集团化管控的海尔经验，本文主要内容关键词为：海尔论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着企业不断发展，海尔的管理与控制伴随着其组织结构的调整和演进，到今天为止总共经历了四个阶段，其中第四个阶段正在运行。
第一个阶段，从张瑞敏接手海尔开始，即1985—1994年，这个时期的整个组织结构是直线职能制结构。直线职能制是一种传统的集权式的结构，适用于中小规模企业发展的组织结构。
其优点为：1、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；2、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；3、便于决策者的管理指示迅速的传达，提高了管理效率。实际上严格地说，这种模式是最有效率的管理模式，可以在管理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万到1988年的2．6亿元，再到1992年的10．48亿元，这是与实施直线职能型的组织结构密切相关的。
但直线职能制的缺点也很明显，主要表现在：1、部门领导只重视维护本部门的利益，不关心企业的共同目标。2、高层领导者忙于协调各部门间的关系等繁杂事务的处理，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的重大的战略性问题。
第二个阶段，随着海尔的销售额突破10个亿，这个时候需要进行事业部制的改革。海尔集团从1994年到1997年期间实行的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级是集团的投资决策中心，再一个层级是利润中心（事业部），再下面就是成本中心，各种各样的制造公司、制造厂都在成本中心下面。
海尔实行事业部制以后，集团主要是一个资本运营和战略决策中心，各事业部即利润中心独立核算，自负盈亏，自成系统，事业部下面的企业是成本中心。海尔集团采用事业部制以后，整个企业的活力明显增强，下面的事业部决策权明显地扩张起来，这个时期销售额增长非常快，企业扩张也非常快。
第三个阶段是从1997年开始的事业本部制改革。当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例：
冰箱事业部是海尔的上市公司，上市公司的主体是冰箱，下面的成本中心有餐饮、小家电、冰箱分部，冰箱是主营业务。冰箱事业部部长同时担任着三个小成本中心的业务，当时冰箱事业部部长是非常累的。在这个基础上，海尔就想搞事业本部制。1997年开始海尔对组织机构进行了新的调整，集团下面是本部一级利润中心，本部下面是事业部二级利润中心，事业部下面工厂叫成本中心，（本部制）集团变成了投资决策中心。在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心，一级成本中心。
海尔本部制突出两个特点：1、纵向派出制：财务管理人员都是由本部往下派的，无论是事业部、制造工厂，财务人员都是由上往下派下来的，是对整个集团负责。2、横向派出制：当一个小的产业还没有做起来的时候，比如小家电，这时候的管理经营公司都不是很强，冰箱事业部就会派一个强的带着你，等你发展起来再让你自己独立经营。
这是本部制在海尔身上体现的两个特点。实行本部制以后海尔的销售收入有了大的提高，产品的多元化不断发展。
本部制的优点在于：1、本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度。2、形成两级利润中心，职能部门职责更清晰。3、营销部成为独立的法人，直接收购冰箱、电工本部的产品并接受本部的管理，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。
第四个阶段就是海尔现在仍然在进行的组织业务结构调整阶段，海尔称之为业务流程再造。流程再造之前海尔有19个事业部，海尔发现让他们成为利润中心能调动他们的积极性，但是慢慢会产生竞争，自己产生混乱。大家知道海尔有一个很好的管理模式，这个管理模式简单地说就是要让每一个员工成为一个螺丝钉，拧在哪个岗位上都可以干好。随着外部市场变化，仅仅这一点是不够的，员工除了要成为螺丝钉之外，还需要有创新能力，这也是海尔流程再造的一个目的。
海尔的19个事业部下面又有很多职能部门：人事、采购、保卫、销售等等。海尔把这些部门合并，把事业部下面的职能部门基本取消，合并到人力部门，采购、配送、运输通通合到物流部门，所有的销售合并到商流部。海外业务统一合并到海外推进事业总部，海外的销售制造叫海外销售事业总部。而所有事业部的财务人员都是由集团派出的，财务人员直接对集团负责的。
在所有的集团所述的部门里面，所有的部门都是利润中心，要给集团交钱，只有一个部门例外———文化中心，只花钱没有效益。大家肯定要问，人力部门怎么交钱？他到哪里创造收入去？各事业部所有的人力资源管人事的人都要到人力资源部去聘，聘一个人5万块钱。比如说商业部到事业部，我说不聘，到外面招一个2万块钱够了，那不行，这是有规定的，所有的都要到人事部去聘，如果不好可以退换，按照公司规定，他再给你派一个来。
海尔按照业务流程对组织结构进行改造以后，海尔的特点就是每一个本部都是利润中心，包括中心，本部之间都是市场关系，所以在海尔部门与部门之间都是市场关系，包括上下流程，上下公司之间也是市场关系。
按照海尔的业务流程进行再造以后，组织结构进行重组以后，我们看到的组织结构图是网状的组织结构图。海尔希望每一个员工都变成FBO ，这是海尔从通用电器学来的。通用电器的原话是这样的，战略的企业单位。GE 是这么说的，如果不进入集团，每一个事业部都能够变成一个企业，那么事业部目标实现了，集团的目标就能实现。海尔把它变了一个说法，策略事业单位（没有本质的区别）———不仅每个事业部，而且每个人都能力争成为FBO。个人的目标实现就能够使得企业的目标实现，海尔的目标就是想把每一个人做成创新主体。
流程再造到底给企业带来多大好处呢？张瑞敏接受采访的时候说，我如果不流程再造，在2003年的时候就会成为亏损企业。经过流程再造以后，海尔集团利润大幅度提高，2003年销售额为806亿，2004年突破1000亿。就采购一项，以前的采购是事业部采购，这么多人采购的话，寻租就很难控制了。张瑞敏说的客户告状信肯定是受贿没有给订单了，后来他就把所有的采购订单集中起来了，第一年3个亿，第二年5个亿，第三年10个亿。很多寻租行为没有了。另外通过统一的运输、配送，降低了成本。