟和发展，子公司本身的选择更加重要。[9] 相应地，决定海外子公司定位的视角也从总部转移到子公司。
三、海外子公司的定位：环境决定主义
跨国公司经营活动广泛分布在差异化国别环境之中的事实，意味着跨国子公司定位在很大程度上是当地环境的产物。[10] 这方面的主要观点包括：
1.当地商业环境吸引力的影响。具有战略意义的当地环境、[11] 高度动荡的当地竞争者、供应商和顾客状况都可能对促进子公司具有重要的作用。特殊、复杂、多样化、差异化的市场环境提供了可以利用的专业化和差异化的技术和经济优势，从而为子公司利用搜索能力创造新的产品和观念提供了重要的创新来源。这包括，各国家/地区劳动力市场、政府与企业的关系等制度多样性增长，越来越多的国家和地区科技实力不断提升，发达国家和地区的技术专业化不断加深而且它们之间的技术差异性也在增强。另外，欠发达国家和地区的中间产品市场不完全性（地区封锁和配套体系不完善）与最终产品市场不完全性（地区封锁、盗版、假冒伪劣产品等）给外国跨国公司带来的不仅仅是威胁，而且促进了战略性市场机会的涌现。天然的市场分割为跨国公司实行价格歧视、专利布局（追索权）和跨地区竞争提供了机会，而这些地区国内市场的日益完善又可能给营销实力更强的外国跨国公司及其子公司更多的机会。
2.产业环境特征的影响。不同的产业集群具有不同的特征。Julian Birkinshaw与Neil Hood[11] 利用来自加拿大、苏格兰和瑞典的229 家子公司的数据考察了这些在出口密集型优势产业群中的外国子公司的特征。他们发现，在这些产业中的子公司比其它产业中的子公司更加具有自主性、更能嵌入当地的集群并且更容易融入国际市场。不同优势产业内的外国子公司的作用也显著不同，这主要与集群的动力机制和总体的外国股权比例相关。那些具有高水平外国股权比例的产业集群中的子公司自主权和能力都较弱。
3.母国公司及其国内商业环境中既有经济活动协调方式的影响。Richard Whitley[12] 探讨了来自不同的商业环境中的不同公司可能在显著不同的商业环境中如何直接投资的方式。研究发现，公司国内的机构和母国经济已经建立起来的协调经济活动的方式对子公司定位有重要影响。当这些机构和方式高度一体化时，就能对对外直接投资的规模和类型、子公司的自治权、同东道国经济的一体化程度与东道国知识对母国做法的影响程度产生相当大的影响。来自特殊的和具有强大的经济活动治理机构与制度环境的跨国公司可能因为对外直接投资而变得更加复杂和差异化，从而鼓励开发新的协调方式，但是不可能改变其基本的特征。
4.经济全球化对海外子公司定位的影响。贸易和投资自由化促动的经济全球化也促进全球化分工的深入，这将会对原有的子公司定位产生影响。小型工厂只有实行专业化分工才能生存下去，可能采取以下两种形式：[13] 合理化整合和全球产品授权。合理化整合意味着子公司仅仅按照母公司的指令生产某个部件或者产品，研发、设计和营销都是母公司的任务。这样，原来的小型工厂可能蜕变为只是公司全球网络中的一个价值环节。而同贸易自由化和全球化的深化密切相关的全球产品授权型子公司却会因此而增加雇员人数和投资的规模。作者针对1983年到1992年期间加拿大外国子公司的一项研究表明，原来专业化很强的子公司会因自由化而增加雇员人数和投资的规模。
四、海外子公司的定位：总部视角的指派
从总部视角对海外子公司进行定位，表现在母公司以总部为中心指派子公司的任务和定位，子公司按照总体战略在跨国公司中拥有一定的位置。跨国公司总部仅仅从“组合分析”的角度评估子公司的作用和能力，简单地指派子公司的作用和能力并且通过设计一套适当的组织结构协调和控制子公司。但是总部指派比较强调东道国经济环境的吸引力，如熟练劳动力、创新能力、供求状况的品质以及支持辅助性产业的发展等。
总部视角反映了对外直接投资传统模式的主导逻辑，即将非地区特定的公司优势转移到东道国的子公司，从而由总部决定子公司的定位。母公司指派情况下，总部通常被视为“传教士”，海外子公司被视为“海外市场的进入者”、母公司特有技术转移的接受者或者执行者，而企业的特有优势以及决策和其它资源集中于母公司，只有母公司才是知识发展和扩散的承担者。这方面的主要观点包括：
Porter[14] 在C—C模型（Configuration-Coordination Model）中提出四种公司层次的战略选择，也就是国家集中化战略、基于出口而营销分散的战略、纯粹的全球战略和带有大量海外子公司之间协调的战略，并讨论了跨国公司对活动的配置度和协调程度的选择。但是Porter的研究没有进一步明确提出海外子公司本身的战略定位。
Bartlett与Ghoshal[15] 主要根据协调维度（Coordination）把跨国公司众多海外子公司看作一个网络体系，并根据子公司所在市场战略位置的重要性以及子公司在技术、生产、营销和其它方面的能力大小确定子公司在网络体系中的位置。在这两种因素的不同组合情况下，各个子公司被赋予差异化角色和多样性责任，它们可能是战略领导、贡献者、执行者或者黑洞。
Roth、Morrison[16] 与Beamish[17] 主要根据资源配置维度（Configuration）和协调维度（Coordination）研究海外子公司的定位。Roth与Morrison利用全球子公司委任的特点验证法国、德国、日本、英国、美国和加拿大的海外子公司，提出全球合理化型子公司（Global Subsidiary Rationalization ）和全球委任型子公司（Global Subsidiary Mandate）两种子公司定位。 全球合理化型子公司主要指总部的战略执行者，子公司专门负责有限的价值活动或者子公司的绩效高度依赖其它子公司。全球委任型子公司与总部一起开发和执行战略，负责管理全球产品线的研发、制造和营销。Beamish则主要根据母子公司关系以及不同的投入产出流向，把跨国公司子公司定位为多国国内型子公司（Multi-domestic Affiliate Structure）、全球型子公司（Global Affiliate Structure）、跨国型子公司（Transnational Affiliate Structure）。
Birkinshaw与Morrison、[2] TaGGart[18] 则进一步明确了Porter战略框架下子公司本身的战略定位模式。Birkinshaw与Morrison在C—C框架下把子公司的定位分为当地执行者（Local Implementer）、专业贡献者（Specialized Contributor）和世界委任者（World Mandate）。 当地执行者局限于为当地环境提供所制造的产品或者附加值，专业贡献者被赋予需要专门技术并且与其它子公司的活动紧密相关的职能或者活动，世界委任者必须配合总部执行母公司的战略，在母公司以全球整合的方式整合各子公司活动的同时，具有全球性或者区域性的执行能力。
TaGGart[18] 利用C—C框架分析美国以及其他外国在英国的500多家制造型子公司，确认出联合型子公司（Confederate）、战略性辅助者（Strategic Auxiliary）、独裁型子公司和分离型子公司（Detached）四种子公司战略角色。对联合型子公司而言，资源分散配置，子公司之间高度协调，子公司行为具有参与性和反应性，很少做出当地决策；对战略性辅助者而言，资源集中配置，子公司之间高度协调，子公司自主权相当有限；对独裁型子公司而言，资源分散配置，子公司之间很少协调，拥有更多自主权，在当地执行大量价值活动；对分离型子公司来说，资源集中配置，但是子公司之间很少协调，这样的子公司处于初创期，或者处于转折时期，或者属于一家高度多元化的母公司很少实施日常控制的非核心部分。
后来，TaGGart[19] 还根据程序公正性和子公司自主性把海外子公司的战略角色分类为隶属型子公司（Vassal Subsidiary）、合作型子公司（Collaborative Subsidiary ）、主见型子公司（Militant Subsidiary）和合伙型子公司（Partner Subsidiary）。程序公正性衡量的是母公司使用政策、规则和程序等针对子公司战略角色做出决策过程的公正性程度。子公司自主性衡量的是海外子公司自由决策的程度。隶属型子公司经理严重依赖母公司，而且与母公司主管发生很少的摩擦。母子公司之间的关系是主仆关系，主要适用于跨国经营初期，主要问题是如何创造和维持竞争优势或者如何发展核心能力。合作型子公司类似于听命型子公司，顺从于母公司，子公司经理满足于没有压力的工作环境，与母公司建立和维持共生关系，而且依赖内部网络引进技术以发展和维持竞争优势，大多数情况下遵循母公司的战略和经营决策，很少有摩擦发生。主见型子公司具有高度的当地控制能力和决策权，较少与其它子公司发生紧密关系。合伙型子公司能够主动与母公司建立密切的关系，一般掌握较多的投资和整合技巧平衡与母公司的关系。
在国内，大陆学者赵景华[20] 根据母公司的战略动机，以及“子公司是否在华组织当地生产”与“子公司是否在华组织当地销售”两个维度将跨国公司在华子公司初始角色分为生产基地型、资源获取型、销售利润型和市场开拓型。生产基地型子公司在华组织当地生产但是不在华组织当地销售；资源获取型子公司在华并不组织当地生产和销售；销售利润型不在华组织当地生产，但是在华组织当地销售；市场开拓型子公司在华同时组织当地生产与销售。陶向南和赵曙明[21] 通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的日益深化，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是无论是子公司的定位，还是子公司的绩效，都以总部接受的形式出现。若总部刻意保留核心知识并阻止子公司形成自己的特定优势，子公司也就不可能拥有重要的定位，最终只是成为跨国公司的一家加工厂。
五、海外子公司定位：子公司视角的选择
子公司视角下的子公司有必要从自己的视角发挥战略主动性而不能仅仅等候来自总部的命令，主要通过与特定同行长期互动来发展，而非仅仅由总部的战略决定所强加。子公司视角的突出重要性主要源于当地回应压力的增强。海外子公司比总部更能了解当地市场和本身的能力基础。子公司视角下的海外子公司，具有更强的积极主动性，其角色从调整母公司开发的技术以适应当地市场环境转变到主动利用搜索能力吸收和开发当地的知识和技术，以更有效地利用海外当地商业环境中的机会和规避其中的商业风险。
在跨国公司大规模海外扩张的背景下，从这个视角看待子公司的学者一般基于加拿大、苏格兰、爱尔兰等显著依赖外国子公司并且担心自己命运会受总部决策支配的国家。这方面的主要观点包括：
White与Poynter[22] 直接根据子公司本身的产品范围、市场分布范围、相对于母公司的增值能力提出五种子公司定位：营销卫星型（Marketing Satellite）、 小型复制型（Miniature Replica）、合理化制造者（Rationalized Manufacturer）、产品专家（Product Specialist）和战略独立者（Strategic Independent）。类似地，D'Cruz和Joseph根据同样的维度提出三种子公司定位：分支工厂、全球合理化者和全球产品授权者。[23]
Jarillo与Martinez[24] 的研究则体现出子公司适应外部环境的一体化——当地回应压力而实际采取的战略定位行为。他们根据子公司价值活动的本地化程度以及子公司所从事的价值活动与其它子公司开展的类似活动之间的整合程度，把子公司战略角色分为三种：自治型子公司、积极型子公司和接受型子公司。自治型子公司以相对独立子母公司或者其它子公司的方式开展大部分价值活动；接受型子公司在当地开展很少活动并且与企业的其它部分高度整合；积极型子公司在当地开展很多价值活动而且与母公司或者其它子公司紧密协调。
Bernard Surlemont[25] 根据子公司经营活动涉及到的领域和范围的大小把子公司分为静止型（低领域—低范围）、全球总部（高领域—高范围）、战略性卓越中心（高领域—低范围）和行政管理卓越中心（低领域—高范围），由于后面两种类型具有充分的集中和专业化，在跨国公司框架内具有很大的影响力。
Trond Randoy与Jiatao Li[26] 则主要根据产品、资本和知识等具体资源的流动强度与结构定位子公司。资源提供者提供大量丰富、廉价、安全、关键的资源，但是输入很少。资源网络者同时输入和输出大量资源，能够同时回应全球化和当地化压力，同时获取规模经济和东道国产业优势，他们认为这种子公司定位同产业的技术密集程度和地域性子公司技术创新能力正相关。资源独立者受到高转移成本的限制，输入和输出资源的规模都很小，但是能利用公司特有技术、品牌和设计。资源使用者输入大量的资源却很少输出。类似地，Gupta， Anil K.与Govindarajan， Vijay[27] 基于跨国公司网络内部知识的流动状况把子公司定位为：当地创新者（当地执行者）、全球创新者、一体化创新者和执行者。当地创新者可以创造新的知识，但是地区特有性限制了跨国界的转移；全球创新者的主要任务是为网络中的其它成员创造知识；一体化创新者可以为其它成员创造部分而非全部的知识，执行者创造知识的能力很低，往往只是知识的使用者。
六、总部视角的局限性以及向子公司视角的转变
1.总部视角海外子公司定位的主要特点和局限
从总部视角出发的海外子公司定位，主要关注总部如何根据总体战略动机对子公司承诺资源（例如技术、投资资本和对子公司产出的需求）和赋予自主权。该视角下海外子公司的定位具有以下特点：（1）总部观点居于主导地位。 跨国公司总部从总部角度考察整个世界，简单地指派和评估子公司作用与能力，赋予一定规模的相关资源并设计一套适当的正式组织结构来协调和控制子公司。总部把海外子公司视为一个同质群体，期望他们采取同样方式遵守母公司愿望而不拥有独立于母公司的议事日程。总部可能仅仅非正式地承认子公司之间的差别，但是依然保持相对简单明晰、统一的科层结构和体系。例如，所有海外子公司被赋予类似的职能和责任，在相同的计划、信息和控制系统下经营，在公司内部实施同样的考核标准和制度，通过类似的组织渠道向总部报告工作等。
（2）总部指派对子公司定位影响极大。母公司指派情况下，总部几乎集中了所有企业特有优势、决策和其它资源。总部就像“传教士”一样承担知识等资源开发和扩散，而海外子公司仅被视为“海外市场的进入者”、母公司特有技术转移的接受者或者执行者。特别是在跨国公司国际化初期，母公司资源承诺反映了公司能够为子公司提供的存量资源，限定了子公司的成长性和盈利性。该视角下的海外子公司的地位和作用反映了总部指派或者决定的既成事实，难以看出子公司现有地位和作用形成路径、将来的发展路径以及其它影响这种地位与作用的因素。
（3）总部视角衍生的科层制度观念及其管理制度安排可能限制跨国增量竞争优势的产生。首先，跨国公司国际化经营的组织能力受到很大限制。因为过于简单的定位模式导致总部管理当局忽视不同国家经营环境中的复杂多样性及其不同程度的战略重要性。这种模式将战略责任定位于总部，将子公司定位于总部指令的执行者和当地实施者，难以充分利用子公司具有的资产和组织能力。其次，这种结构和管理方式忽视了子公司的自主权及其需求，导致子公司层面的负面反应。因为随着越来越多的资源和决策权力集中在总部，子公司经理感到没有机会发挥自己的技能和创新能力，其感知和回应环境变化的能力就会逐渐衰退。由于越来越多进入海外发展阶段的跨国公司的主要竞争优势来源是开发多国优势而不是利用初期竞争优势，这种限制的负面效应将日益显著。
总部指派海外子公司的作用和定位与传统的内部化理论观点密切相关。但是传统的内部化理论却具有明显的缺陷。[5] 例如，认为跨国界转移公司特有优势非常容易；对跨国公司内部的动态学习和公司特有优势的创造缺乏关注；忽略了子公司层次创造公司特有优势的企业家精神；跨国公司的内部运作模式整齐划一，很少认识到个人和集团可信度、经验和声誉的影响；过于重视成本最低化和风险最小化，而忽视了能力创造可能产生的机会成本。
2.从总部视角到子公司视角的转变：海外子公司定位模式的超越和调整
总部视角下的对称组织结构和管理方式尽管相对简单明晰，但是由于总部管理者要努力维持对子公司的控制，而子公司管理者又不可避免地有一定的自治愿望和自治能力。因此，两者的关系往往会变得紧张甚至敌对，限制了跨国公司国际化经营的组织能力的培养和发挥。在跨国公司网络中海外子公司地位不断上升的新形势下，这种从总部视角出发的海外子公司管理模式面临变革的压力。
20世纪80年代以来，总部主导的情形发生了很大变化。在急剧变化和更加多样的环境中，以总部为中心、以稳定性环境为假设的对称定位模式（联合国模式）逐渐丧失有效性。在信息技术的迅速发展以及当地回应压力不断增大的不稳定环境中，必须不断致力于解决新的、大规模的和总体性的复杂问题，必须在考虑公司总体的协同效应的同时更多考虑跨国公司系统更深层次的子公司的积极主动性。因为只有当地经理的主动性才能够为跨国公司提供胜出的机会和新的活力。
子公司视角的子公司定位模式则更大程度地考虑到跨国公司系统更深层次的子公司的企业家精神和积极主动性。海外子公司成为跨国公司的创新触角，不仅能够为创造公司特有优势做出贡献，而且能够驱动这个过程。[4] 该视角下的海外子公司资源的配置和开发不仅要满足总部的需要而且要符合当地市场或者环境条件以及满足当地经理的需求。在当地回应压力不断增大的不确定环境下，理解当地市场环境和当地经理的需求是跨国公司在全球市场上成功的最基本条件。使用适当的资源配置结构把资源同当地市场机会和威胁以及子公司经理的需求相匹配，存量资源才能产生更强的增量竞争优势。
为挖掘和利用当地市场环境中的机会以培育增量竞争优势，总部需要改变总部视角下的母子公司定位模式。在子公司视角下，海外子公司可视为全公司范围竞争力的潜在来源，甚至成为“卓越中心”。该视角考察到子公司资源和能力基础、当地市场战略重要性、子公司之间的资源贡献对子公司定位的影响。总部需要通过授权和分散化扩大子公司经营自主权，这样才能增强子公司的反馈水平和子公司对当地的回应性，才能有效提高其创造和利用当地知识的潜力，使得子公司更有可能从多元化的地区和业务活动中创造不同于母公司的差异化知识与能力。
3.一个案例：NCR在英格兰Dundee的子公司定位视角与模式的转变（注：改编自：Julian Birkinshaw.Subsidiaries Initiatives to Develop New Markets.MIT Sloan Management Review.Spring， 1998，39，3.）
1980年，美国NCR在英格兰Dundee的子公司濒临关闭。 该公司原来被总部定位为公司产品的替补制造商。但是由于内部的问题以及外部市场上技术环境的变化，该公司的雇员人数从1969年的6500人缩减到1980年的770人。 而且该公司最有前途的ATM产品在英国市场上因为质量问题苦苦挣扎。后来Jim Adamson被任命为该公司的总经理并负责扭转当地的经营困境或者关闭。在经营层面，他努力改善制造质量和恢复主要客户的信心。在战略层面，他打算把Dundee发展成为公司ATM业务的战略重心。该产品原来的开发责任属于美国俄亥俄州的Dayton。但是他把大量的资源转向提升和更新Dundee的产品线以满足作为关键客户的英国大银行。在面临总部开发团队反对的情况下，Jim Adamson一面私下支持研发项目，一面努力而又富有技巧地寻求与总部开发人员的合作。他的坚持获得了成效。1982年，该子公司成功地推出升级的新产品。一年半之后，下一代的ATM在功能性、 可靠性和可维护性方面树立了新的标准。到1984年该公司产品占有全球20％的市场份额，到1985年，总部正式将该产品的全球业务转移到Dundee，使得该子公司成为NCR的全球卓越中心。到1986年，Dundee占有全球35％的交货量，超过竞争对手IBM和Diebold。
NCR在英格兰Dundee的子公司在得到总部一定程度支持的基础上， 超越了总部的定位视角，充分发挥当地视角的创造性，增强了对本地市场需求的理解和满足能力，使得自身从公司可有可无的附属单位发展成为举足轻重的战略领袖。这深刻地说明了海外子公司定位视角的转变以及海外子公司在创造增量竞争优势而不仅仅在利用存量竞争优势方面所蕴含的巨大潜力。
七、定位视角转变对跨国公司经营管理体制的挑战
海外子公司定位视角从总部到子公司的转变会给跨国经营管理体制带来巨大的挑战。
首先，海外子公司定位视角的转变要求跨国公司从根本上调整海外经营的战略逻辑。海外子公司的经营焦点要从海外子公司的形成转换到海外子公司的发展，跨国公司资源战略要从利用存量资源基础转换到开发增量资源基础，总部要更加承认和重视当地市场环境的复杂多样性，要更加承认和尊重当地子公司经理的观点和自主权及其企业家精神。这样的转变要求跨国公司在海外子公司形成与发展之间、存量资源的利用与开发之间以及在需求和观点方面总部与子公司之间寻求更好的平衡。
其次，在海外子公司管理体制方面，跨国公司必须更好地平衡集中和分散、集权与分权之间的关系。适应于海外经营战略逻辑的转变，跨国公司还需要改变原来那种资源和权力特别是关键资源和权力集中配置于母国的格局。但是，在子公司视角下，跨国公司的资源和权力并非简单地分散到海外子公司，而是必须在集中和分散、集权与分权之间寻求更加精致的平衡。
集中控制的优点是便于整体协调和具有统一的总体目标，但是在国际化经营领域，每一个市场的条件差异很大，竞争的细微差别也很复杂，当地环境的变化也很微妙和迅速，这使得总部远距离集中管理根本力不从心。适应于子公司视角的分权尽管有助于提升海外子公司的主动性和责任心。但是，子公司能力增强和所控制的资源增多，容易产生脱离总部战略目标和失去总体协调性的危险。同时，海外子公司的积极主动性不断促进公司优势来源的复杂化和多元化，要求增强个别子公司的绩效可见性，使得评估和奖励子公司经理的工作也更加复杂。这都对母子公司控制形成严峻的挑战。
所以，对于跨国公司而言，既要通过集中决策管理分散在全球各地的子公司并充分发挥企业内部化节约成本和开支的优势，又要满足当地子公司因为瞬息万变的国际市场和信息环境而要求的相当程度的自主权。
最后，跨国公司需要改变原来那种过于正式的控制机制。尽管增强海外子公司的自主权可能产生总部失控的风险，并给评估和奖励子公司经理的工作带来挑战，但是母公司一味采取传统的正式人员控制和行政控制可能与初衷背道而驰。总部管理者的控制努力与子公司管理者的自治愿望和自治能力存在一定的冲突。所以应该在传统的正式的人员控制、行政控制和结果控制基础上加上非正式的文化控制，以及建立各种跨科层的委员会、工作团队，加强沟通、互动和协同。这意味着需要寻找更加复杂和深入的母子公司管理结构，需要打破科层观念，基于差异性结构（Heterarchy）管理现代跨国公司及其大量海外子公司，强调多个中心的平行沟通与紧密协调，强调职能经理和经营经理的特定技能以及子公司的知识与能力。按照Nohria与Ghoshal[28] 的观点，有必要基于人际沟通、平行网络化和共享价值观等主要社会化机制建立全公司范围内的全球公司文化。