雅戈尔与杉杉的“德比”之战，本文主要内容关键词为：之战论文,德比论文,戈尔论文,杉杉论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
同一座城市、同一个行业、共同经历一段领跑与追逐的商战风云；不同两家企业、不同两位企业家、不同两种风格与性格的对抗与交锋；十余年来，几乎没有相同的判断与抉择，却演绎了相似的成功与辉煌……
“德比”（DERBY）一词来源于英语，原指英国德比郡。德比是举行赛马的地方，因为那里盛产名马，后来英国很多赛马都是出自德比，因而在英国赛马中往往是德比马在对抗。德比后被引伸到职业化的足球、橄榄球的赛事中。
和同城球队之间的“德比”相比，同处一个城市、同处一个时代、同处一个行业的雅戈尔与杉杉，在十余年间所演绎的领跑与追逐，何尝不是一段精彩的“德比之战”？
而透过这场“德比”，你几乎可以看到中国服装行业近二十年发展的历史；透过这场“德比”，你更可以了解到身处重大历史变革期的中国服装企业，如何实践和探索着通往成功与辉煌的路径；透过这场“德比”，你还可以知道中国改革开放以来，第一代企业、企业家面对战略选择时的思考与抉择。
但凡“德比”之所以受关注，一方面是因为在相似的环境有诸多可以比较的因素，“隔岸观火”于是成为看客莫大的一种快乐；另一方面因为竞争双方要在相同的空间中去争取更好的拥趸，于是同城之战历来是“火星撞地球”般精彩。
雅戈尔与杉杉之争，是实力与实力的碰撞，两者都有着足以影响行业的力量与志向；还是历史、现实与未来之间的博弈，昨天和今天，两者都已经分别领跑了一段，而未来孰胜孰败还未有定论。
雅戈尔与杉杉之争，长期以来一直受到业界与学界的广泛关注，因此也延伸出很多思考与激辩。大家从不同的角度入手去评点两个优秀的企业，使得更多的人可以通过比较性的研究与分析，更为清晰地看到“硬币的两面”。
本文也力图通过对“点”（看点、拐点、亮点、盲点）的关注与剖析，换个视角看待雅戈尔与杉杉在这十余年间“德比之战”中的领跑与追逐……
雅戈尔与杉杉“德比”战史：
——1983年，李如成开始担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长；
——1989年，郑永刚接管杉杉的前身“宁波甬港服装厂”；
——1992年12月，杉杉正式成立；
——1993年3月，雅戈尔正式成立；
——1996年1月，杉杉股票上市；
——1998年11月，雅戈尔股票上市；
——1993年至1999年，杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一，最高时占有整个市场份额的37％；
——1995年，雅戈尔衬衫的市场占有率超过杉杉，成为同行业第一，并将此桂冠保持了十年至今；
——1998年，雅戈尔的主营业务收入和净利润超过杉杉；
——2000年，雅戈尔西服市场占有率超过杉杉，在第一名的位置上取而代之至今；
——2002年，雅戈尔主营业务收入和利税双双排名中国服装企业首位并保持至今。
看点：性格迥异的企业家
改革开放以来涌现的中国第一代企业家群体，是一个创造历史的群体，是一个“经历风雨见彩虹”的群体。他们有着相似的经历、相同的努力、想信的意念。而他们又是那么的不同，不同的性格特征、思维模式甚至是语言习惯，不同到你几乎可以怀疑他们来自不同的星球。这其中最为典型的就是李如成与郑永刚。
农民与诗人
李如成出身农民，郑永刚曾经当过兵，李如成从不避讳自己“农民”身份，郑永刚则喜欢人们称他为“时尚老板”；李如成认为正是因为自己是农民才取得成功，“大家受的教育相对比较少，不容易受那些条条框框的束缚，因此闯劲很足，再就是我们这些人都特别能吃苦”，郑永刚被世人誉为“服装界的巴顿”，他曾将“迁都”上海做了这样的比喻：“到了大海，与鲨鱼同游，杉杉可能会成长得更快”；李如成除了工作似乎没有其它嗜好，而郑永刚则说：“我的总裁位置可以让，但高尔夫球不能不打”。
李如成穿雅戈尔的服装，郑永刚更喜欢穿国际名牌；李如成不苟言笑，郑永刚充满了激情；李如成喜欢做实，因此他要建世界上气派最足、规模最大的服装生产基地；郑永刚的理念是将价值链重组，他将工厂外包给了别人；李如成要在全国城市规划500平方米以上的“旗舰式”专卖店，郑永刚则不自己搞，他让别人做特许经营；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，郑永刚则主张无为而治……
李如成与郑永刚身上似乎一直洋溢着与生俱来的现实主义与浪漫主义，就象农民与诗人。农民追求的是“写实”，一锄头、一锄头的挥汗劳作；而诗人追求的是“写意”，让思想天马行空的飞翔。当然，浪漫的农民也会不无自豪地宣称自己在“大地上书写美丽的诗篇”，而现实的诗人也会不无调侃的描述自己是在“辛苦的笔耕”。
太极与拳击
长大、从上海下放到宁波鄞县务农长达15年，1980年初，被安置到青春服装厂，先是拉板车、运砖头、当小工，后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时，李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务，使小厂起死回生。从那以后，李如成逐渐显露出经营才能，最终被工人推向厂长的位置。也许正是这段经历，使得李如成更加珍惜一天天努力得来的成果。对于雅戈尔诸多重大的决策和变化，李如成经常会解释为“没办法”才如此。坚信着“没有过不的坎”这一信念，李如成的确是一边坚守着成果，一边面对新的问题再考虑如何解决。稳健、谨慎，成为了李如成的标准符号。
郑永刚18岁进入军营，渴望做将军的他，似乎永远眷恋着领军冲锋的激情时刻，勇于攻克任何挡在前面的障碍。于是杉杉在很多方面成为了中国服装行业的“急先锋”，1990年提出无形资产经营理念；1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系；1994年全面导入企业形象识别系统；1996年成为中国服装业第一家上市公司；1998年杉杉建成国际一流水准的服装生产基地；1999年，杉杉总部从宁波迁到上海；2000年，跨行业进入高科技领域……曾经领跑中国服装行业的郑永刚，其实在很长一段时间内是“孤独求败”。没有对手与硝烟的生活让一个军人痛苦，于是和自己的过去“为敌”成为他的一种选择。叛逆、永不满足成为了郑永刚的标准符号。而郑永刚也很乐于标榜自己对中国服装业的贡献，更乐于标榜自己的决策能力和超前眼光。
李如成讲究的是存旧创新，郑永刚倡导的是不破不立。就如太极与拳击都可作为克敌之术，但太极讲究的是借力打力，转换劣势为优势，拳击倡导的是力量和速度，正面交锋、一锤定音。不同的生活历练、不同的文化背景，不仅可以影响到个体的性格，而且也使得在对现状的看法与改变上存在很大的不同。
生活中，李如成喜欢安静，晚上基本不陪人吃饭，都是和女儿、太太吃一点宁波小菜，喝一点稀饭，而郑永刚则每天工作不超过8小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期必不可少地打两场高尔夫球；面对媒体，李如成喜欢谈规模，谈雅戈尔的产能、产值，而郑永刚则喜欢谈品牌，谈品牌资产、多品牌战略；面对时空，李如成喜欢谈现在，谈目前的行业地位、谈如何超越对手，而郑永刚则喜欢谈过去和未来，谈过去的辉煌和未来的必定辉煌；面对行业，李如成会大量引用数据来说明雅戈尔销售收入与利税情况反映出来的龙头地位，而郑永刚则坚持认为现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。他说“真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业”。两个成功的企业家就这样个性鲜明地存在于自己的生活与事业中，并将这种与众不同的风格浸染到企业的每一个细胞。
企业家是社会的稀缺资源，正是他们的睿智与执著推动了企业的发展和创造着社会的财富。很难想象一个没有个性的企业如何能够持久、精彩的生存？彰显企业家的风采，保持企业的个性，也是企业在严重同质化时代最好的立身之本。
项 目 李如成（雅戈尔集团董事长）
郑永刚（杉杉集团董事长）
年 龄53岁 47岁
藉 贯上海 宁波
领袖气质含蓄内敛
豪放狂傲
2004年行业排名 第一位第四位
创业时间 1983年，担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长1989年，接管杉杉前身“宁波甬港服装厂”
自我定位 农民 将军
树未长大莫分叉，对于品牌来说也是一 从工业制造到品牌管理，是国际服装产
关于品牌的论述样的。一个主品牌没有做好，就去做其他品 业走过的一条路。劳动密集型产业向知识密
牌，可能得不偿失。 集型产业转型的过程是大势所趋。
品牌代言人费翔 刘翔
欣赏的企业
世界最大的男装品牌BOSS
世界最大的奢侈品集团LV，曾经作纺织服装
起家的韩国三星
核心业务纺织服装、房地产、对外贸易服装、高新技术、资本运作
40多亿元净资产、40多家经济实体、2.6 旗下控制着2家国内上市公司、7家海
企业规模万名员工、年产衬衫1000万件、西服200万
内外事务机构、12家产品开发公司、12家产
套，其他服饰2000万件。 业公司、19家品牌公司。
成为一个世界级的纺织、服装企业、总资拥有5至8家上市公司的国际化产业集
发展目标产达到百亿元，国内成立500家连锁店。 团，服装这一主营业务收入达到70～80亿元。
资产规模30亿元，年营业收入达到200亿元。
李如成、郑永刚相关信息对比表
拐点：南辕北辙的决策
今天，当我们翻阅1995年至2004年中国服装行业每年的“一百零八将”排名时，我们可以看到雅戈尔和杉杉这两个同城兄弟之间精彩的竞争与促进，成为了中国服装行业二十多年发展中一段浓墨重彩的篇章。
但当我们仔细将一些数据整理分析，我们会发现，领跑多年的杉杉自1999年被雅戈尔在销售收入和利税方面双双赶超后，从此这种格局再也没有发生改变。这是在一场实力相当的竞争对决中很难见到的场景，一般来讲，领跑与追逐者之间会出现一段竞争的胶着期，在交替“领跑”后才会出现明显的差距。
而杉杉1998年至1999年出现的这个“拐点”的背后，到底发生了怎样的重大决策？而同样在这样一个时间“拐点”上，雅戈尔成功超越杉杉，并持续增长多年，一举在2002年全面实现了销售收入和利税行业中的领跑地位，这段成功者超越成功者的背后，又发生了怎样惊心动魄的变革？这就是“拐点”研究的乐趣之所在，一个成长曲线“拐点”的背后，真实记录了转折是如何在一个特点时间点的前后发生的。
根据杉杉和雅戈尔的一些纪录，我们捕捉到这样两个细节。1998年3月，地点是宁波戚家山酒店。郑永刚就在这家酒店召开了一场不仅影响杉杉，而且最终影响了整个行业格局的重要会议。而也几乎在同一个时刻，李如成在雅戈尔全国营销会议上几乎歇斯底里地作了几小时的演讲，来重点阐述面对新环境、新变化，雅戈尔打算采取的新战略、新策略。是不是就是这样一个酒店、是不是就是这样一种歇斯底里的表情？影响了两个企业发生了如此重大的历史转折？
年份 1995 1996 1997
1998
1999
2000
2001 2002
2003
2004
利税排名 杉杉第3
第3
第3第3第4第4第4
第4第4第4
雅戈尔 第4
第5
第5第4第3第3第2
第1第1第1
收入排名 杉杉第4
第2
第1第2第4第4第5
第7第9第7
雅戈尔 第5
第3
第2第3第2第2第1
第1第1第1
雅戈尔、杉杉销售收入、利税排名对照表(根据中国服装协会数据编制)
问题是思变的源泉
服装企业的营销与其他企业有着本质的不同，那就是季节性极为突出，时尚流行的变化较大，最大的特点就是强大的现金流和物流，设计与销售、物流同时完成。常言道：“货不停留利自生”。而事实上很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。这些问题长期以来成为服装企业不可逾越的鸿沟，对于杉杉和雅戈尔这样当时已经有一定规模的企业更是十分头痛的问题，每年在销售渠道上压制的货款就高达亿元。
同时在传统的服装产业销售模式中，渠道流通企业在很大程度上是拿产企业的钱订生产企业的货，产品销多销少对销售经理没有本质的区别，零售店促销方式单调，不能灵活地随市场的变化而变化，且还极易滋生腐败。而当时本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。所以生产企业对于渠道基本上是处于一种“对其不满意但自己又需要”的被动境地。
而且由于当时服装市场的易于进入和高利润，国内服装经营企业日渐增多，当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平，而又不能及时进行有效的调整时，后进入的竞争者必将对其形成很大的威胁。并且处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的现状。
面对诸多问题，任何一个上进的企业都会进行积极的思变。而恰恰是对于市场上存在的同类型问题，雅戈尔与杉杉走向了两条差异极大的道路。
郑永刚的“三板斧”
产销剥离：郑永刚的设想是：杉杉要像NIKE那样，只专注于品牌的经营，将加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是面对杉杉自1992年投资7—8亿建立的销售网络，到1997年已拥有了全国最大的服装销售体系。具有2700多个销售网点和仓库、3600多位销售员规模的网络。郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络，他认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时一个企业兼做生产和销售很难专业化。
多品牌战略：其次杉杉开始积极推进多品牌战略，郑永刚认为服装行业的“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。于是在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、合作了8个国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜等；9个国际注册设计师品牌法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩·迪莎、梵尚、菲荷等；3个原创品牌意丹奴、小杉哥等21个服装品牌。
多元化转型：同时郑永刚认为国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，提出了向高科技方向发展的战略设想，并通过集团公司作为孵化器，开始向高科技型企业转化。并为适应这个调整，将公司总部迁往上海。
李如成的“一根筋”
向“上游”取水：由于我国面料的自给率仅为40％，国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔就需要很多进口。这就成了影响雅戈尔成本的重要因素，另外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此一来，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这个背景下，李如成决定投资建设纺织城。他认为“最根本的我们还是想找一条自己独创的路，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”
掌控“下游”渠道：雅戈尔在1997年以前的营业费用投入与一般服装内销企业基本相当，但1997年以后，营销费用大幅增加，按营销费用占销售收入的比重来比较，雅戈尔是当时杉杉的两倍左右。从95年到99年底雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。数据显示，目前雅戈尔35％以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。
面对这样的变化，李如成这样解释：虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售。
而郑永刚也十分悲壮地谈及自己的选择：当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上的一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！
现实主义的李如成与浪漫主义的郑永刚，就这样迎来了企业发展的一个“风水岭”。1998年开始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌的位置，丢掉了中国第一服装品牌的地位，更丢掉了中国第一大纺织服装企业的位置，市场占有率也由最鼎盛时期的近40％下降到5％不到。而自以为用先进模式成功解决渠道问题的杉杉，却在渠道方面始终没有十分通畅，以至于2005年初又不得已进行渠道的二次变革。而雅戈尔却在97年至99年期间，在我国服装市场出现增长乏力和典型的需求约束型市场特征时，仍保持了29％—55％和的增长势头。雅戈尔更是在获得衬衫第一品牌的基础上，短短几年就将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置牢牢掌控。
附图
雅戈尔纺织、服装、分销零售网络现状示意图
(来源：《雅戈尔战略驱动力分析》一文)
企业在经营过程中，成本是最为主要的影响因素。杉杉看似剥离了生产与网络建设的成本，但高的品牌定位与高的利润之间并没有绝对的等式关系，相反要维护高的品牌定位需要投入更大的资金。雅戈尔的成功之处在于，并没有因为对规模的追求，放弃对品牌的塑造，其实他所走的路线是结合了目前中国市场的实际需求。
企业最大的成本是决策的成本，所以企业家如何在个人决策曾经不断成功的历史上，加大、加强科学决策的方法与依据，对于一个曾经成功并渴望继续成功的企业来讲是至关重要的。
亮点：别具一格的多元化
说起来十分有意思，大家从不怀疑雅戈尔是一个纺织服装企业，可仔细看看数据，其实销售收入和利润的贡献却是房地产项目遥遥领先，纺织服装俨然成了“副业”；而杉杉一路高喊高科技也已经很多年了，但实际贡献似乎也像很多上市公司推出的其他“花样概念”一样，有点“水中花、镜中月”的味道，喊了多少年转型，却还是一个服装企业的“说唱脸谱”。
几乎和中国所有成功的企业一样，面对“遍地是黄金”的中国市场。雅戈尔和杉杉两个成功的服装企业也无一例外地进行了多元化的扩张。而即使面对同样的发展需求，他们还是选择了不同的两个方向，又一如他们个性鲜明的风格，雅戈尔选择“脚踏实地”的土地，而杉杉却瞄准了只有院士才能明白的高科技。
多元化的构架
雅戈尔采取的是“六轮驱动”——服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等，其中服装纺织在产业内是自成一体，涉身外贸是为了推动主业的国际化发展，身入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺并把握巨额利润的机会，参与基础设施是为了保证资本运作的稳健经营。依雅戈尔未来发展目标和服装主业在集团产业中所占比重来看，雅戈尔多元化的逻辑是一种关联性多元化。
杉杉则与此不同，杉杉未来的集团发展目标是要成为横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团。在多元化的发展远景上，杉杉的设想是让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界。虽然目前服装板块在杉杉集团中的比重很大，但未来杉杉会逐步将投资的重心转向高科技板块。显然，杉杉选择的是非关联性发展。
多元化的路径
李如成倾向于把资金投入到相对稳健的产业中。目前，宁波最大的房地产公司和国际贸易公司都属于雅戈尔，它们的利润已经占据集团总收入的60％。2002－2004年，服装、酒店、贸易等各项业务的业绩每年基本持平。除新增的纺织业务外，雅戈尔的业绩增长来源于地产业绩快速增长。雅戈尔现已有土地储备136.8万平方米，已开发和拟开发的建筑面积达到220万平方米，具有国内中上规模地产公司的资质。计划在4年左右完成开发，2008年底前地产预计总收入接近130亿元。2007年前后是地产重要收获期。除了房地产和对外贸易，雅戈尔还将部分资金涉足旅游业、传媒业等。
郑永刚则将高科技作为了杉杉重点发展的产业。目前杉杉已拥有18微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家863项目。此外还拥有C02淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等9个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为10亿元，如今旗下已有高科技公司共达13家。
介入高科技的同时，郑永刚全线出击，欲将杉杉改造成为一个控股企业。通过成立上海科润创业投资有限公司，郑永刚在购并方面快速扩张。2000年，杉杉参股由中科院控股的上市公司长春热缩（600100.SH，现更名为中科英华）。2002年5月，中科院主动出让一些股份给杉杉，杉杉成为了第一大股东。2002年收购从事外贸的国际合作集团，成立了上海杉杉房地产开发公司。
“产业资本之后，就必须与金融资本结合。”郑永刚开始进入金融领域。2002年初，杉杉入股东吴证券公司成为相对大股东。而杉杉还参股了宁波市商业银行和宁波杉立期货经纪公司。
多元化的逻辑
李如成曾这样解释雅戈尔的多元化：“不要把雅戈尔仅仅看作一个服装企业。在做大了以后，也可以做别的产业。说不定雅戈尔几十年以后，造卫星也是有可能的。很多500强企业的主业也并不是最开始的业务。一个行业总会老化，我们还会寻找新的投入”。“在中国做房地产还有几十年的前景，房地产也是雅戈尔升级换代的一个产业。房地产会成为雅戈尔的一个长期产业来做。衣食住行之中，住也是一个很大的产业。”
郑永刚对自己的多元化也作了这样的阐述：“服装是个基础性的行业，光靠服装板块难以实现我们的战略目标，因此集团需要重新定位，寻找新的经济增长点。杉杉投资的高新技术板块，主攻方向是新材料，这也是科技部的主攻方向，它领域广，生命周期长，而且CMS项目我们拥有自主知识产权”。“我们的服装、高科技、资本运作三个板块独立运营，互不搭界。目前服装对集团的支撑非常大，但今后高科技板块对集团的贡献会更大。”
现在看来郑永刚真是有点辛苦，高科技产业的回报周期长、风险大还使得许多不确定因素存在。杉杉的多元化似乎也就是这样带着问号陌路狂奔，值得期待，也让人揪心。而雅戈尔单是在宁波一地就拥有如此多的土地储备，一方面说明李如成的眼光独到，另一方面也不能不说，这是其在宁波发展壮大后获得的一种奖赏。
纺织服装企业规模大，能够解决大量就业；原料、成衣、销售的产业一体化，又为地方GDP的增长带来不少贡献。面对一个挥挥手“登陆”上海滩的郑永刚，李如成的务实、稳重、识大体似乎也让当地的“父母官”十分欣赏，在欣赏之余，给点优惠与支持也就显得十分自然了。这让李如成在宁波享受的“亲情”与郑永刚到上海得到的“欢迎”之间形成反差，于是自然在经济回报方面也显出一定的差距。
对于李如成斥巨资建设的纺织城、服装城、终端门店的未来，尝到房地产甜头的李老板一点都不担心“纺织城和专卖店系统本身都包含了庞大的地产储备，即使专卖店运转不灵了，还可以坐地收租金，这些店面出租年收益也将超过10％。而将来宁波市区扩展到雅戈尔纺织城时，纺织城的地价就要比今天高出许多，那时将厂房拆除开发房地产也是很赚钱的”。莫不成雅戈尔最后和麦当劳一样，赚了一堆土地和房产？
在中国，一个相对规模较大的企业如若没有实施多元化，会被别人认为水平不行。因为中国市场的不规范、法制的不健全，很多企业几乎俯身就可获得较高回报。而更多企业的多元化之举也是被机会利诱的、政府吹捧的、银行骄纵的、股市包装的。
有时候看看杉杉的各种选择，听听郑永刚的各种分析，不就是我们常讲的“趋势”吗？所以我们好像也希望机会的天平是向他倾斜的，来论证世界上的规律也一定会在中国发生。但我们又必须清醒，看任何现象，分析任何问题，一定不要忘记所在的区域与所处的时间。“中国”、“市场经济转轨期”，这是需要我们经常加入到战略分析坐标系的重要考量。
盲点：左顾右盼的领跑
一个“恐龙”级的企业，看不到身后；一个“鲸鱼”级的企业，看不到头顶；一个“大象”级的企业，看不到脚下。“视野”消失了，于是思考与努力都显得十分盲目。
任何个人与企业都不希望出现“盲点”，但我们的确无法避免，尤其我们身处这样一个“变化”可以用光速来形容的社会。“比较”的好处在此时就显得十分重要，你可以忘乎所以，但当你选择好一个时空坐标时，选择好你的标杆企业时，这样你即使不低头也会知道自己在哪里。看雅戈尔与杉杉，现在各种分析的声音几乎是一边倒的。在一个长期以结果为导向的社会中，这既是规则也很公平。但即使这样，我们难道就没有盲点吗？
盲点一：标准
有个相声中说到一幅对子，上联是“说你行，你就行，不行也行”；下联是“说不行，就不行，行也不行”。横批是“不服不行”。其实，这就是“标准”的设定，会直接影响对一个事物的判断。今天无论是众人对杉杉的批驳，对雅戈尔的褒奖，其实我们是在心中设定了标准——行业排名、销售收入。
对于企业都追求的“大”，我们想想究竟什么是“大”？究竟多“大”算“大”？放到世界500强这样的“大”面前，雅戈尔和杉杉都只有一个结果——“差距”，这时它们自身之间的差距在这种比较的坐标中几乎可以忽略不计；放到德隆这样盛极而衰的“大”面前，雅戈尔和杉杉的健康存在也显得一样没有差距，短期的“大”与“小”都要经得住时间的考验；放到王均瑶“壮志未酬身先死”的“大”面前，企业家的“大”与永续经营的“大”可能才是影响雅戈尔与杉杉未来走势的关键因素。
如果说，雅戈尔与杉杉之间的竞争是一场球赛。不能因为雅戈尔刚刚进了一个球，你在欢呼的同时就对比赛有了肯定的判断。不要忘记开场时杉杉已经进过一个球，现在的比分只是一比一平。因为还有“未来”这个下半场的时间，所以任何判断都也只能算是预测。
盲点二：时空
“以史为鉴可知古今”，其实在雅戈尔与杉杉之间发生的故事，很多方面最终证明郑永刚是判断对了方向，而李如成是作对了结果。而完成这样逆转的神奇力量就是无人觉察的“时间”。
郑永刚判断西服领导品牌的地位会逐步下降，以此为信号进行了服装产业的调整。的确如此，与杉杉当年40％的市场占有率相比，雅戈尔即使目前作为中国服装行业的第一品牌，目前也只拥有10％的市场占有率。但是，也同样是市场占有率下降的这几年，而几乎包括杉杉在内的优势服装企业的销售收入却在稳步上升。为什么？以前城里人不经常穿的，现在经常穿了；以前只有城里人穿的，现在农村也开始穿了；以前只有让中国人穿的，现在老外也开始穿了。这种量的变化恐怕是郑永刚当年所没有想到的，也一定不会是李如成当年就能预料到的。
郑永刚判断服装品牌会越来越趋个性化，于是他开发、合作了几十个服装品牌。的确如此，目前中国个性化的服装品牌如雨后春笋般迅速崛起。而就在这个时候，这个倡导多品牌战略的“教主”却把自己苦心经营多年的法涵诗和梵尚两个品牌出售。而多年坚持单品牌策略的雅戈尔却进行了品牌延伸，分别推出了“绿色雅戈尔”、“蓝色雅戈尔”、“金色雅戈尔”。为什么会产生这样的反差？其实脱离了市场的品牌只能算是空中楼阁，“品牌”的价值不在于你是否拥有它的“产权证”，而是在于它究竟有多少“追随者”。
郑永刚判断服装企业进入产销系统一定会增加许多不必要的成本，而且很难很好进行整合。的确如此，雅戈尔在强力推进产供销产业链一体化的过程中，郑的语言与判断都在雅戈尔的实际操作中出现了。产能过剩了，1995年之后雅戈尔的销售网络基本能够不能很好消化强大的产能，但是雅戈尔就在这个时期采取了两条腿走路的方式，1996年至2002年期间，雅戈尔自有品牌销售收入的比例下降为71％，委托加工的“其他产品”比例上升至29％。上游原料生产、下游渠道网络的管理因数量的增多困难了，但就在这个时候，“讨厌”的计算机技术与管理科学结合的发展，又一次将郑的判断推向一个两难的境地。2001年开始，雅戈尔与中科院合作，启动并实施了“雅戈尔数字化工程”，建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，并进行161家分公司的物流管理信息系统建设和启动了150家卖场的数字化管理系统，将分散在各地的需求、资源和库存数据集成起来。一个庞大的“恐龙”躯体象装上了全球卫星定位系统，步履轻盈的大步向前。
郑永刚当时判断的很多问题都出现了，但在出现这些问题的同时，能够解决这些问题的办法与工具也在与时俱进地诞生着，这是他没有想到的。正是时空的变化，使得郑永刚先生未能如愿成为一个成功的预言家，这也是他的一个遗憾。
附图
雅戈尔、杉杉挫折经历示意图
盲点三：成功
俄国著名作家托尔斯泰写过这样一个短篇故事：有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收效甚微，一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地再往前跑……有人告诉他，你到了该往回跑的时候了，不然，你就完了。农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地，更多的金钱，更多的享受。可是，终因心衰力竭，倒地而亡。生命没有了，土地没有了，一切都没有了，欲望使他失去了一切。
中国企业现在有两个问题应该引起足够重视，一个是曾经成功过，对曾经的成功有着深深的眷恋；另一个就是渴望不断的成功，涸泽而渔，透支企业资源，最终无功而返。这种眷恋成功与奢望成功加速了成功企业的衰亡之路。
在这个角度上来讲，杉杉具有比雅戈尔更为丰富、宝贵的财富。他经历过辉煌，听过掌声、看过鲜花；他也经历挫折，饱受质疑、有口难言；他又在经历新的成长，坦坦荡荡、心静若水。一个有过波折与痛苦的企业其实拥有更强的承忍力与爆发力。雅戈尔算得上是一路绿灯，但在没有出现“拐点”时候，你是不是应该反思在未来的时间里，还有多少个如宁波宋的房地产商机可以获取？面对地处浙江越来越高的用工、用电、物流成本的增加，一个结构复杂的庞大机体如何才能持续保持强劲的增长？面对纺织服装产业生产在全球的周期性转移，逐步丢失OEM订单的空余超大规模产能如何释放？杉杉曾经在多年的领跑中，最终迷失了自己，雅戈尔如何保证在没有“前敌”的孤独中坚持自己、保持自己？
领跑有几种危险的情绪：其一、骄傲，自以为第一沾沾自喜，殊不知高手对决，最后胜负只在毫厘；其二、懈怠，没有对手的紧逼，警惕性与节奏性都有所放松，这样被追赶的案例在中国可以用筐装；其三、盲目，对于一个越野车手来讲，最迷茫的时候就是看不到车辙的时候，即使领先也很茫然，因为任何一次在路口的错误选择都可能会失掉来之不易的领先优势。
领跑需要的不仅仅是实力，尤其是长期领跑。领跑者无法左顾右盼，因为你参照的只有自己，你需要超越、战胜的也只有自己。否则，你只有等待一个比你更自信的追逐者赶上来给你指引。
现在的中国企业有时候谁也看不懂，你今天觉得他就是标杆、就是典型、就是模式，结果他死的速度比任何人预想的都要快。看到别人众口铄金质疑一家企业时，你以为“真理总是站在少数人”一边而自鸣得意时，给你耳光的都是你“恨铁不成钢的主”。
杉杉的郑先生最喜欢谈品牌，但看看他现在干的这些高科技，却是技术门槛很高，而到底需不需要品牌都要打个问号的项目。而雅戈尔的李先生虽然干的是产业链整合的苦活、累活，但现在丝毫不敢把品牌建设抛在脑后。
难道这就是“德比”之战的不可预料？难道这就是究竟谁是下个阶段领跑者与追逐者的又一“拐点”？
不知道结果！是“德比”最大的一种期待……