战略国际人力资源管理：一个简单的分析框架，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,框架论文,战略论文,简单论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着跨国公司和它的子公司在全球经济中扮演着越来越重要的角色，人们越来越重视对跨国公司战略和管理实践的研究，并且人们普遍认识到任何一种跨国战略的成功都离不开恰当的国际人力资源管理方式，成功的跨国公司对国际人力资源管理导向的选择也主要取决于它是否能最好的支持其跨国战略的实施：于是在人力资源管理理论中诞生了一个新的研究分支，即战略国际人力资源管理（Strategic International Human Resource Managemenl，SIHRM）。这一研究分支考察人力资源管理活动来源于又作用于跨国公司国际关注的问题和战略活动，它平行于战略人力资源管理，吸收了包括战略管理不同流派在内的制度理论、资源依赖理论、交易成本、行为流派和资源基础等观点，形成了一种全新的人力资源管理理论。
一、战略国际人力资源管理的发展
1.SIHRM理论的发展
SIHRM是随着人力资源管理的扩展，即国际人力资源管理（IHRM）和战略人力资源管理（SHRM）的发展而发展起来的。人们最早扩展人力资源管理是由对跨文化问题的关注而引起的。从此，当人们在跨国公司的范畴内更广泛的考虑人力资源管理的问题时，便被称为国际人力资源管理。和一国国内的人力资源管理不同，由于跨国公司的经营涉及到多国因素，职员来自多个国家，需要进行跨越国界的管理与协调，因此国际人力资源管理比一国国内的人力资源管理涉及内容更加广泛，难度也更大。与此同时人力资源管理也从最初的简单人员管理发展到对公司组织战略的有效实施起重要的作用，这时便出现了战略人力资源管理。战略人力资源管理的专家们认为，通过使人力资源政策、实践与公司的各种战略保持一致能够极大地提高公司的绩效，而这种考虑同样适用于跨国公司，于是SIHRM便发展起来。
在现有的SIHRM理论中，研究者几乎都采取一种战略的、宏观的角度，并且把SIHRM作为能够有效控制和管理其海外经营的手段。其中Adler和Ghadar（1990）、Milliman等人（1991）将SIHRM与跨国公司产品或组织的国际化阶段联系起来，而Kobtin（1992）则将SIHRM与跨国公司的国际战略联系起来。1993年Schuler等人第一次提出了一个关于SIHRM的分析框架，在这个分析框架中，他们吸收了前人研究的重要成果，认为对于SIHRM来说最关键也是最基础的问题是：跨国公司全球协调（一体化）和当地反应（差异化）的矛盾。在此基础上，1996年Taylor等人（1996）进一步提出了一个只包括“SIHRM导向”和“SIHRM职能聚焦”的SIHRM简化模型，至此。SIHRM的理论逐渐建立起来。
2.SIHRM的定义
由于SIHRM是在国际人力，资源管理和战略人力资源管理的基础上发展起来的，所以在介绍SIHRM的概念之前.我们先来介绍一下国际人力资源管理和战略人力资源管理的定义，以使读者能够区分它们。
在Schuler等人（1993）和Lado等人（1994）的文献中，国际人力资源管理被定义为：一系列旨在吸引、开发和保持跨国公司人力资源特征的独特活动、职能和过程，它是包括跨国公司国内和海外人事管理活动在内的各种人力资源管理系统的总和。战略人力资源管理则把人力资源管理活动与公司的战略管理过程联系起来，重点强调各种人力资源管理活动之间以及人力资源管理活动与公司战略之间的协调性和一致性（Schuler ＆ Jackson，1987）。
对于SIHRM，本文采用Schuler等人（1993）的定义：所谓SIHRM是指由跨国公司战略活动引起的人力资源管理的问题、职能和政策、实践，并且这些方面能够影响到跨国公司国际目标的实现。由这个概念我们也可以看出SIHRM极大地扩展了在一国国内研究战略人力资源管理的范畴，不但把战略人力资源管理放到全球范围内去考虑，而且其中所包括的跨国公司经营活动以及所涉及到的内外部因素都要丰富得多。
二、战略国际人力资源管理的分析框架
在这一部分中，我们将提出一个SIHRM的分析框架，这个框架包括所有与SIHRM有关的重要方面。
如图1所示，跨国公司内部单位间的联系和当地经营是能够影响其SIHRM的两个主要的战略组成部分（Phatak，1992），SIHRM分析框架的其他部分也由这两个方面引申出来。
图1 跨国公司战略国际人力资源管理的分析框架
1.跨国公司内部单位间的联系
由于跨国公司同时在几个国家开展经营，所以它就面临一个怎样管理遍布全球的经营单位的问题。特别是，跨国公司的经营者们通常关注怎样使这些各种各样的经营单位被差异化，以及使它们被一体化、控制和协调。许多专家们认为一体化和差异化的问题能够影响到跨国公司的效率，所以关于这两个问题的许多方面可以作为跨国公司的战略来制定。当然跨国公司的人力资源管理也会涉及到一体化和差异化的问题，所以它们也是战略性的。事实上，跨国公司内部单位间的这种差异化和一体化的关系是影响SIHRM问题、职能和政策、实践的主要因素（如图1所示）。
在跨国公司多样性的需要和保持控制/协调的需要之间保持适当的平衡是跨国公司内部单位间联系的主要目标（Bartlett ＆ Ghoshal，1991），当然这种平衡的性质也会随着跨国公司特点的变化而改变。一般而言，跨国公司会有几个不同的全球业务，在不同的业务中又有许多的子公司。为了获得协同运作的竞争优势，跨国公司需要协调这些处在不同业务或不同地区的子公司，同时公司总部也希望实行全球的统一标准。但是处在各地或各业务中的子公司又需要一定的自主权，以便对当地环境的变化做出最优的决策，并且有时它们把自主权看成是一种激励。这样就会产生矛盾，并且这种矛盾在人力资源管理的政策、实践中也同样表现出来，所以对于跨国公司而言，平衡控制、协调和自主权的需要就成了它的基础目标。
一般而言，跨国公司内部单位间联系所涉及到的SIHRM的政策、实践包括下面三个方面：决定和保持来自母国（parent-country nationals，PCNs）、第三国（third—country nationals，TCNs）和东道国（host-country nationals，HCNs）人员的适当比例；开发既能整合各子公司，又能适应当地环境的人力资源管理政策、实践；运用管理开发来加强各子公司之间的联系（Schuler，Dowling ＆ De Cieri，1993）。
2.跨国公司的当地经营
跨国公司的当地经营是其另一个重要的战略组成部分。跨国公司各单位除了要在整个公司的总体规划下进行经营外，还要受到经营所在国内的法律、政治、文化、经济和社会等环境的约束，每一个单位在总公司和自己的竞争战略的双重指导下，尽可能地进行最有效的经营。同样，跨国公司的当地经营也能够影响到公司的效率，所以对于这一方面的考虑也能够作为跨国公司的战略来制定，也应包括在 SIHRM的分析框架中。
每个当地的子公司都是跨国公司的一个单位，虽然它们与总公司联系的紧密程度有区别，但是它们必须适应东道国当地的环境，它们必须遵守当地的劳工法和习惯、传统，它们的人力资源管理实践必须得反映当地环境的方方面面，所以子公司必须得给予一定的自主权以适应当地的环境。同时因为必须与公司的其余单位保持协调，所以它们需要遵守一些共同的人力资源管理政策。除了与当地的环境以及总公司保持一致外，当地的子公司还必须与自己的竞争战略保持一致。也就是说子公司开发的人力资源管理政策不但需要与公司总部政策保持一致，还要和自己的竞争战略保持一致（Schuler ＆ Jackson，1987）。这样与SIHRM相关的跨国公司当地经营的主要目标是：在当地环境中保持有效的反应性，同时与各自的竞争战略以及与总公司其他单位保持协调一致。
当然上述跨国公司当地经营目标的实现，还需要以下三方面的SIHRM政策和实践：使子公司人力资源管理的实践与其竞争战略以及当地文化、法律环境相适应；创造一种能使人力资源管理实践与变化的环境相适应的机制、方式；在总公司的层次上创造一套能够包含子公司人力资源管理实践的全球性SIHRM政策（Shuler,Dowling ＆ De Cieri，1993）。
3.SIHRM问题
SIHRM问题涉及到跨国公司内外部的机遇和挑战。尽管跨国公司的经营单位散布在全球，但它还是一个单一的独立企业，这就需要考虑如何平衡图1中的“差异化”和“一体化”问题。作为跨国公司，它需要考虑能够和需要给予海外子公司多大的自主权，还需要考虑对子公司施加多大的控制和怎样协调它们，与此同时还要保持海外子公司对当地环境有足够的反应性，也就是图1所示的“战略一致性/当地反应性”问题。而这些问题都能够由跨国公司的SIHRM活动来协调，所以它们也构成了SIHRM分析框架的一部分。
4.SIHRM职能
SIHRM职能一般包括三个方面的内容：跨国公司人力资源管理的导向；跨国公司用于管理人力资源或组织所耗费的时间和资源；这些人力资源或组织的区位。
跨国公司人力资源管理的导向是指跨国公司选择以什么样的方式管理它的全球人力资源，这种方式可能在让子公司完全的独立与对子公司施加完全的控制之间变动。
为了管理它的人力资源，跨国公司必须得付出一定的时间和资源。总部可以成立一个职权广泛的人力资源管理部门，专门负责SIHRM的决策，比如：选拔、外派、遣返和酬报雇员，它也可以雇佣专门的人员负责人力资源的培训和开发。当然，如果外派人员很少或者子公司被给予很大的自主权时，这些活动就变得微不足道了。
同时，这些活动和活动所耗费的资源以及SIHRM的区位也会随着跨国公司人力资源管理导向的不同，在公司总部和子公司所在地之间变动。
5.SIHRM政策、实践
SIHRM政策、实践是SIHRM涉及到的跨国公司人员管理的一些总体方针和特定的实践。假如跨国公司总部有一个“奖励绩优者”的人力资源管理政策，在这一总的政策下，每一个子公司都会开发出既与总部政策相一致又与子公司当地环境相一致的特定政，策、实践。例如，某一个子公司会开发出针对总经理的，与子公司当地销售业绩挂钩的个人激励计划；而另一个子公司也许会制定出针对整个经理层的，与子公司当地销售业绩挂钩的集体激励计划。
在本文的分析框架中，我们认为与跨国公司战略最相关的SIHRM政策、实践包括职员配备、考评、薪酬和培训、开发。而关于劳资关系和雇员权利、安全、健康等的政策、实践则没有被考虑在内。
6.影响SIHRM的内外部因素
尽管SIHRM的三个组成部分（SIHRM的问题、职能、政策与实践）对我们的分析框架非常重要，但它们也仅是我们分析框架的一部分。如图1所示，这三个组成部分会受到跨国公司内外部因素的影响，从而它的当地反应性和全球一致性也会受到影响。
外部因素包括产业特点和国家/地区特点。产业特点主要有：（1）产业和业务的种类；（2）竞争者的特征；（3）产业的变化程度。国家/地区特点包括：（1）政治环境；（2）经济环境；（3）法律环境；（4）社会-文化环境。
内部因素包括：（1）跨国公司国际经营的组织结构；（2）跨国公司总部的国际人力资源管理导向；（3）跨国公司所运用的竞争战略；（4）跨国公司从事国际经营的经验。
当然，在我们的分析框架中对影响SIHRM的因素作了很大的简化，例如在这个分析框架中不包括产业成熟度、产业历史和国际产业政策等因素，并且我们把这些因素都看成是相互独立的。
7.跨国公司的关注焦点和目标
SIHRM分析框架的最后一部分是“跨国公司的关注焦点和目标”。如图1所示，跨国公司有5个关注焦点和目标：（1）全球的竞争力；（2）当地的反应性；（3）效率；（4）适应性；（5）组织的学习能力。虽然这些目标和焦点对跨国公司而言都是很重要的，但是它们的重要程度对每个公司而言却并不完全相同。
保持全球的竞争力对处在全球产业中的跨国公司意义重大，这种意义不同于处在多地区产业中的跨国公司（Potter，1990）。为了保持全球的竞争力，跨国公司需要不断识别其竞争优势的来源，在这一过程中，“它们逐渐认识到人力资源管理也是竞争优势的一个来源，并且SIHRM的政策、实践对于跨国公司处理跨文化和跨国界的冲突意义重大，当然这种作用离不开对当地环境的正确认识，这样跨国公司的SIHRM政策、实践需要同时保持当地的反应性和全球的竞争性。
跨国公司也需要关注效率，即利用最恰当的方法和程序把产品或服务运送到全球各地。
跨国公司同时还需要随时适应变化的环境。不论是当地政治经济、技术，还是竞争对手战略特征的改变都可能需要公司总部和子公司人力资源管理政策、实践的改变。
最后一个跨国公司的关注焦点是组织的学习能力和这种学习在公司内部的传播。随着跨国公司面临越来越多的竞争，它们必须不断的学习。并且，公司的发展最终要靠新的学习和由学习带来的管理、产品或服务的创新。所以，跨国公司必须鼓励学习和保持一定的学习能力，并且促进新知识在公司内部的传播和共享。
当然，上述这五点并不是跨国公司惟一需要关注的焦点和目标，但它们是最重要的，同时它们也会受到SIHRM的影响，所以被包括在我们的分析框架中。
标签：人力资源管理论文; 战略管理论文; 人力资源开发论文; 人力资源计划论文; 战略分析论文; 人力资源战略论文; 子公司论文;