摘要：绩效考核是国有企业现代化与科学化管理的重要工具，正确的绩效考核方法不但能有效激励员工，而且可以实现企业人力资源的合理配置，使企业快速、健康、可持续发展。OKR考核法是一种比较成熟的绩效考核方法，相比传统的KPI方法更加灵活和高效，在一些知名企业中产生了良好的管理效果。文章对OKR绩效考核方法在国有企业中的应用进行浅析，引出了国有企业实施OKR考核法的可行性和积极意义。
关键词：国有企业、绩效考核、OKR
一、国有企业绩效考核情况分析
绩效考核作为人力资源管理机制的重要组成部分，是了解员工对组织的业绩贡献，奖优罚劣，完善薪酬决策，保证企业健康可持续发展的重要管理手段。绩效考核作为国有企业人力资源管理中的常备工具，从实施效果来看，其在国有企业中的激励和管理效果并不明显。主要原因除了国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位、员工对绩效考核认识不足以外，最关键的原因还在于绩效考核方法固化，考核目标僵化，不能顺应企业发展目标和业务动态发展需要，从而导致绩效考核效果低于预期。
目前，国有企业的人力资源管理者在进行绩效考核时经常使用KPI考核法，即关键绩效指标考核法。这种方法是将企业的战略目标逐级分解到各个工作岗位，确定各工作岗位的量化指标后再对完成情况进行打分。KPI的优势在于其考核指标都是能测量的，这样考核结果就实现了量化，便于对被考核人员进行评价。但是这也导致KPI方法出现弊端：首先，员工的目标缺乏个性化、聚焦度不足；其次，指标体系比较僵化，过多关注结果而忽略了过程；最后，这种方法缺乏对员工的激励赋能，难以帮助员工提升。KPI考核法中最突出的问题在于很多考核目标在完成前是无法测量的，如果这些考核指标是管理者自上而下分解的，若管理者制定的考核目标值不准确将使考核结果失去意义；如果这些考核指标是由员工自下而上归纳的，那员工作为被考核人，为避免难以达成考核目标通常会制定一个很底的目标值，这样KPI都处于基本达成状态，致使KPI考核流于形式，失去了绩效考核意义。
KPI的贡献在于实现了量化考核，但是在考核指标制定过程中难免出现考核目标与企业需要发生偏差和背离的现象。是否有一种考核方法既可以量化又能规避KPI考核法的缺陷呢？OKR考核法或能弥补这个不足，为国有企业绩效管理提供新的解决思路。
二、OKR绩效考核方法介绍及应用浅析
（一）OKR考核法介绍
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，属于绩效考核中的一种比较新颖的方式。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，1999年Intel公司发明了这种方法，现在已经广泛应用于以项目为主要经营单位的大小企业。相较于传统的KPI考核法，OKR将工作重心从“考核”回归到了“管理”，打破了绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远的状态；OKR将考核管理重心转移到了企业真正重要的事情上来。
（二）OKR考核法应用浅析
OKR考核法的运用核心在于设定考核目标和达成目标的关键行为或成果。企业中各层级OKR目标设定不超过5个，达成每个目标的关键行动和成果不超过4个。这样使得OKR的考核目标以及达成目标的方式方法简单明了。OKR一般以季度为周期进行考核，相较国有企业通常按年度进行考核，OKR考核周期更短、效果反馈速度更加敏捷。在国有企业中实施OKR考核法，具体包括以下几个步骤：
1、围绕公司战略和经营目标，制定各层级的工作目标与关键任务
公司高层确定企业的发展愿景、明确公司年度工作目标后向公司全员公开。公司部门（团队）管理者在了解组织愿景和年度工作目标的基础上，结合部门（团队）业务情况，对公司年度目标进行分解，形成数量不超过5个的部门（团队）工作目标，同时为每个目标制定不超过4个的关键任务或成果。然后，部门（团队）工作目标和关键任务再向下分解到每个成员，即公司员工。每个员工根据部门（团队）工作目标和关键任务制定个人工作目标和关键实现方法。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在制定各层级工作目标和关键任务的过程中，一般要把握以下原则：
（1）工作目标是可描述的，包含可量化的绩效标准与难以量化但需要明确的关键成果，是对达到期望的工作效果的文字描述。
（2）工作目标是简单的。简单指的是工作目标需要抓出重点，易操作，本人能够掌控；工作目标更多的将由部门（团队）或者员工个人完成，无需多个部门协作，避免出现“由于其他部门（团队）或个人的过失导致的”工作未完成的情况。
（3）工作目标是具有挑战性的。目标设置要有难度，能挑战员工的上限甚至极限，即使后期员工评分不高但不等同于员工工作不努力，而是因为工作目标具有挑战性，鼓励员工不断挑战自我极限促进员工效能提升。一般员工达成目标60~70%的分值可视为较好水平。
（4）工作目标应该透明且具有价值。OKR的评分体系中需要上级、同级和下级进行评价，只有将每个员工的目标及最终评价结果都公开透明，才能保证企业内部公平。同时因为工作目标是公开透明的，目标必须能转化成为对企业有益的可见价值。
（5）关键任务和成果是可量化的。关键任务和成果作为衡量工作目标是否被实现的关键标准，必须用可被量化的方式进行描述，通过设定量化衡量标准促进任务的最终完成。
2、持续沟通辅导和改进
在围绕考核目标开展工作的过程中，员工需加强回顾与沟通。员工通过定期回顾，判断自我目标设置是否合理，自我执行力是否需要提升。部门（团队）管理者通过与员工及时沟通，关注是否需要给员工补充相关资源支持；员工是否拥有完成目标所需具备的综合素质；员工目前的活动是否对目标产生了预期的效果。除此之外员工在和部门（团队）管理者沟通过程中，可及时获得反馈与鼓励，有利于促进目标达成和其自身获得更大的成功。
3、综合评估反馈
OKR考核法按季度进行综合评价。一方面，对员工的绩效完成情况进行评价，除工作目标完成情况外，还可加入价值观、能力等相关要素。需要关注的是，除考虑工作目标执行情况外，还需要考虑到不同工作目标的难度系数，综合确定评价结果。另一方面，根据OKR执行情况及实施效果对下阶段OKR进行适度调整甚至是重新规划。评价完成后需将结果与员工进行及时反馈，将优秀的经验在组织中进行分享，激发上下级的信任感，并帮助其他员工获得宝贵经验。
4、结果多情景应用
将OKR考核综合评价进行结果应用，旨在激励优秀员工，也为企业继任、发展、培训、人才盘点、绩优人才画像等人才管理工作提供数据和依据。
结束语
综上，通过浅析OKR在国有企业中的应用场景，OKR在国有企业绩效考核中完全可行，并且更加适应企业变化和发展管理需要。但是国有企业要真正发挥OKR考核法的价值，需要具备几个重要基础：首先，企业要具备公开透明、追求创新协作、更快速发展的企业文化。因为OKR要对全公司透明，每个人都能看到任何一个人的OKR，才能达到相互监督和激励的目标，这就需要开放的企业文化作为支撑；第二，公司高层管理者要重视绩效考核管理工作，具有持续推动OKR的决心。很多实行OKR的公司推行到基层后会遇到各种阻碍，下级员工不会写也不愿意写OKR，使得OKR考核流于形式，对公司长远效率并未有实质提升，所以在推行OKR时需要高层领导的重视、引导和督促，才能使公司管理达到一个新高度；第三，公司要培养一批具有指导和辅助员工能力的部门（团队）管理者。OKR要求部门（团队）管理者与员工之间要进行频繁有效的沟通反馈，因此部门（团队）管理者必须具辅导员工的能力才能升任；第四，公司要培养员工的责任心和自我实现意愿，使员工具备自我管理意识。OKR是弱管控的，员工需要具备较高的自我管理意识和能力，才能主动进步不断实现新的工作目标。
参考文献：
【1】王禹 国有企业绩效考核存在问题及创新对策 现代营销 2019.05 203
【2】许云超 OKR绩效管理的应用与实施 现代营销 2019.01 209
【3】秦琨 李锐 基于OKR的敏捷绩效管理体系构建 企业改革与管理 2019，（07），73-73+75
论文作者:朱文姗
论文发表刊物:《基层建设》2019年第14期
论文发表时间:2019/7/29
标签：目标论文; 员工论文; 绩效考核论文; 工作论文; 国有企业论文; 关键论文; 部门论文; 《基层建设》2019年第14期论文;