为什么决策权不能下放，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。但实际上，无论在什么企业，无论是什么职级，只要是一个实在的岗位，“责”和“权”都是必不可少的因素。所以说，任何一个岗位的员工都会进行决策，决策权并非企业高管的专利。
大部分关于员工决策的文章都持这样一个观点：普通员工也有决策的权力，决策权必须适当下放。笔者认为，此观点的后半部分仍然值得商榷。
笔者曾为河北大型制造企业A提供过流程优化的服务，有一个“制定生产大计划”流程有这样几条：
……
3.各部门将机台、仓储等各类信息提交至生产管理部；
4.生产管理部计划员排产，编制《生产通知单》；
5.生产管理部计划主管审核《生产通知单》，通过后下达至各生产单位；
……
根据流程优化的原则——“将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度”，为什么不是由计划员直接下达《生产通知单》，而是再增加了一道计划主管审核的环节呢？也就是说，为什么决策权不能下放？
两对矛盾困扰决策权下放
第一对矛盾：人与业务
当笔者向A企业的生产管理部经理提出这一问题时，经理为我们解开了谜团：显而易见，正确的做法应是由计划员直接下达《生产通知单》，那样的话效率更高。但因为A企业的计划员均是新人，经验尚浅，能力不足，故增加计划主管审核《生产通知单》这一环节。问题提出数月之后的一天，A企业经理告诉笔者，经过对计划员的高强度培训和实践的锻炼，计划主管审核的环节已经取消了。
可见，在分析“是否下放决策权”时，人与业务成了第一必须考虑的问题。诚然，关于业务流程优化，我们可以提出种种的原则和理论，但若落实，具体的流程设置却不可能不考虑员工能力等各种因素。也就是说，如果下级员工能力较强，则决策权下放的可能性就相对较大，反之，较小。
与同行业其他企业不同，山东某上市公司B则将是否签署订单生产的特殊合同的决策权向上回收至公司的销售副总，原因就是这位老总不只对市场行情、客户情况了如指掌，而且还非常熟悉企业的产能、工艺等情况，所以由他一人决策即可。
随着客户需求个性化程度越来越高，很多企业采取了按订单生产的运营模式。在这种模式下，如何评估一个需求是否可以满足，绝对是一个很复杂的系统工程，多数企业往往会组建一个有生产、财务、技术等多个部门的合同评审小组，对特殊合同进行评审。然而，B公司的决策权上收例子也源于员工能力与业务匹配的考虑。
所以，一般来说，决策权应向个人能力强的岗位倾斜。例外的情况是，即便某些岗位员工能力不强，但从公司战略出发需提升其能力，那么也有可能将决策权授予这些员工。
第二对矛盾：风险与效率
仔细研究一下，我们会发现，“人和业务”实际上是另一对矛盾——“风险和效率”的反映。如何使人的能力和业务流程的设置这两者能够最大程度地协调，实际上就是要找到风险和效率间的契合点。在A企业的例子中，最开始有一道计划主管审核的环节，其含义是牺牲一定的效率来降低新员工带来的风险。在B公司的例子中，因为员工能力较强，风险和效率两者也就得到了很好的兼顾。
是否下放决策权？在多数情况下，因为越靠下级的岗位越接近业务流程执行的地方，也越应该放权，但因上下级之间的能力差距，风险也会随之增大。具体地说，很多时候，控制风险和提高效率之间的矛盾是不可调和的，参见表1。
表1 控制风险与提高效率的部分措施
控制风险的措施提高效率的措施
1.增加审批或审核环节 1.减少审批或审核环节
2.分权2.集权
3.提高审查的频率 3.减少审查的频率
4.增加审查的内容 4.批处理（注）
5.对可能产生风险的行为进行5.减少审查的内容
更加严格的处罚
注：指将需要处理的多件事情集中起来，一次性进行处理。
从表1中可以看出，提高效率的各项措施均属“下放决策权”，而控制风险的各项措施则恰恰相反。那么，在决定是否该下放决策权时，首先需要明确：这件工作的首要目标是什么，是控制风险还是提高效率？由此，我们可以得出以下两点推论：
1)发生频率较高的工作应着眼于提高效率，缩短单次工作的时间，此类工作应尽量将决策权下放。
X类物资是C企业生产制造过程中的关键性辅料，有100余种，现在X类物资的申购流程如表2。
在分析“是否下放决策权”时，人与业务成了第一必须考虑的问题。具体的流程设置却不可能不考虑员工能力等各种因素。
在实际中，这一流程实际上并未按照表2所示的步骤运行。因为该流程发生频率较高（日均2单），且X类物资是关键性生产辅料，决不能出现断货的情况，所以物资供应部常常在财务部和常务副总的审价、审批之前就已经布置采购了，而财务部和常务副总对此也心知肚明。
表2 X类物资采购流程
编号流程参与者 工作内容
1
生产技术部
X主管
提交采购申请
2
生产技术部经理
审核
3
物资供应部经理 审批并分解采购任务
4
物资供应部
采购员询价，报价
5 财务部 采购价格审核主管 审价
6
常务副总 审批
根据“发生频率较高的工作应着眼于提高效率，缩短单次工作的时间，此类工作应尽量将决策权下放”的原则，这一流程的改进方法首先应是将决策权下放，即去除财务部和常务副总两道审价和审批的环节。
如此一来，效率确实得到了提高，但同时也带来了另一个问题：风险如何控制？
2)发生频率较低、单次投入较大的工作应着眼于控制风险，此类工作应尽量将决策权回收。
一般来说，发生频率较低，单次投入较大的工作往往不会过分强调效率，这样的流程通常是可能会引致较高的风险。最为典型的例子是企业的固定资产投资流程。固定资产投资一般投入庞大，且会对企业的资产结构产生影响，发生频率相对较低。对于固定资产投资，几乎所有企业都会设计一个环节较多、耗时较长的流程，而最终的决策也常由企业的高管团队集体决策。这可谓是决策权回收较为极端的例子了。
怎样兼顾控制风险和提高效率
难道就没有同时实现风险控制和效率提高两大目的的方法了么？客观来说，如果能够保证风险同时不会随之下降，应尽量将决策权下放以获得效率的提高。也就是说，我们的研究重心应是，在下放决策权的同时如何降低风险？
最为有效的方法显然是提高员工的能力。如果下级员工的知识、技能和经验能够与上级处于同一层次，那种“上级因不放心下级的能力而将决策权攥在自己手中”的情况将大大减少。不过，提高员工能力是企业管理一个永恒的主题，不是一朝一夕的事，而且人的能力本来就有高下之分，所以我们应寻找其他的可行途径。
在管理咨询的实践中，笔者总结出兼顾控制风险和提高效率的两种方法：
变事中控制、事后控制为事前控制
企业管理中“变事中控制、事后控制为事前控制”的最好例子是财务预算的编制。试想一下，在提出现代财务预算概念的1940年代以前，企业管理者经常性地面临一次次这样的决策：哪些项目应该投入资金？应该投入多少？投入的机会成本有多高？最终，常常是一些额度很小的投资项目也都会由企业高管集中决策，决策权向上回收，效率之低可想而知，同时风险事实上也没有得到很好的控制。
在财务预算制度诞生之后，这一问题已经得到了很好的解决。通过事前的财务预测和综合规划，给每一管理者以一定的额度，额度之内由管理者根据一定的原则自行控制，实现了决策权的下放，实现了效率的提高。同不实行财务预算制度相比，风险无疑也大大降低了。
变“人”控制为“机制”控制
在一次报告会上，郎咸平教授曾讲了这样一个例子：香港海关每天有大量的出入关者，但工作人员的工作非常富有效率。他们拿着出入关者的各种证件，非常迅速的查看，一般不会讲话，如果有话对出入关者讲，那一定是证件有问题。这是因为工作人员有一套极为细致的工作规程，严格地规定了查看证件的先后顺序。这实际上就是一个“变‘人’控制为‘机制’控制”的例子。
在体力劳动方面和生产制造过程中，这一方法已得到了很广泛和深远的运用。远的有泰罗实验，最近的有工业工程方法的推广，都是通过经验的总结或统计规律的应用，将由“人”控制变成由“机制”控制，这样就实现了在提高效率的同时，风险也得到了控制。
不难发现，“变‘人’控制为‘机制’控制”实际上正是对“变事中控制、事后控制为事前控制”的绝佳诠释。
时刻警惕“信息”问题
在研究“是否下放决策权”时，除了人和业务、风险与效率这两对矛盾之外，还有另一大因素是我们不能忽略的，那就是信息。从某种意义上讲，在上下级间不存在能力差距的情况下，如果信息是绝对完善和绝对对称的，那么，决策权究竟是赋予上级还是赋予下级的问题已无意义，纯粹从风险和效率的角度来看，赋予任何一方皆可。
“是否下放决策权”是一个综合性的问题，它成为一个命题有一大前提，即“实现各决策主体及企业的目标一致”。在讨论一项具体工作的决策权是否该下放时，我们首先需要弄清楚，该工作的首要目标是控制风险还是提高效率？而实现事前控制和“机制”控制，不断提升员工能力和实现信息完善、信息对称是解决员工决策权设置问题的根本途径，后两者也是企业管理的永恒主题。