人力资源外包对人力资源管理者的挑战，本文主要内容关键词为：人力资源论文,外包论文,管理者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在20世纪90年代西方企业实施“强化核心业务”的大背景下，外包作为一种新的战略手段风靡全球。在IT服务、软件技术、物流服务、人力资源外包、呼叫外包等各种外包业务中，人力资源外包发展更是惊人。根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球人力资源外包服务将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增产率为12．2％，而亚太地区将为15．1％。有关专家认为：加入WTO 以后，随着贸易服务的进步开放，HR外包服务内容会得到进一步拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。由此，人力资源管理者将在这个过程中面临职能、角色及能力等各方面的巨大挑战。
人力资源管理者在人力资源外包过程中的转变
人力资源外包就是策略的利用外部资源，将企业中一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作（如：员工招聘、培训教育、福利、劳动关系、人力资源管理信息系统等）与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。目前，最常见的人力资源管理外包内容主要有人员招聘、培训、薪酬福利、劳动关系等（本文以此作为分析讨论的基础）。实行人力资源外包后，人力资源管理的部分具体、繁杂的事务性工作委托给了外包服务公司。例如，在人员的招聘、培训等方面，人力资源管理者就不必亲自去参与发布招聘广告、面试、培训过程等等纷繁的具体工作环节，只需要根据企业发展战略目标拟出招聘培训的计划交给外包服务商，在此过程中加以监督管理就可以了。目前，社会保险的交纳项目及缴费基数要求是非常严格的，这是较费神的事，稍有不慎就会给企业带来意想不到的麻烦和巨大的经济损失，象这样的事交给外包商去做就方便又安全了。而劳动关系的管理这些最为繁杂，附加值却较低的事务就更多的采用外包的方式了。人力资源外包就引起了人力资源管理者职能和角色的变化。具体表现在：日常具体繁杂的事务性工作减少，与外包服务商的沟通协调工作增多，他们由具体事务的管理者、上下关系的协调者逐渐转向与外包商的合作、沟通，成为内外关系的协调者；摆脱事务操作的低层面工作，增强了提供决策、规划方面的高层要求，此时要求人力资源管理者更多的充当企业决策信息的提供者、战略执行伙伴。
由此，我们可以看到人力资源管理者在日常事务的处理上的职责更多的转移到了专业的人力资源外包服务商。HR 外包起着一种“减压器”的作用，它将人力资源管理者从他们所应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面———专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展，即将他们的工作从更多的事务操作层面提升到了战略决策和规划层面。
人力资源管理者面临的挑战
从上面的分析可以看出来人力资源管理者的主要职能发生了巨大变化，相应带来了角色的转变，也就对人力资源管理者的能力提出了挑战。我们可以用下图来表示人力资源外包带来的人力资源管理者的职能、角色、能力转变的关系，明确看到人力资源外包给人力资源管理者带来的挑战。
1、人力资源外包对人力资源管理者战略规划的挑战
传统的人力资源管理者在进行人力资源战略规划时所遵循的是围绕企业的发展战略，在分析企业现有人才结构和水平的基础上，通过定性和定量的方法，确定企业的人才需求和供给数量并规划相应的人才获取、配置、定薪、开发和绩效考评等活动。在存在人力资源外包的条件下，
企业人力资源管理者在HR 战略规划内容和方式等方面将发生巨大的变化：重点越来越倾向于企业核心人事服务功能的领域。这些核心人事职能领域具体包括：企业核心人才的获取、绩效考核及其绩效沟通、特殊技能培训、企业文化建设等等。
另外，在存在人力资源外包的条件下，人力资源管理者要考虑外包战略规划及执行。人力资源管理者要根据公司的现实情况，综合考察外包服务商的资质，把握人力资源外包市场，作出人力资源外包相应的决策和规划。如：采取什么样的外包方式（是全面人力资源管理外包还是部分外包）；对外包给企业带来的利弊进行分析；对外包的内容加以考虑和选择；对外包的成本－效益分析；选择和分析外包服务商；确定外包合同；维护和执行外包合同；对外包商的工作绩效的监控；续签外包合同；对外包工作进行总结等等。比如说，在招聘方面，如果在企业内部进行，对全部人才的获取都有可能掌控在人事经理手中。但在招聘外包的情形下，部分人才的获取将有可能通过服务商来进行筛选。其中，有可能适合企业的人才被拒之于门外。因此，如何根据人才的结构和需求确定招聘外包业务的范围，这对人力资源管理提出了新的挑战。人力资源外包一方面减轻了人事经理在一些事务性方面的管理责任，但另外一方面也增加了其在战略性规划、在人力资源管理成本和效益的监控、在内部人力资源管理核心能力的提升等方面的综合性能力要求。
2、人力资源外包对人力资源管理者角色转换的挑战
传统的人力资源管理者在组织中是中层领导、管理者，是企业上下沟通的枢纽，而传统的人力资源管理工作外包后，人力资源管理者还需要加强和外包服务商的协作，就从内部导向性的管理转向内外部结合性的管理。这时就要求他们为外包服务商提供必要的资料和信息，作好外包服务的相应服务工作，以确保外包的顺利进行。在此基础上，还需要他们随时对外包服务公司的工作进行跟踪管理，定期检查相关工作的进展情况（如社会保险的交纳、劳动纠纷的处理等等），维护企业的利益。此外，在外包情形下，人力资源管理者更多的充当了组织战略制定的咨询者、参与者。既然外包出去的是事务性的工作，留下的工作更具有独特性（如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展规划、企业文化建设等）。这些正是人力资源管理者作为企业策略伙伴的工作体现。在摆脱日常事务的困扰后，人力资源管理者可将更多的精力投放在这些工作上。
3、人力资源外包对人力资源管理者沟通协调能力的挑战
从具体的管理技能角度分析，外包对人事经理最大的挑战莫过于对其沟通技能的挑战。在外包情形下，企业人力资源的一些职能工作由服务商提供，但服务商的工作本身有一个被企业内部员工理解的过程，也有一个需要人力资源管理者的支持的过程，因此人力资源管理者要做好对员工和外包服务商双方的沟通。
（1）与员工沟通。这一新的管理方式的出现会让员工担忧工资福利、劳动合同等一系列与自己切身利益相关的问题，比如，某公司的工资、福利的外包，在执行过程中肯定会遇到些问题（如保险的缴纳、工资的增减等），就需要人力资源管理者及时有效地把这些员工所关注的问题同员工进行沟通，阐释。企业的人力资源活动一般都会涉及到企业全体员工，企业外包本身的成功需要全体的理解与配合。因此要尽可能让员工了解外包信息尤其是与他们切身利益的服务方式、服务标准等内容。人事经理应当掌握必要的沟通细节，如沟通地点、沟通时间、沟通的方法、沟通的内容和范围等。必要时，人事经理还可以要求与服务商一起与员工进行沟通。
（2）与外包服务商的沟通。人事经理在外包过程当中与外包服务商的充分沟通也影响到企业外包决策的制订及外包后的总体效果。外包范围的确定、外包合同的签订、外包过程的监督、外包过程当中问题的解决、外包职能如何有效地与企业内部人力资源管理职能互补等方面的沟通都有可能影响到企业人力资源管理和外包的质量和效果。更为突出的是，如何通过与外包服务商进行有效的沟通，使得企业外包所提供的服务有利于企业内部员工对企业文化的认同，缩小员工价值观与企业价值观之间的差距都是十分重要的。
人力资源管理者的应对策略
1、面对人力资源外包战略规划的挑战，人力资源管理者应预先拟定一份外包项目计划：明确企业实行外包在人员管理、减少纠纷及诉讼风险、增强核心竞争力等方面给企业带来的利益；详细分析每个外包项目的必要性和可行性；提出对几个外包服务商资质考察的结论；拟订相关合同；对外包服务失败的风险加以评估并提出相应的补救措施等等。这样有助于得到企业领导者的认同和支持，得到广大员工的理解，有利于人力外包的实施和管理。
2、人力资源管理者需要加强自我学习。从行政事务的执行管理者到外包合同的服务者、管理者，企业经营战略制定的参与者，人力资源管理者要更多的关注企业核心业务的提升，如：建立具有高度凝聚力的企业文化，建立有利于员工成长的职业生涯体系，预见未来企业核心人才的需求并提出策略等。这要求人力资源管理者不断学习，从各种培训、资料、网站等信息源获取知识，更多的了解外包业务的各个细节。这样就能在外包过程中提高自己预见问题、分析问题、解决问题的能力，增强各方面的协调能力。一旦人力资源管理者被看成是企业战略伙伴，投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作，就需要不断的提升自己的思想理念和核心技能。美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授指出人力资源管理者要承担新的角色，就必须具备新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。
3、人力资源管理者要培养沟通技巧，提高沟通能力。人力资源外包的推动需要领导的支持、员工的理解和外包服务商的友好合作，因此，沟通是外包过程顺利进行的重要环节。要通过沟通克服领导的担忧；尤其要通过各种有效的沟通手段，让员工清楚地意识到外包既有利于企业，也有利于员工的真正利益；在与外包服务商沟通方面，要积极主动，同时讲求方法。要积极帮助服务商解决外包操作过程当中遇到的问题，协调服务商与员工之间的关系，要视外包服务商为HR 业务和工作的伙伴，以共同发展的态度促进双方的有效和长期合作。
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