论我国中小企业人力资源管理的权变方法，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中小企业论文,论我国论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占到60%和40%左右，而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率，大力发展中小企业具有重要意义。
和其他企业一样中小企业发展离不开优秀的人力资源和对人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，已成为中小企业面临的重要挑战。对于我国目前的中小企业人力资源管理状况而言，大致可分为两类：一类是主观上不重视人力资源管理或认识到人力资源管理重要性，却不知如何去做；另一类是认识到人力资源管理重要性且了解一些人力资源管理方法，而此类中小企业的人力资源管理工作常会处于一个两难境地，即他们既想建立较为完善的人力资源管理体系，又难以承受由此带来的人力和财力方面的高投入。比如说，对于500个职工规模的小企业，人事部门需要增加两到三倍的工作人员（原来通常为2～3人），才能相对完整地完成对全体职工绩效考核。此外，绩效考核过程中的花费对于中小规模企业也是不小的数目。因此，如何根据中小企业的特点，设计出一种适用于我国中小企业的人力资源管理办法，一直是人力资源管理研究人员及中小企业管理者认真思考的问题。
实际上，目前人力资源管理理论的研究对象主要是大中型企业，而中小企业与大中型企业相比在许多方面区别很大，从而无法直接套用这些管理理论。这使得我们必须在分析中小企业相比大型企业的优势和劣势的基础上，应用权变理论找出一些符合中小企业特点的人力资源管理方法来指导中小企业的人力资源管理工作。
单从人力资源管理方面看，中小企业在以下几个方面存在比较突出的缺陷：(1)规模限制人力资源管理发展。大型企业雄厚的资金，可以将人力资源管理进行规模性的技术开发和新管理模式的实践；相比之下，中小企业规模较小，投入资金也较少，有些企业还没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。(2)中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也很少考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。(3)中小企业业主的管理素质较低，易忽视人力资源管理工作，或持有不正确的人才观，最终导致难以吸引高素质人才及企业内部人才流失。(4)中小企业由于人力资源专业管理人才力量较为薄弱，在绩效管理与绩效考评过程中，经常心有余而力不足，无法达到顶期目的。
与此同时，中小企业在人力资源管理方面具有的优势有：(1)中小企业能够提供较快并幅度较大的职位晋升机会，这是吸引并留住人才的一种重要的手段。(2)中小企业管理层次少，决策相对集中的特点，使企业人力资源管理工作负责人往往是高层管理者，从而容易解决人力资源管理工作得不到重视的问题及有利于人力资源规划与企业战略的衔接。
综合分析以上中小企业的特点，可以发现，中小企业在人力资源管理方面的劣势归根结底在于企业的资源拥有量较少以及基础管理水平较低；而其在人力资源管理方面的优势则集中于企业的决策权力相对集中及可提供更快和幅度更大的职位晋升机会。这使得我们可以根据中小企业的实际情况，从克服或设法弥补中小企业在人力资源管理方面的劣势和充分发挥其优势着手，采取以下方法来改善当前中小企业的人力资源管理的不良状况：
一、人本管理
现代人力资源管理强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求。而由于中小企业特别是传统产业的中小企业业主或管理者，常把企业员工简单的看作“打工者”，缺乏对员工的尊重和员工深层次需求的理解，认为只要开出足够高工资就不愁招不来人才（其实对于大多数员工，尤其是高层次人才，不仅重视物质待遇，在具备一定的物质条件下更重视精神方面的追求。）。这样的做法将导致企业不仅无法吸引高水平人才，而且连企业原有的有发展潜力的员工也会逐渐流失。而缺乏人才的企业，由于无法构造出自身的核心竞争力，最终将会在激烈的市场竞争中被淘汰。所以，中小企业应该首先树立以人为中心的人本管理思想，并使之贯穿于人力资源管理的各个环节。只有企业平等地对待每一个员工，尊重和关心员工，才能吸引到企业所需人才，才能使企业内员工潜能得到发挥。人本管理是人力资源管理的中心内容，中小企业管理者必须认识到，企业人力资源管理的指导思想如果偏离了“人本管理”这个中心，其他人力资源管理手段根本无法达到预期的效果。
二、突出重点
鉴于大部分中小企业的规模和发展阶段，建立像大型企业那样一整套体系严密、规范化、全面的人力资源管理系统既无必要也不经济。中小企业和大型企业相比，各种资源拥有量较低。好钢要用在刀刃上，对中小企业的人力资源管理而言，要将有限的人力资源管理资源（包括人力资源管理人员和人力资源管理开支）使用在对企业发展起重要作用的企业核心人才之上。这可分为两个层面进行，第一个层面是战略规划层面，即企业在做人力资源规划时，应重点分析哪些职位的员工是企业将来发展不可缺少，对他们应有什么样的要求？并据此作出详细的核心人才招聘或培养方案。第二个层面是日常管理层面，这主要是将中小企业为数不多的人力资源管理部门的工作人员的主要工作集中于对企业核心成员的管理，包括培训、绩效考核、薪酬设计等。比如，一个相对完整的全体员工绩效考核体系须耗费大量的人力、物力，对于中小企业而言，常无法满足。这时候，必须突出重点，利用有限资源，优先对企业核心员工进行尽可能完善的综合指标（任务绩效＋周边绩效）进行绩效考核，而对普通员工，可以采取简化的单一考评指标（任务绩效）进行绩效考核。
三、简化程序
中小企业虽然不像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，即也应有包括贯穿于人力资源管理全过程的人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬一系列职能。但由于人力、财力所限，中小企业无法投入大量资金、花费较长时间建立完善的人力资源管理体系。那么，如何解决这个矛盾呢？实际上，由于中小企业通常是机构简单、员工数量少、情况不太复杂，因此，可在保留人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬这一系列人力资源管理职能核心内容的基础上，对其中的工作程序进行简化、合并，减少工作量，还可将其中程序化的人力资源管理工作采用计算机处理，从而可以让少量人力资源管理人员能够完成整个的人力资源管理过程。
四、利用外脑
对于缺乏高水平人力资源管理专业人员的小企业来说，人力资源战略和规划等宏观的设计无疑是一大难题，此外涉及绩效考核指标确定及核心员工薪酬体系设计等专业性强的问题也并非易事。这时候，合理利用外脑来进行企业人力资源进行战略规划等专业性强的人力资源管理工作是一个可行方案。利用外脑的方法有：(1)请专业管理咨询机构根据企业发展战略制定人力资源战略规划、重要员工的绩效考核方案及薪酬体系设计。(2)由人力资源管理部门和大专院校等科研机构合作研究出多个企业人力资源规划、员工绩效考核及薪酬体系参考方案，以供企业管理高层根据企业发展战略和企业实际情况进行选择。以上的第一种方法简单易行，但不如第二种稳妥和更符合企业的实际情况。
五、发挥优势
如果说在为优秀人才提供的物质待遇方面与大型企业无法抗衡的话，中小企业的发展速度较快，能够提供较快并幅度较大的职位晋升机会这个优势正好符合优秀人特别重视发展机会和渴望有一个可以施展才华的舞台这样一种特征。利用这个优势中小企业可以在无法提供高薪的情况下，却依然可以吸引部分优秀人才的加盟或留住企业内部有抱负的、有发展潜力的员工。此外，有些大型企业虽然拥有完整的一套人力资源管理人员和充足的资源投入，但并不等于能得到高层管理者的重视。而中小企业管理层次少，决策集中度高，这使得中小企业人力资源管理工作负责人往往是高层管理者，有的甚至是企业所有者本人（这在民营中小企业普遍存在），从而容易解决人力资源管理工作得不到重视的问题。同时，中小企业发展快以及其经营的灵活性必然带来企业战略调整较频繁，企业最高层直接负责人力资源管理工作，尽管可能带来时间精力投入的不足，但更重要的是有助于解决人力资源规划与企业战略之间衔接不及时这个难题。
综上所述，尽管中小企业受制于企业的资源拥有量较少以及基础管理水平较低，但只要高层管理者树立正确的人才观、采取一些权变的人力资源管理方法，以及充分发挥中小企业特有的一些优势，中小企业的人力资源管理工作一定会取得满意的效果。
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