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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-8308(2005)03-0039-07
1 竞争战略思想：从结构分析到动态竞争分析
战略管理是一个从企业以及企业高层决策出发的思考经营问题的领域，战略管理中的 竞争研究也同样具有这样的特征。从现实中看，企业竞争战略常常有许多创新思想，尤 其在一个变化迅速的时代独树一帜的战略常常是无法单纯分析与推导的。本文对动态竞 争战略中的环境分析就是站在这样一个视角。
1.1 确定性环境假设之下的结构分析
竞争战略在早期的战略管理中并没有居于非常突出的地位，虽然安索夫很早就已提出 企业的竞争优势问题。但当时西方战略管理主要关注的是如何在一个日益庞大的企业组 织中进行整体规划，需要为企业建立一般的战略管理框架，因此仍然着眼于企业内控。 而当时的经营环境已开始发生很大的变化，企业的战略结构、公司战略与经营战略等需 要进一步导向以指导公司竞争的战略行动。波特看到了战略思想的问题所在，他认为许 多战略规划过程都把重点放在有组织、有系统地提出这些问题，而没有放在解决问题上 。战略分析并提出竞争行为模式是波特战略理论的重点，战略形成过程就是对建立在现 有分析计算基础上各种战略的一种选择[1]。波特的竞争战略是分析式的，主要是结构 分析方法。
竞争战略结构的前提是战略可分析的，包括企业的外在环境和内在条件，但对于许多 不稳定的行业或市场是否可行?这正是西方另一些学者所怀疑的问题。例如明茨伯格认 为这套方法偏重于大规模的、既定的和成熟的行业，偏重稳定的情况，实际上是将重点 放在相对稳定的条件下进行正式分析[1]。我们可以发现一些有用的假设前提，例如行 业的定义和划分、分析数据对于未来预测的可靠性以及公司的价值链构成模式等。在竞 争战略分析中，公司或行业其原型选择上大量运用的是成熟产业的资料，我们将这些假 设或基本环境认识称之为确定性环境假设，即在相对稳定、行业环境边界确定、环境因 素可分析的条件下进行竞争分析和竞争战略制定。
1.2 不确定性环境假设之下的动态竞争分析
变化一直是企业战略环境的主要特征，无论早期的古典战略思想，还是现在的战略理 论都视环境为变化的。但对环境变化的认识构成了不同战略思想的不同前提，这种基本 假设在战略学者中间构成理论前提，在企业经理中间形成战略思考的基础、模式和行动 差别。
西方战略理论的发展在20世纪70年代后开始强调动态分析，对环境不确定性的认识逐 渐形成，Courtrey[2]等将不确定性分为四个层次，即清晰的、可选择的、一系列的和 完全模糊的未来。因此不确定性主要指未来的可预测性、环境因素的复杂性、各因素作 用的动态性。“混沌”(Chaos)思想也在战略管理中受到重视，“商业中唯一不变的是 变化”。在战略分析中对于竞争优势和竞争战略的探讨逐渐转向动态性分析。虽然对竞 争动态的认识在西方理论界并不一样，例如，波特认为战略理论应由建立模式转向建立 框架，学习理论的观点认为应该通过动态学习和探索等等，但微观的动态竞争分析主要 集中在对竞争对手间进攻—反应相互作用的预期与协同调适上。在不确定的竞争环境中 ，竞争优势和竞争战略存在于企业与其竞争者之间的动态作用之中。结构化的竞争分析 是通过竞争结构分析确立竞争战略，而动态竞争分析则关注竞争对手的反应和行动。因 此，在不确定性竞争环境中，动态竞争战略正受到越来越多的关注。
2 动态竞争战略的构成要素及研究视角
米契尔(Daven Michael,1997)提出动态竞争战略由四要素构成：①结构要素，指企业 与环境联系的形式与强度，这是分析动态竞争战略的基石；②资源要素，是指企业的各 种特性如能力、知识、资产等的分布；③规则要素，指影响竞争者行为的各种规则；④ 动态要素，是竞争者之间网络形成与变化的各种机会和限制，强调竞争网络的动态性。
对动态竞争战略的研究视角是从社会学中的关系嵌入来着手进行的。关系是指企业与 环境之间由于交流和接触而发生存在的一种纽带。企业与环境之间的关系嵌入是指那种 基于互惠预期的二元关系。Cranovetter提出了关系强度的概念，将关系分为强关系与 弱关系两种，在企业与环境之间发挥着性质根本不同的作用[3]。怎样定义关系的强弱? Cranovetter提出了四个维度：一是互动的频率，互动的次数多则为强关系(strong tie )，反之则为弱关系(weak tie)；二是情感强度，感情较强、较深则为强关系，相反则 为弱关系；三是亲密程度(相互信任的程度)，亲密到建立长期战略协同机制就成为强关 系，反之则为弱关系；四是互惠交换，互惠交换多而广则为强关系，少而窄就是弱关系 。关系的强弱并不是绝对的，而是一个相对的连续性变量。Cranovetter对关系强度的 分析是从社会学的角度就一般性关系的分析。相对于企业而言，对企业与环境之间强度 的度量是从企业与环境之间相互作用的频率和资源交换的水平来确定的。
3 动态竞争战略中的环境分析
对动态竞争战略中的环境分析主要从宏观和微观环境两个层面上进行研究。宏观环境 分析主要侧重于经济主体与各种经济客体的作用力；微观环境研究主要侧重于利用竞争 者之间的进攻—反应来对市场共通性和资源的类似性进行整合分析。
3.1 宏观动态环境分析
在动态竞争环境之中，企业与周围特定的经济主体(环境)发生关系，这些关系是企业 竞争优势形成机制的重要维度。不同类型的经济主体对应着不同的经济关系，不同类型 的经济关系对企业具有不同的竞争作用力，不同类型的竞争作用力对企业的盈利能力构 成不同的作用机制。企业外围环境除了一般环境之外，存在八种经济主体：所有者、政 府、供应者、顾客、竞争者、替代者、互补者和合作者(见图1)。分别对应着八大经济 关系：股权资本、政策法律管制、要素资源、产品购买、竞争产品、替代品、互补品和 合作资源。这些经济关系按照对企业竞争优势作用共分为七种竞争作用力：所有与被所 有、管制与被管制、交易、竞争、替代、互补、合作。企业内部有一部分资源能力以结 构形式和知识形式存在于这些关系之中，并且以这些关系作为能动对象。企业之所以与 这些经济主体之间存在关系和作用力，是因为企业作为一个系统，与周围经济主体存在 边界。系统的边界划分标准有很多种[4]，在这里以所有权的归属作为企业系统边界的 划分标准。企业系统以所有权的归属作为企业边界的划分标准，并不意味着企业主体与 其他经济主体之间的关系就是以所有权的转移为特征的交易关系，还有很多种异于交易 关系的经济关系，这些关系都对企业的竞争优势产生作用，循着各具特色的作用机理对 企业盈利能力产生影响。
各经济主体与客体以及它们相互之间的作用力关系构成了企业动态竞争宏观环境。具 体的动态竞争关系分析如下。①所有者与企业之间是所有与被所有的关系，也是一类特 殊的交易关系，所有者提供权益资本和管理监督，企业提供收益回报。所有者包括母公 司、股东及股东大会等。②政府与企业之间是管制监督与被管制监督、服务与被服务的 关系，政府提供抑制或鼓励的政策法规、公平的竞争环境，企业提供税金和就业，这也 是一种特殊的交易关系。③供应者与企业两者之间是典型的供需交易关系，交易的客体 是生产要素。供应者包括能源、原材料、设备供应商，有提供信息服务的大众传媒，也 有提供专业服务的专业中介机构(如会计师事务所、律师事务所、管理咨询公司)，提供 技术资源的大学科研机构。④顾客与企业两者之间是典型的交易关系，企业提供产品， 并从顾客那里获得价格回报。⑤竞争者与企业之间是一种竞争关系，通过服务于共同的 顾客群(市场)而产生。竞争者向顾客提供对特定企业主体来说具有竞争性质的产业产品 ，特定企业主体也向相同的顾客群提供产品，自然形成争夺有限顾客的竞争关系。⑥替 代者与企业之间也是一种间接的经济关系，即替代关系。替代者通过向顾客群提供升级 换代的新产品，因此对企业的主体和竞争者来说都有替代作用。⑦互补者与企业主体也 是一种间接的经济关系，即互补关系。互补者和企业主体都为共同的顾客群服务，提供 在顾客的价值链或使用场合中具有互补功能的两种产品或服务。⑧合作者与企业是战略 联盟关系，这种关系因不同的协同机制而产生不同的协同效果。一般环境是企业主体所 在的经营大环境，为企业提供了直接的广泛影响，包括信息和发展机遇，以及发展限制 。一般环境不只对企业有广泛影响，还对企业周围八大经济主体施加了影响，从而也对 企业造成间接影响。一般环境包括经济条件、政治条件、社会条件和技术条件四大维度 [5]。
八大经济主体与企业的关系形成错综复杂的竞争作用力，对企业的竞争优势具有决定 作用。随着环境变化，各经济主体也在发生动态变化，按照与企业关系的性质是否发生 变化分为纵向和横向变化。①经济主体的纵向变化是指同类经济主体数量的增减、组织 结构和战略管理的变化即结构变化，包括潜在主体变为现实主体和现实主体离去，也包 括主体之间的合并和分离状况，以及主体内部在层级结构方面的调整。经济主体的纵向 变化导致其与企业的关系发生变化，从而企业相应改变原有的关系策略。②经济主体的 横向变化是经济主体关系角色的转变，如一个特定经济主体的关系角色由互补者转变为 竞争者，供应商转变为所有者等，或者同一经济主体由一种关系角色变为身兼多个关系 角色或者相反。由于经济主体的角色发生变化，因此其与企业的关系也跟着发生变化， 企业采取的关系策略也需要跟着调整，以适应新的经济主体角色关系。
3.2 竞争者进攻与反应预期分析
竞争者进攻与反应预期研究属于微观动态竞争环境研究的领域。它属于上述第五种动 态竞争关系。竞争对手分析及企业间竞争一直是企业动态竞争战略研究的两个核心问题 。1996年陈明哲(Uing Jer Chen)[6]教授综合了竞争对手分析和企业间动态竞争这两个 核心问题，提出了以预测企业间进攻与反击行动为目的的竞争理论分析框架。下面简要 介绍该理论的分析框架及假设，并探讨其整合作用。
(1)竞争分析的基本概念。
陈明哲根据基于产业的企业战略理论及基于资源的企业战略理论，提出了其竞争分析 的基本概念。
1)进攻与反应，进攻是某个企业发动的具体的、可能导致占据竞争对手市场份额或者 降低对手预期收入的竞争行动；反应是竞争对手为维持市场份额或者利润状况所采取的 反击行动。
2)市场共通性。指目标企业A与其竞争对手B共享市场的程度。可采取如下的公式：
3)资源类似性(resource similarity)。指与目标企业A相比，某一竞争对手B所拥有的 类似的战略资源的种类和数量，往往先通过定性调研，确定企业的战略资源，然后采取 与(1)式相似的方式进行综合计算。
(2)竞争对手分析框架。
陈明哲进一步用市场共通性与资源类似性指标构成直角坐标系，再综合这两个指标对 竞争对手进行二维分类，形成了竞争对手分析框架。从图2可知目标企业A的竞争对手分 为四类：Ⅰ类是与其具有高度资源类似性及市场共通性的企业；Ⅱ类是与其具有低度资 源类似性及高度市场共通性的企业；Ⅲ类是与其具有低度资源类似性及低度市场共通性 的企业；Ⅳ类是与其在资源上尽管高度相似，但只在极少数市场上发生竞争的企业。
(3)企业间竞争的若干假设。
陈明哲认为竞争分析的任务是对企业的进攻及反应行动作出预测，因此其假设以进攻 与反应行动为基础。又由于这种假设是有关竞争关系的假设，故对企业来说不一定具有 对称性。
1)市场共通性与企业间竞争(A代表进攻者，B代表反应者)。
假设1a 在其他条件相同的情况下，B企业对A企业的市场共通性(M[,ab])越大，A企业 发动针对B企业进攻的可能性就越小。
假设1b 在其他条件相同的情况下，A企业对B企业的市场共通性越大，B企业对A企业 发动的进攻作出反应的可能性就越大。
2)资源类似性与企业间竞争。
假设2a 在其他条件相同的情况下，B企业对A企业之间的资源类似性越大，A企业对B 企业发动的进攻作出反应的可能性就越小。
假设2b 在其他条件相同的情况下，A企业对B企业之间的资源类似性越大，B企业对A 企业发动的进攻作出反应的可能性就越大。
3)市场共通性与资源类似性比较。
假设3 在预测竞争进攻和反应上，市场共通性比资源类似性发挥的作用更大。
4)非对称竞争与企业间竞争。
假设4a 竞争的不对称性可能存在于任何一对竞争对手之间，即，任何两个企业都不 可能拥有完全一样的市场共通性和资源类似性。
假设4b 由于在市场共通性和资源类似性方面的竞争的不对称性，A向B进攻的可能性 与B向A进攻的可能性并不相同，这对作出反应的可能性也是适用的。
(4)整合方法及作用探讨。
陈明哲竞争理论的创造性及新的洞察力来自“整合”，他把围绕着目标企业的竞争关 系看作系统，先整合两种企业战略理论的竞争分析思想，研究分别对市场及资源进行综 合的指标，然后采用直角坐标系再次综合这两个指标，达到对企业的竞争对手分析及竞 争行动预测这两个竞争问题整合的目的。
1)问题的整合。陈明哲将竞争对手分析与企业间竞争这两个问题整合在一起研究，是 其理论框架内在的逻辑所决定的。由于企业间竞争行动的意识、动机和能力三个驱动因 素与竞争对手分析所依据的市场共通性及资源类似性密切相关，竞争的意识和动机随市 场共通性的增大而增强，而竞争能力受战略资源类似性的制约。所以要预测企业间竞争 行动，必须先用图1的框架分析竞争对手。此外，企业间一轮竞争行动又会改变目标企 业市场共通性和资源类似性的状况，从而形成新的竞争对手关系，反复循环，竞争对手 分析和企业间对抗就有机地联系起来了。
2)指标的整合。对单个指标的整合方法是由式(1)的定义可知，市场共通性整合了多点 竞争市场，是综合性指标，资源类似性也一样。对两个指标整合的方法由于市场共通性 与资源类似性是分析竞争对手的两个独立视角的指标，陈明哲用了平面直角坐标系中的 点——这种最简便、直观、对两个独立变量值可操作的整合方法它们进行了整合。
3.3 动态联盟的协同机制研究
协同就是“1 + 1＞2”的现象，即相对于各独立的组成部分进行简单的加总而形成的 业务表现，群体业务的业绩表现要大于简单加总的表现.Ansoff[7]给出了协同的公式表 达：
用S代表销售收入，C代表费用成本，I代表投资，则收益率
RCI = (S[,i] - C[,i])/I[,s](2)
对互不关联的个体，整体收入可表示S[,T] = S[,1] + S[,2] + … + S[,n]，整体运 营成本C[,T] = C[,1] + C[,2]… + C[,n]，整体投资I[,t] = I[,1] + I[,2] + … + I[,n]，则简单加总的整体投资收益率
RCI[,T] = (S[,T - C[,T])/I[,T]
(3)
由于实际上的联盟公司运营的S[,s]≥S[,T]，I[,s]≤I[,T](S[,s]代表联盟伙伴的总 销售收入，I[,s]代表总投资，C[,s]代表联盟营运的总成本)，因而协同后的整体投资 收益率
RCI[,s] = (S[,s] - C[,s])/I[,s]≥(S[,T] - C[,T])/I[,T] (4)
Ansoff[7]把协同分为销售协同、运营协同、投资协同与管理协同。日本学者伊丹广之 则认为协同是搭便车现象，即从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用 于其他部分的时候，协同效应就发生了。他特别地把互补效应与协同效应区别开来，认 为互补效应主要是通过有形资产的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐形资产 的使用来实现的。他同时区别了静态协同与动态协同两种形式的协同。考虑到在实际的 评价中，很难把互补效应与协同效应区别开来，而且企业的有形资产与隐形资产本身就 是企业不可分割的两个部分，它们相互作用、相互联系、紧密结合在一起共同作用于企 业的整体表现。
(1)企业动态战略联盟协同的机理。
本文认为协同是一种广义的协同，包括伊丹广之的互补效应和协同效应两个部分；企 业战略联盟的协同就是联盟群体的总体表现与在联盟结成之前各企业个体表现的简单加 总的差异。对联盟协同的理解要注意以下几点，①协同具有时间上的差异，它是联盟以 前与联盟以后两个时段表现的差异，而不是联盟结成后的整体与各伙伴公司业绩总和的 差异。②协同效应是一个可正可负的概念。协同所带来的效应既可以是正的也可以是负 的绩效，并不是简单的“1 + 1＞2”的单边效应。在实际的管理中，联盟所带来的效应 既可高于、也可低于联盟外的企业。因为企业的战略联盟改变了整个市场结构，这使得 联盟群体内的企业与外界企业的作用发生了变化，因而所产生的效应也具有不确定性。 正确地理解协同效应的可正可负性有利于企业管理者在联盟管理中采取灵活的策略，避 免负联盟效应的出现，增强自身的竞争力。③联盟协同包括静态与动态两个部分，静态 协同能反映联盟的短期效应，而动态协同则是联盟长期效应的保证。要形成联盟协同的 前提条件是价值创造的关联和企业之间具有相互依存关系，但具备了这两个条件的企业 并不一定能产生协同、形成联盟。只有在战略上形成某种整合，才能在两个企业之间形 成某种协同，只有协同产生的效果能产生一种正反馈机制，才会使协同效应长久维持， 即企业之间在价值创造上具有关联或相互之间具有某种依存关系，为联盟协同提供了前提条件，而整合与反馈又为联盟协同提供了保证。
(2)企业间的正反馈机制。
企业联盟协同的基础在于企业之间的相互依存关系，正是由于各种各样依存关系的存 在，企业之间才能形成各种关联，才能利用这种关联来进行协同。价值创造存在关联或 存在各种依存关系只能说明企业之间存在结成联盟、产生协同的可能。在全球企业系统 中，大多数的企业之间都存在依存关系，但并非所有的关联与依存都形成联盟，产生协 同效应，协同效应之所以能出现，在于企业能够依据这些关联与依存关系在经营上进行 整合，通过整合而产生共享效应。两个企业之间若不就关联进行整合，那它们的关联仍 与以前一样是一种松散的关联，不可能产生协同效应。当联盟协同所创造的收益小于整 合成本时，就出现了负协同效应。也就是说，并非所有的联盟协同都能产生正的效应， 部分联盟没有能取得成功，可能与其整合成本过高有关。联盟协同还存在一种正反馈机 制，这种正反馈机制的存在促使成功的联盟扩张，也使不成功的联盟快速瓦解(如图3所 示)。
当联盟协同为企业带来成本优势与企业优势时，企业获得更多的顾客资源和持续收益 ，使得企业加入联盟的动机增强，从而联盟竞争力更强，即形成新一轮的正反馈作用。 价值链关联与正反馈机制说明了战略联盟形成的协同机理。由于企业之间存在关联，存 在正反馈机制，而这种关联和正反馈机制能产生新的价值增长点，从而形成新的竞争优 势。
4 结论
动态竞争战略一般被认为是可以预期竞争对手和根据竞争者的反应行动、顾客需求变 化和其他商业环境变化而进行调整的战略。战略的影响不仅由最初实施行动的公司决定 ，而且也由竞争者、顾客和其他竞争环境中的力量相互作用而决定。因此“动态性环境 ”的含义和研究的意义在于：①动态性环境为变化、不确定的战略环境，八种经济主体 和客体以及七种竞争作用力这三类因素共存于宏观动态战略环境中，随着动态性的复杂 化，各经济主体产生了纵向的结构变化和横向的关系角色变化；②将微观竞争战略与公 司和竞争者的相互作用联系在一起，通过进攻一反应行为整合市场共通性和资源类似性 这两个指标，达到对企业的竞争对手分析及竞争行动的预测，同时建立协同机制，利用 价值链关联和正反馈机制来增加企业联盟协同的有效性。
收稿日期：2004-07-12
修改日期：2004-11-08
标签：环境分析论文; 协同效应论文; 战略分析论文; 竞争战略论文; 企业经济论文; 顾客价值论文; 竞争分析论文; 市场战略论文; 经济学论文;