企业组织中跨部门冲突理论研究，本文主要内容关键词为：理论研究论文,冲突论文,跨部门论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：1008-407X（2003）02-0067-07
一、前言
跨部门冲突是指正式组织中，某部门阻碍到其他部门需求之满足及目标的达成，而引起的认知上、情感上及行为上的反应。高水平的跨部门冲突常常成为企业实现整体目标提升经营业绩的障碍。在日常的企业管理中，经常发现因部门之间工作由谁负责的模糊性程度、组织内不同群体因不同的目标、领导者因不同的领导风格、部门间利益分配系统的不合理、权责不对等及多头领导等问题造成高水平的冲突成为企业发展的障碍；因为目标不明确，各个职能部门从自己局部利益出发订立方案，而各部门的计划又不能为一个整体目标服务，计划无法定案，时间一拖再拖，成本加了又加，压力越来越大，致使一个很有潜力的产品不能如期按消费者的需求打入市场，中途夭折，最终导致工程部门指责销售部门，销售部门埋怨研究开发部门，互相扯皮，冲突不断加大，计划夭折。另外，部门之间冲突水平高，还造成信息传递不畅达；员工满意度下降，离职率提高；工作效率低下；互相排斥，恶性竞争等后果，这种冲突如果不能及时得到处理或处理不得当，都会造成冲突升级，对企业发展极为不利。跨部门冲突问题应该说在企业组织中普遍存在，但往往为管理者所忽视。而有的管理者即使觉察到了也一味采取回避态度，结果愈加严重；有的甚至束手无策，任其发展，都是消极的不作为，那么作为管理者如何解决这种冲突，本文通过实证研究，从国内外对跨部门冲突研究的现状着手，对跨部门冲突的原因、表现及时代意义进行研究，以期共议。
二、国内外研究的现状
跨部门冲突理论作为一种组织理论，在1940年以前，极少受到研究者重视，但冲突的存在却是组织生活中的事实，是组织内一种不可避免的社会现象。此前研究者大多局限在个体冲突的研究上，对个体与个体之间、个体与群体之间的冲突研究比较多，很少涉及跨部门冲突的研究。1986年Perrow主张组织内最重要的冲突乃是涉及群体的冲突，因为群体比个人更有能力去攫取更多的资源，除此之外，群体更吸引成员的忠诚并形塑成员的知觉，只是在组织运作中不易被察觉，因此跨群体冲突对组织运作产生极大的影响，在众多的群体中，最易让人归属的便是工作单位，而在工作单位中，所属部门或工作群体便成为组织内成员互动时的最鲜明标签，因此企业组织中跨部门冲突是个体冲突的深化。西方学者对跨部门冲突的成因在概念上作过探讨。但仍是从各种冲突理论着手。其中以群体为分析层次，适用于解读跨部门冲突的主要有实际冲突理论（Realistic Conflict Theory）、社会认同理论（Social ldentity Theory）与接触假说（Contact Hypothesis）。这三种理论从不同的角度对冲突进行了解释，但很少有学者同时兼顾三项理论，以较为全面的方式来探讨跨部门冲突。现在见诸报端的有台湾大学商学院研究所的许碧芬教授把三者结合起来，以台湾地区制造业为抽样对象，利用实证研究的方法验证了这三种理论对跨部门冲突的解释力强弱，但并未提升到理论高度。在西方对群体冲突比较系统进行研究的学者当属美国的行为科学家斯蒂芬·P·罗宾斯，他从一般冲突的概念、冲突的过程及冲突的解决技术，谈到冲突的两面性，但他的跨部门冲突研究具有明显的区域性，只是停留在单一文化背景下。许碧芬教授研究三种群体冲突理论与跨部门冲突的关系时，发现三项理论的解释力与西方学者的结论有些出入，提出是否东西方文化差异致使跨部门冲突成因解释力有异，但并未进一步深究。
三、跨部门冲突的含义及理论支持
1.跨部门冲突的含义
正式组织中，某部门阻碍到其他部门需求之满足及目标之达成，而引起的认知上、情感上及行为上的反应及表现。
2.从认知、情感及行为三个层面解释跨部门冲突的含义（如图1）
图1 跨部门冲突定义与其理论架构的关系
（1）认知层面 包含冲突双方对冲突的认知，即有关冲突的事实、知识及信念等。主要有知觉的冲突强度、归因偏误以及刻板印象等。
（2）情感层面 包含冲突双方对彼此的感情或情绪，尤其指对对方的评价。在调查中，要求受访者估计自己所属部门与其他部门对公司的贡献以作为跨部门差异的指标，以冲突而引发的情感反应界定冲突，结果表明冲突会引发不信任、威胁和烦恼等情感反应，严重影响了企业整体的业绩实现。
（3）行为层面 行为层面指冲突双方针对对方所预备采取的反应而实施的行动倾向。一般表现为冲突一方以干扰、夸张以及保留资讯等来应付对方。这种状况一旦出现在企业组织中，会造成严重的后果。
3.跨部门冲突的理论支持
（1）实际冲突理论（Sherif1950） 这一理论是冲突的双方基于现实的物质资源方面发生的冲突。它最初是反映种族及政治权利之间的纷争，表现为种族歧视、刻板印象及敌意等，后来在组织研究领域发现，企业中不同部门基于经济资源及政治权利的争夺激发的冲突更为普遍。群体间竞争稀少资源时，便产生了跨群体冲突，造成偏误的知觉，如对己群正面评价、对他群负面评价；但是若引进共同的高级目标，则可诱发跨部门的合作，群体对彼此的态度也倾向于调和。
（2）社会认同理论（Henri Tajfel and John Tuner 1979） 社会认同是个体通过归类、识别和比较，让群体行为变成可能的一种认识机制，即使在缺乏人际凝聚、相似性、互动的情况下，仍可以产生对群体的认同，并进而影响情感与行为。社会认同理论正是对上述刻板印象、归因谬误及对他群的偏误等心理历程的进一步诠释。研究还表明社会认同本身不需要有实际的利益冲突，就能产生跨群体的差别对待（喜己群而恶他群），因此，社会认同理论可以补充实际冲突理论所无法解释的部分。也就是在没有利益冲突的情况下，仍存在跨群体差异化现象。Ashforth & Mael（1989）认为，组织成员对所属部门的认同倾向较强，对整体组织的认同较弱。因此，组织结构中的部门划分是跨部门冲突的一项重要来源。
（3）接触假说（Allport1954） 接触假说来自种族关系的研究。它主张不同群体成员的接触，可以降低冲突的水平。Pettigrew（1986）认为跨群体的接触有助于发现价值观与信念的相似点，增加彼此的吸引力。
这三种跨部门冲突理论为我们进一步研究提供了理论基础。
四、跨部门冲突的研究目的、过程、方法及结果分析
1.研究的目的
古典跨部门冲突理论的产生大多基于社会政治、普通心理及情感认知上进行的一般性总结，并未在企业组织领域做深入的探讨和延伸。本文正是想以这些古典理论为注脚，采用现代实证研究方法，找到企业组织中跨部门冲突的根源及解决冲突的对策。
2.研究的方法与研究过程
为了能对跨部门冲突的原因及与相关因素的关系有个直观与现实的了解，本文采用文献分析、实证研究及比较分析相结合的方法进行深度研究，通过开放式调查及封闭式问卷和对典型企业实地观察的方法，封闭式问卷的原始量表主要以Jaworski & Kohli（1993）、Brown et al.（1986）、Grant（1991）及Kevin McCormack（BPO）等对跨部门冲突及相关因素的衡量为基础，根据实际情况加以修改。由于以跨部门冲突为研究主题，故所选部门有较明确的部门划分，而且为了避免调查的片面性，问卷的发放对象包括各部门主管、一般员工，同时照顾到员工的各个层次，结果与讨论采取样本描述性分析及各种理论与跨部门冲突的关联性分析等方法。
3.结果分析
（1）跨部门冲突压力与结果之间的关系
调查结果发现，影响企业整体业绩的因素很多，其中企业跨部门联系具有最高的相关性，跨部门冲突具有负相关性，同时高位冲突影响企业的团体精神，进而不利于企业整体的发展，但是否说没有冲突就好呢，不是的，在调查的33家企业中有73.3％的调查者认为适当冲突有利于企业发展，可以暴露矛盾从而有利于矛盾的解决，而且使企业充满创新的氛围。已有的研究成果已经证明了适当冲突存在的合理性。（如图2所示）
图2 冲突的压力水平与结果的关系
（资料来源：LD Brown，Managing Confilct of Organization Interface.（1986）.Addision-Wesley Publishing CO.Inc.Reading）
可以看出适当的冲突具有积极的效果，正如美国心理学家斯蒂芬·P·罗宾斯提出的观点，并非所有的冲突都是坏事，冲突有积极的也有消极的。跨部门冲突既有破坏性又有建设性。那些支持群体的目标，并能提高群体工作绩效的冲突，是具有建设性的、功能正常的冲突（Functional Conflict）；但那些阻碍群体绩效的冲突是具有破坏性的、功能失调的冲突（Dysfunctional Conflict）。如果一个企业部门之间的关系过于融洽，有些矛盾就难以暴露出来，反而不利于管理，企业就缺少生机与创新活力。大多数行为科学家和越来越多的实践者接受这样的观点：有效的管理目标并不是消除冲突，而是创设恰当强度的冲突以获得好的效益。
（2）跨部门冲突的归因
为了弄清部门冲突的原因，我们用三点量表，对来自全国各地的33家国有企业的MBA学生的调查结果如表1：
表1 造成跨部门冲突的主要原因
部门冲突主要原因的频次强度排序依次是管理制度不健全（53、3％）、岗位责任不明确（46、6％）、员工及领导素质低（33、3％）、资源分配不公（33、3％）、缺乏交流机制（23、3％）、缺乏共同目标（10％）。部门之间冲突原因主要归结为利益和职位的冲突、公司政策，文化和价值观系统的影响；不恰当的沟通方法和态度；僵硬的组织结构和过程设计的后果；不清晰的政策、标准或规则及资源分配的不合理等。
（3）跨部门冲突的主要表现形式
1）价值链上的冲突
价值链是一种有用的思考方法，价值链的畅通运行需要每个环节必须紧凑，一旦价值链上的哪个部门出现了问题，就使基于价值链上的信息流出现“短路”现象阻碍企业的正常运转，因此部门冲突是价值链不能有效运转的主要原因。
一家医药公司（图3），最好的战略是缩短从新药的研究到进入市场的时间，进而减少成本并且获得超过竞争优势。这期间就需要各部门的紧密配合，一旦部门之间发生冲突，造成的后果可想而知。其一在新药研制过程中需要进行外部的临床实验，获得关于被测人群的有用信息，快速地收集和分析结果等能够极大地缩短新药的开发时间；其二根据市场需要开发新药的能力取决于营销部门和研究人员的交流程度，因为这两个团体的语言和爱好可能有所不同，这样，从营销部门到开发部门，从开发部门到研究部门这样一层层地将市场信息获得不断向下一层提供翻译。就变得非常重要。其三，在新药开发出来后，营销部门从各批发商处收集可能需求的信息与从各药店的反馈信息进行比较，以便提出有意义的生产需求给生产部门，一环扣一环对新产品的成功具有重要意义。如果部门之间因为非产品问题发生矛盾和冲突，致使信息流短路，比如营销部门收集的信息搁置或者因为部门间的不良关系导致信息传达失误，都会严重影响新药品的开发和上市，最终影响企业的业绩。
图3 价值链条上可能的冲突
2）目标与冲突
部门间由于目标不同，思考问题的角度有差异，也会导致冲突产生。例如，在增长速度与利润率之间、增长速度与控制之间、成本效率与职位设置之间、批量供应与质量专业化之间等各个部门侧重点不同，衡量技术水平的标准、活动成本、收益及时间调整等方面的目标不同，都会出现部门之间围绕活动的优先性、成本的估算及职员的工作量等方面产生冲突。期望未得到满足的部门在企业目标达成问题上就会在心理行为上故意拖延不配合，致使整体目标难以实现。目标冲突的最根本原因在于资源分配不公平及部门对组织整体目标的认同度低。
3）权力与冲突
权力的比较是部门间产生冲突的主要原因。在中国企业中表现的尤为明显，有人把它归咎于中国传统文化中的“人治”思想，过于强调“权术”。在调查中发现，70％的人认为部门冲突主要由于权责不明晰。企业中权力主要包括四个方面的内容：个人或团体在组织等级制度中的位置；资源的要求权，是由部门预算的规模或团体中雇员的数目来衡量，部门和团体在权力职位上的代表人数；权力的标识，诸如办公室的大小、地点，是否有秘书，是否每天早上都有报纸看等实物标识。地位不同，权力有差异就会人为造成部门间的冲突从而诱发嫉妒、攻击、阻碍与不配合等，影响企业整体业绩的实现。在调查中发现有的个别企业领导因为受到不公平待遇或者其他原因，人为地希望部门之间冲突，大有“惟恐天下不乱”的思想。权力上的冲突是一个企业部门冲突的痼疾。
4）组织结构与冲突
组织结构是企业划分岗位与责任的载体，组织结构的形态不同造成的冲突强度会有所不同。为此有学者以管理层次（layer）、组织所处的阶段和业务流程的依存性（relation）为自变量，以冲突重复程度（recur）为因变量进行了回归分析，发现组织结构的层次和阶段性对冲突的重复程度影响显著，管理层次多且处于后期阶段的组织易产生非工作原因冲突，管理层次多，业务流程依存性低，易使冲突重复程度提高（如表2）。
冲突可以发生在组织内部，也可以发生在组织外部，组织外部的冲突发生于组织与协作单位，业务往来或与其他交往的组织之间，也可以发生在于社会公众、政府部门、消费之间。组织内部冲突又可以有多种表现形式主要有纵向冲突、横向冲突、生产线与职能部门冲突、正式组织与非正式组织的冲突。纵向冲突是组织内部各等级之间的冲突，如上下级个人或部门之间冲突。横向冲突是由于组织职能部门之间的目标不兼容或争夺资源所产生的实际冲突。生产线与职能部门的冲突既有职能的原因，也有个性因素原因，职能部门通常文化程度较高，理论知识丰富，与生产线职工的价值观、信念不同，容易产生不一致；从职能上讲，职能人员规定生产过程采用的方法和控制的资源与生产实际不一定符合，生产线的管理人员会感到职能部门瞎指挥，容易发生冲突。
表2 结构因素与冲突相关系数表
注：p*＜0.05显著相关（二尾检验）p**＜0.01显著相关（二尾检验） （资料来源：刘仁军《南开管理评论》2001年第7期）
无论是价值链上冲突、期望的冲突还是权力的冲突形成，一方面由于部门间的联系过于复杂，同时由于管理这些单个价值活动的责任被分割了，主要原因是组织结构设计不合理，具体说就是重叠而不明晰的岗位界定导致冲突。哈罗德.孔茨指出，未能弄清组织中的相互关系，比起其他错误，是引起摩擦、玩弄权术以及效率低下的更主要的原因。研究发现目前的组织结构形式都可能造成部门间冲突。在职能型组织结构中，部门间的协作相对困难，适应性差，冲突更表现为隐性化，但一旦突现，后果比较明显；事业部结构虽能克服职能结构不能解决的分散化和多元化问题，但可能造成混淆各责任的重点，部门间围绕着目标和资源的竞争比较激烈，产生的冲突较为显性化；而矩阵结构虽然可以资源共享，但由于没有清楚地限定任务和责任，不得不处理大量的冲突。因此如何设计组织结构对解决部门冲突是极为关键的。
5）企业文化与冲突
企业文化是企业发展的动力，它由许多因素构成的，其中领导人的个性、领导魅力和价值趋向是主要的构成要素，它决定了一个企业一个部门的文化导向。如果企业各部门文化统一有利于企业整体的发展，但现实中往往由于部门管理者个人情感、认知及归类意识等产生对他群的刻板印象，容易肯定自己否定他人，部门间由于价值观和利益观的不同导致冲突经常发生。调查发现有80％的人认为保护本部门的利益被看作是正常的企业行为，本位主义严重。研究发现个人因素与部门冲突的强度有密切关系，个人因素一般包括性别（gender）、文化程度（education）、行政职务（rank）和技术职称（Trank）。当然个性应该是一个很重要的因素，但由于难以量化因此在调查中暂不予考虑。如表3所示，education与interlayer显著负相关，与recur1、recur2显著正相关，而rank与interlayer显著负相关，与recur2显著正相关，以education做自变量，interlayer、recur1、recur2分别作因变量，说明education对interlayer、recur1、recur2影响较为显著，若以rank为自变量interlayer、recur2为因变量，rank对interlayer与recur2影响显著。调查结果表明高文化程度和高行政职务的人认为组织中因素冲突重复出现的较多，且高层比基层引起的冲突要多。
表3 个人因素与冲突显著相关系数表
五、跨部门冲突的管理对策
1.处理部门冲突的一般方法
虽然冲突是组织活动过程中的一种必然现象，是组织活动固有的属性，但高水平的冲突对企业造成的影响很坏。管理人员必须尽可能地减少冲突带来的不良影响，根据调查的结果发现目前消除冲突的方法可归纳为以下五种，即：回避、和稀泥、妥协、强制、解决问题（调整战略）和其他。如表4给出了33例解决冲突的有效和无效统计结果。
表4 处理部门冲突的一般方法
调查结果可以看出：采取强制措施的管理者占总数的24.5％，但无效率达到79.2％，随着员工素质的提高，这种硬性解决冲突的方法越来越受到限制；而正视冲突及出现冲突时及时的调整策略的处理方法是比较有效的。调查也发现，不同领导风格的管理者，在五种处理冲突的模式上有所差别。如图4所示：
图4 冲突处理模式
在企业内部的各种冲突中隐性冲突占有较大的比重。所谓“隐性”是指非公开、非直接的行为。即在冲突过程中采取隐蔽的、自我退化的、转移性的行为等。这与我国传统文化中历来强调“忍”，即强调感情与行为的自我约束有关。研究表明，在我国企业管理人员中，规避性竞争倾向行为极为明显，这种态度不仅不利于冲突的解决，反而容易造成更多的潜在冲突，潜在冲突比起现实冲突造成的危害性更大。现实中管理者往往采取回避态度，当冲突发生后，常采用掩饰手段或息事宁人或“头疼医头，脚疼医脚”等办法，力求尽快地使冲突表面平息，而较少去探究深层的原因，这样久而久之，就会产生冲突积淀，当积淀到一定时候，就会引发更大的冲突，危害更大。因此，建议管理者，找到冲突的症结，及时的调整策略解决冲突。
2.处理跨部门冲突的对策
（1）培养和树立正确的冲突观，冲突具有二重性，冲突有利有弊，应区别对待，尽量避免功能失常的冲突，激发功能正常的冲突。
（2）建立部门沟通机制，加强成员之间的交流。
从接触假说理论的本质来看，无论是人与人之间还是部门与部门之间加强接触会增加彼此的了解产生共识，降低冲突。因此有效的跨部门会议及信息共享，在“双嬴”沟通和协商方面内置的管理训练（包括角色扮演和岗位轮换）、部门间沟通及协商是很重要。如美国的贝尔实验室认为创新面临的最大挑战就是市场面与技术面结合得好，用最快的速度将新技术引入到市场，产生最大效益，因而必须有充分的团队精神，做到人与人之间很好的衔接。从事产品开发的人经常要与做基础研究的科学家交流，做产品开发的人要不断与销售人员沟通，知道两三年以后市场的潜在需求是什么，只有这样技术才能有效的商品化。这种创新链就建立在良好的沟通基础上，正是这种良好的机制，使贝尔实验室成为美国乃至世界技术领先的代名词。因此，建立部门沟通机制有利于降低破坏性冲突的产生。
（3）重新设计组织结构，管理系统和过程
组织中产生矛盾的一个重要原因是人们不了解自己及同事的职责，即责权不明晰，沟通困难。因此适当地使用组织结构图、精确的职位说明、明确职权关系和信息关系，并介绍具体职位的具体目标，将避免冲突。组织中业务流程必须有较高的依存性，各部门最好互为依存，组织管理层次应尽可能地减少，力求使高耸的组织结构扁平化是很关键的，如贝尔实验室的改革，公司原来的结构是所有技术人员在一边，所有做市场、销售的人在另一边，两个集团有两个人分管，分别向总裁汇报情况。这种结构造成业务人员与技术人员距离太远，业务人员对市场没有很深理解，提供的信息不全面，工程师们做出的软件很难符合实际的需求，结果设计出的很多系统软件市场适应力差。后来公司进行了重组，成立了五个分公司，有专人负责。重组后，目标明确，大家组成了一个团队。过去市场、销售和技术人员分开，做市场的任务是把市场信息带回来，信息是否有用不太关心；销售人员是只顾卖掉产品；技术人员只管作软件，越新越好，至于市场是否需要，能否卖出去并不关心，因为那不是他的责任。现在大家变成一个团队，这种状况就改变了，充分体现了团队精神。因此，设计有弹性的员工组织是很关键的。
（4）建立企业的共同愿景
部门间冲突很大程度上是由于本位主义，部门利益高于一切，互相攀比，互相掣肘造成的，根本的原因是缺乏高于部门目标的整体目标，因此消除冲突的最好办法是构筑共同的愿景，使组织成员围绕着共同的战略目标努力。要达到这个目的要求加强组织学习和团队意识，建立培训机制，帮助员工克服交流冲突及观念差别。
（5）建立培训机制
通过实例分析、讨论和角色扮演等方式，就如何开一次有效的跨部门会议，如何解决由于沟通不当或个别隐藏议程所引起的冲突进行研究。通过组织培训，提高员工自身、跨部门或在部门内部的沟通技巧，分析导致眼下团队冲突的原因，修复冲突，并阻止新的冲突出现，克服阻止员工达成最佳结果的顽固的、无效的习惯。
（6）建立标准化体系，弱化冲突的产生
工作程序标准化，通过详细的说明将工作程序标准化。通过产品或服务说明等将产出标准化，制定服务水平协议，以便清楚的说明所期望的服务参数如来源、说明、计算机服务及信用控制等；技能标准化、专业化，共享核心知识和技能；理念标准化，共享核心信仰等，通过标准化体系的建立降低冲突的发生频次。