构建企业策划的新型理论体系，本文主要内容关键词为：理论体系论文,企业策划论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，企业正在由执行型的粗放式经营向决策型的集约化经营转变时期，“集资不如集智、借钱不如借脑”、“70年代事后总结、80年代事中控制、90年代事先策划”已成为中国企业家的共识。企业策划在我国得到了前所未有的快速发展，据统计，中国企业策划的业务量从1996年的21.85亿元增长到2002年底的360亿元，策划机构达2953家，从业人员30余万人。然而，作为对企业策划的规律进行系统研究的企业策划理论则发展相当缓慢，至今没有形成举世公认的理论体系，也直接影响了企业策划事业的深入发展。一个没有系统完整理论体系支撑的事业是不可能健康长久发展的。中国企业策划“让我欢喜让我忧”的现实，某种程度上与企业策划理论体系的缺失有很大的关系。因此，探讨企业策划的理论体系就具有极大的理论和现实意义。
笔者在中国人民大学开设企业策划的全校任意选修课，第一期就有近四百名学生送修，同时也吸引了来自北京大学、清华大学、北京理工大学等附近院校的学生自愿加入学习，一时成为学校任意选修课课堂的一道亮丽的风景线。除教学外，笔者还组成一个团队长期从事企业策划的实践活动，最近又完成了中国第一篇专门关于企业策划的博士论文。在教学、实践和研究的基础上，提出了由一个策划学定义、策划平台、四个实施支柱、十大操作模块组成的企业策划的新型理论体系，希望能得到实业界和学术界的指教。
一、Planning：企业策划的界定
我国的企业策划事业是在中国丰富的策划思想和实践的基础上，借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件的不同，对策划、咨询、管理咨询的概念名称也不尽相同。即使在汉字圈国家和地区，也同时使用着不同叫法。为尽量超越由此而带来的障碍，避免用词不同而导致概念上的混乱，使其保持科学性、完整性、系统性，本文使用策划、企业策划一词。企业策划一词英文接近“strategy planning”或“consulting”，本文一般使用planning。
在美国，企业策划一般叫软科学，也叫咨询、顾问或智业、公关传播等。在欧美统称“管理咨询（management consulting）”。欧美许多大公司之所以能够称霸世界，靠的就是科技领先、人才荟萃，再加上无数“兰德、麦肯锡”所充分施展的无所不至、无所不通、无所不包的策划科学。
第二次世界大战以后，日本从欧美引进了企业管理咨询，却取名为企业诊断。这是因为日本的策划比欧美的管理咨询更强调深入企业现场的“临床”性。随着日本策划业的发展，企业不但重视现在时的“诊断”更加重视将来时的“策划”，开始将企业策划称为“企划”，因此日本象样的企业都有“企划课”，甚至日本流行一句话“没有企划就没有企业”。
港台企业和学术界称策划为“企划力”。
由于中国策划业引进和初创时期的混乱和随意，策划在中国引起了很大的误解，很多人把策划误以为“点子”和“阴谋诡计”，于是出现了“点子大王=策划大师”、“策划于密室”的说法，甚至连算卦的江湖骗子也叫策划大师的现象。我们认为，策划概念本身没有任何问题，只是人们对它充满误解甚至曲解。
因此，本文使用的企业策划就是日本的“企划”、欧美的“管理咨询”。从词义上，不能说管理咨询就比企业策划高一层。
为什么我们提倡叫企业策划而不提倡叫管理咨询呢？原因有三：
1、策划更符合中国的国情。策划业要想健康快速发展，必须继承中国源远流长的策划思想和实践的精华，同时借鉴国外管理咨询的方法和模型，实现中西结合，探索出一条有中国特色的策划之路。中国有着几千年的朴素的策划思想和实践活动，比如我们平时经常说的：三思而后行；凡事预则立，不预则废；用兵之道，以计为首；先谋事者昌，后谋事者亡；运筹帷幄之中，决胜千里之外。这里的“思”、“预”、“计”、“谋”、“运筹”等都是“出谋划策”的意思，也就是策划。现代策划业发展中的大事比如“中国首届策划成果博览会”、“中国十大策划人评选”、每年一度的“中国策划案例暨策划人评选”、“2000年世纪策划大会”等活动都以“策划”冠名。由于历史传统和现代宣传的影响，中国企业界、新闻界、社会群体等对策划已经耳熟能详、约定俗成。比如广告策划、营销策划就很难表达成广告咨询、营销咨询。
2、策划已经得到社会各界人士和机构的认可。著名的未来学家托夫勒预言：“主宰二十一世纪商业命脉的将是策划，因为资本时代已经过去，策划时代正在来临”。李鹏同志在给全国首届策划博览会题词时也曾强调：“促进策划事业发展，切实抓好人才培养工作”。国家人事部和劳动部的职业鉴定机构也把用自己的智慧为企业服务的智业人士称为“策划师”，国际上的某些认证机构将此职业定名为“国际商务策划师”。我国绝大多数人才中介机构都将智业人士统称为策划人（很少叫咨询人）。我国企业的组织机构设计中大部分有策划部、公关策划部、广告策划部，很少有企业有专门的“管理咨询部”。总之，策划已经成为社会上公认的一种事业、职业或岗位。
3、策划更能体现营造智力创新组织团队的内涵。首先，从主体上说，企业策划是企业出资寻求专业的策划人员为实现其目标进行的创造性思维、设计活动，策划活动的主体主要应该是策划人与企业连动优化组成一个双方互动的优秀策划团队，策划这个概念恰恰反映了这个意思；管理咨询的含义更多地是指企业被动去寻求智力帮助，策划人则高高在上，很少深入企业内部，难怪麦肯锡的创始人有一条不成文的规定：咨询专家不要轻易深入企业内部以免不能自拔！其次，从内容上说，策划的内容更加专业、集中，而咨询的内容则显得过于广泛、庞杂。第三，从方法上说，策划能反映更专业、科学、艺术的技巧内涵，咨询则感觉其方法更加随意、多样。
人们已经很熟悉并越来越多使用“策划”这个词。由于策划活动涉及的领域和层面很广，加之目前还没有形成被世人公认的“企业策划学”，各个学科的专家学者对策划又有不同的研究方向、研究重点和不同的理解，这就难免仁者见仁，智者见智，目前对策划学的定义有事前设计说、管理行为说、选择决定说、思维活动说、要素组合说、全面界定说等六种流行说法。综合以上各种说法，我们认为，企业策划就是企业为实现特定的目标，聘请专业的策划公司和策划人与企业优势互补组成策划团队，运用科学的方法，设计、选择、执行、评估最佳方案，将拥有有限资源的企业与动荡复杂的环境连动优化、巧妙衔接以实现最佳投入产出比的科学和艺术。如图所示：
图1 企业策划的定义
这个企业策划的定义有以下创新之处和启示：
1、首次提出了策划场的概念。
过去人们往往忽视企业策划是在什么环境中进行的，这是策划最重要的前提。我们认为企业策划是在一个三维立体的“场”中进行的，一维就是企业策划的目标，这是企业策划的出发点和最后效果的评估依据；二维是企业所面临的特定环境，离开了特定的环境，再好的策划方案也是没有意义的。三维是企业所拥有的资源，只有清楚一个企业的资源，才能决定企业能够执行什么样的方案。忽视了策划场的存在，企业策划就失去了基础。麦肯锡为实达做策划失败的教训之一，就是忽视了中国特定的市场环境和实达集团的各项营销资源。策划场的概念启示人们：企业策划首先要对企业环境和资源状况做充分调查分析并确定恰当的策划目标，然后在此基础上展开策划。
2、首次提出了双主体论和互动策划团队的概念。
企业策划的主体一般认为是策划公司或策划人，企业则被认为是任策划人调遣的对象。何阳事件在理论上的原因就是这种观点所导致的。策划公司或策划人与企业一起都是策划的主体，在整个策划活动过程的任何环节都体现了双主体的互动作用，并形成策划团队的威力。双主体论的启示是：策划人与企业的关系既不是医生与病人、老师与学生、主动与被动的关系，也不是被雇佣与雇佣的关系，而是战友关系，双方必须全力配合共同打赢客户满意、企业赚钱这场战役。策划人与企业这两个主体一荣俱荣、一损俱损！中国的策划公司要想胜过国外的策划公司，就要坚持“双主体论”，放下高高在上的架子，深入到客户企业中去，通过和客户面对面的充分沟通，对客户管理运营进行长时间的蹲点式的调研，获取第一手的资料，与企业一起把握企业的真实性问题，进而提出针对性强、行之有效的解决方案。
3、首次提出“双”过程论。
我们认为企业策划的过程除了策划人运用策划力对策划内容进行研究、设计形成策划案以外，同时还有策划人与企业双向沟通和执行的第二个过程。也就是说策划人与企业共同进行策划形成方案后共同实施反馈，然后在一个新的平台上进行第二轮的策划，如此反复，才能实现最佳策划效果。双过程论的启示是：三分策划、七分执行，策划人与企业共同实施、共同成长。企业与策划人的沟通过程与程度也是关系策划质量的重要指标。
二、EPR：企业策划的理论平台
企业为什么需要企业策划？这是因为当今企业面临的环境处于动荡复杂之中，这种企业环境动荡复杂、预测困难、随机无序，美国《发现》月刊称之为混沌（Chaos），列为当今十大科学难题之一。
企业面临的动荡混沌环境，主要呈现出以下四个主要特征：
第一，非对称性。当今时代，知识爆炸，折旧加快，每隔三五年知识就要更新一次，而我们每个策划团队（包括企业）掌握的知识都是有限的，这就是知识不对称；企业经营过程中不断增加投入不一定能带来收益的不断增加，这就是投入与收益不对称；简单的系统可以生成复杂性，而复杂现象背后可能存在极简单的控制规则……这所有的非对称性打破了传统的所谓的“稳定、均衡”的世界，使得企业经营充满了迷惑。
二，非确定性。所谓的非确定性是指企业经营事件发生的可能性完全不可知的情形。非确定性从平面看，可分为外生非确定性（与系统无关的因素如羽绒服厂家的气候因素、一般厂家的国家政策因素等）和内生非确定性（与企业经营管理有关的不确定性）两大类。在一般的情形下，内生和外生非确定性是相互作用的，如一座桥梁由于建筑者的偷工减料（内生）和意外严重的暴风雨（外生）的联合作用而倒塌。
第三，非有序性。非有序性是指随机和无序，一方面企业经营的各种因素杂乱无章、呈随机形态，另一方面企业发展也是没有顺序的，当今世界没有永远长寿的“恒星”企业，反而是各领风骚就几年——你方唱罢他登场。
第四，非物质性。当今智本时代，企业经营及价值创造的来源已由有形的物质资源发展成为无形的知识资产。
企业面临的这种动荡混沌的环境恰恰是企业需要策划——寻求实现企业做大做强可持续发展捷径的逻辑前提。
另外，1984年，沃纳菲尔特（Wernerfelt）发表了“企业资源基础论”一文，标志着资源基础理论的正式诞生，此后，巴尼（Barney）等人丰富了其内容，从此资源基础理论成为西方战略管理理论的主流。资源基础理论认为，企业资源除了土地、资本和人力资源等有形的资源以外，还有知识资源、管理资源和形象资源三大类。无论企业拥有多少类型的资源，其拥有资源的数量都是有限的。
企业资源的有限性表现为以下四个特点：第一，支配有限性。任何一个企业都不可能占有无限的资源，而且自然资源难以再生，这就决定了企业在扩大再生产时总会感觉到资金的短缺、人才的匮乏、厂房的狭小、设备的陈旧、研发的乏力等等。第二，替代有限性。所谓替代就是资源与资源功能之间的可交换性。由于企业资源大多是具体有形的，因而个性超过共性、具体超过抽象，难以替代和交换。比如对房地产企业来说，郊区地皮的功能就难以替代王府井地皮的功能、偏远山区的物流功能就难以替代港口枢纽的物流功能等等。第三，价值有限性。对于一般的有形资源来说，其价值的发挥是有限的，比如，一块地皮投入使用盖了大楼以后其价值难以再发挥作用。第四，效果有限性。企业资源的效果是有限度的，超过这个限度有时反而引起不良后果。因此，企业每种资源投入的边际贡献的大小很容易计算出来。
综上所述，一方面企业面临的环境是动荡混沌的，另一方面，企业所拥有的资源又是有限的。企业在经营管理过程中，如何将企业有限的资源与动荡混沌的环境实现最佳的对接？这就是企业经营的永恒课题，也是企业策划的逻辑内涵。
企业外部动荡复杂的环境是客观存在，对每个企业都是一样的。然而，企业在同样的环境下，拥有同样的有限资源，有的兴盛、有的衰亡，有的凝聚、有的分化；而且在激烈的市场竞争中，并非是简单的“两军相逢强者胜”，很多情况是以少胜多、以弱胜强。其主要原因就是企业策划水平的高低不同。
从理论意义上说，企业策划（Planning）就是将拥有有限资源（Resources）的企业与动荡复杂的环境（Environment）连动优化、巧妙衔接以实现最佳投入产出比的科学和艺术。因此，企业策划的理论平台就是“E-P-R”结构，如图2所示。
图2：企业策划的新型理论体系
三、PSST：企业策划的四个实施支柱
为了实现企业策划的“E-P-R”理论平台，由多维递进的企业策划思路（Principle）、多层融合的企业策划方法（Skill）、多阶循环的企业策划过程（Step）和多双互动的企业策划团队（Team）共同构成了企业策划的PSST实施支柱。这四个企业策划的实施模型就像四根大柱一样支撑起了企业策划理论平台的一片天空。
1、企业策划的多维递进的思路支柱
企业策划的理论平台必须由多维递进的思路（Principle）支撑，这个思路有点策划、线策划、面策划和体策划四种。
所谓点策划就是专注企业经营的某一点进行设计和规划，是企业策划刚刚兴起时期的典型特征，如何阳的“点子”。所谓线策划就是对企业经营流程设计的优化，是指通过对企业经营的不同工作阶段的有关活动次序的分析研究，找出实现策划目标的捷径。因为它是按一条线活动，所以叫线策划。线策划的流程设计有三种基本类型：连续型（Sequential）、非连续型（Non-Sequential）和混合型（Mixture）。比如，我们为河南正龙食品公司进行策划就运用了线策划的思路，我们将正龙公司的供应商、经销商和公司方便面生产经营的产业链条进行整合优化，实现了利用供应商的原料和经销商购货资金进行低成本扩张的经营策划，使得正龙公司生产的“白象”牌方便面的占有率迅速上升为方便面行业的前五名。所谓面策划就是通过使用直角坐标图的方法来从整体的角度确定企业发展的方向和步骤。直角坐标图是一种最常用的定位方法，如地理学中的经度与纬度，象棋、围棋的棋盘格式等，都是用横纵两条线的交点来确定不同的位置。以全局为基础，找到自己的位置，进而才能确定实现目标的具体方向（布局）和选择具体的工作方法（步局）。这种简单明了、说服力强、进行企业策划的工作方法，是一些著名策划公司经常采用的方法。由于直角坐标图是一个平面，所以这种思路叫面策划。比如，对待其它企业成功的经验，如不明确自己的位置，只是照搬具体做法，其结果常是南辕北辙。这种思路方法可以概括为“三局”：全局？布局？步局或“三方”：方位？方向？方法的连动。所谓体策划就是把复杂的企业经营问题放在一个三维立体的框架中去思考、解决。比如我们把管理层次、问题性质和“对角线”三维组合起来变成立体结构就可以确定企业策划的重点。美国著名管理学家安则尼（Anthony）从管理权限角度，把管理问题分为：基层（班组）、中层（车间）、高层（公司）三个层次，诺贝尔经济奖获得者西蒙（Simon）从问题性质角度，把管理问题分为：结构性、半结构性、非结构性三种类型。立体框架设计不仅要掌握问题的骨架，更重要的是找出脊柱骨，因此将安则尼和西蒙对管理问题的分析，整理成一个矩阵，提出“对角线原则”，作为确定企业策划重点的指导思想。基层策划创新主要是结构化问题，即健全规则，加强照章办事的规范性；中层策划创新主要是半结构化问题，即差异分析，根据情况变化，调整现行管理方法制度；高层策划创新主要是非结构化问题，即发展战略，把企业领导的洞察力，专家群体的知识，客观数据、信息与计算机技术有机结合起来，确定新的发展方向。见下表：“对角线”就是这个策划体中的优化方向。用“体策划”来思考，企业策划的基本结构就是切记功能、缺一不可；完整结构，就是把握全局、突出重点；优化结构，就是放眼未来，主动创新。
2、企业策划的多层融合的方法支柱
从层次上说，企业策划方法大致可以分为三个层次。
第一个层次叫哲理方法，主要包括“硬”系统分析法、“软”系统分析法和韧系统分析法等三大类。
第二个层次叫专业策划方法。专业策划方法是把哲理方法和经济学、管理等其它学科的原理应用于具体的企业策划实践所形成的企业策划领域所特有的思路和方法，专业策划方法一般用于企业策划的整体思路性的规划，主要包括设限定位、螺旋增值、虚拟借势和链接互动等四种。由于这些方法往往具有承上启下的作用，能达到“一本万利”和“点石成金”之效，故称“专业”方法。
第三个层次叫具体的策划方法，是企业策划具体工作中常用的一些实用模型或工具，常用的主要包括SWOT分析法、麦肯锡7S模型、价值链分析模型、波士顿BCG矩阵等。
企业策划方法支柱就是在三个层次之间由抽象到具体不断优化、多方融合而成。换句话说，企业策划的方法不是孤立的一种，而是从抽象到具体连动优化、多方融合形成的方法集合体。
3、企业策划的多阶循环的过程支柱
企业策划的过程共分六个阶段：即确定目标、诊断调查、产生创意、形成方案、实施操作和评估服务。然后，每一个阶段又划分为计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）四个步骤，采用旋进法，逐步改进整个策划过程。这就是企业策划的多阶循环的过程支柱。整个企业策划的六个阶段是连动的，前后连贯、相互补充、相互促进、相互学习；每一个阶段又是优化的，而且一个阶段与另一个阶段的接口处更是优化点，接口不良是“滞流”或“瓶颈”问题产生的主要原因，接口设计的原则，一是直达简化，提高效率；二是职责清晰，界限明确；三是适时调整，富有弹性。
4、企业策划的多双互动的团队支柱
企业策划是一项高度复杂而又相当专业的职业化、创造性的思维和操作活动。为了使这一高智能的思维和操作活动更加高效、健康、顺利，就必须打造一批精明能干、团结务实、专业高效的策划人队伍和组织严密、科学合理的策划团队组织。我们认为，在策划人素质结构方面必须“人脑和电脑”双脑互动，在策划团队组织方面，必须“策划人和委托企业”双方互动，在策划事业方面，必须“策划人和企业”双方共同进步。这就是企业策划的团队支柱。
四、SMCHCCPPAI：企业策划的十大操作模块
在企业策划EPR理论模型和PSST实施模型的基础上，企业策划的实务操作在战略策划、营销策划、企业文化策划、人力资源策划、资本运营策划、CIS策划、生产运营策划、公共关系策划、广告策划、IT策划等十个方面展开，取其英文的首个字母即SMCHCCPPAI，我把它称作十个操作模块。限于篇幅，这十个模块就不展开论述了。
本文提出的企业策划学的理论体系还在探索研究中，希望能得到企业界、策划界和学术界同仁的指教。