并购与企业连锁经营发展——山东三联连锁经营模式分析，本文主要内容关键词为：经营模式论文,山东论文,连锁经营论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在去年末郑州百文事件中，山东三联集团公司宣布以３亿元受让中国信达资产管理公司对郑百文的１５亿元债权，以获取郑百文５０％的股权，并将旗下优质资产三联商社注入百文。一时间因影响“中国第一差股”郑州百文的破产与退市，“三联”的知名度迅速提高，备受世人关注。
三联的成功应该说有许多原因，其中重要的一点是得益于以企业兼并为主体的资本集聚与运作，而且为其实现连锁经营战略奠定了基础，并最终形成了极富特色的三联连锁经营模式。
事实上，作为山东省８大企业集团唯一非上市企业，三联集团是一家以商业、服务业为主导产业的大型综合企业集团，以连锁经营家电的三联商社为核心企业。在短短的１５年时间内，三联实现了从一家资产１０９万元、亏损４６０万元、已瘫痪３年的小企业，发展为拥有１６０多家全资和控股公司，资产总值逾５０亿元的大型企业集团。三联商社已形成了现代化的家电专营连锁网络体系，是目前国内少见的规范专业连锁店模式，有“中国家电第一店”的美誉。三联商社１９９９年销售额为３４．３亿元，位居全国商业百强第三位，全国连锁经营企业第三位。
并购形成连锁经营基础
三联集团以发展家电连锁为目标的企业规模兼并始自于１９９２年。这些被兼并的商业企业经过改造后全部成为三联集团商业总公司的直营家电连锁店，然后以此为主体与总公司在济南、烟台、潍坊等地投资建立的直营连锁店，以及在泰安、章丘、莱芜、长清等地的特许经营连锁店一起，构建成一个下辖８０余家店、遍布山东省内及河北、广东等地的家电连锁经营网络，形成三联连锁经营进一步发展的基础。三联不仅依赖企业并购完成了最初连锁经营必需的基础网络建设，而且借助企业并购的后期整合进行了连锁经营最为关键的经营体制转换，利用特殊资源（企业品牌、商誉、管理制度等）的输出，配合以现代化的信息网络管理，使被并购企业从传统经营方式向现代连锁经营方式迅速转换，为从整体实施规范化、制度化管理奠定了基础。从１９９２年至１９９７年，三联的家电经营从年销售额２．０３亿元，迅速增长至１４．１亿元，从全国销售排行第３６位，跃至第６位，成为我国第一家家电连锁经营企业。不仅如此，在初步完成了家电连锁经营网络的基础建设后，三联继续借助企业有目标的兼并，相继建立了餐饮连锁、旅游连锁等相关连锁经营业，使连锁经营网络的功能与运营的协同效应的发挥更有效率，从而为三联集团多元化经营提供了更广阔的发展空间。这也是三联连锁经营不同于国内外其他连锁经营的特色之处，为我国企业盘活巨额存量资产、发展连锁经营提供了一个具有创见性的思路。
并购后连锁经营的结构模式
连锁经营的特点之一是规模化经营。这种规模化的意义并非是大，而是多。因此对于企业而言，连锁经营的首要条件是经营网点的建设，一定数量的经营网点不仅成为连锁经营的必需，而且成为连锁经营在市场竞争中取胜的先决条件。而国内企业在连锁经营网络的建设问题上普遍的倾向是：短期、快速、规模化，沿用的发展模式则通常是依靠自身资源的配置能力单一繁殖。结果是资源配置能力的培植速度滞后于连锁网点的繁殖速度，随着网点的迅速增加，企业的经营风险也同时产生并进一步加剧。
三联的连锁经营网络建设突破了这种模式，提出“中心辐射发展模式”。即以省会济南为中心，先城市后乡村，以直营连锁店为主体，大量特许经营连锁店为网络的连锁模式。
这个模式的形成是经过三级动作逐步推进的：首先在兼并６个商业企业的基础上，形成连锁经营网络主体的基础部分，即三联家电直营连锁经营店，然后在其他地级市或直接投资或以兼并的方式建立全资或控股的直营连锁经营店，以形成一级连锁经营网络；其次以直营连锁经营店为区域中心繁殖大量的特许经营连锁店，以覆盖整个省内的县级市的家电经销市场，形成二级连锁经营网络；最后是在广大的乡村建立经营站（店）以辐射和渗透农村市场，由此构建成一个区域性的家电连锁经营网络。正是由于三联依赖于企业的外部扩张性成长，根据连锁经营网络建设的要求，在对目标企业的地理分布、资产与负债的状况、企业原有的管理基础等情况的考察后，实施的有计划、有目的的并购，才使三联的家电连锁经营在很短时期迅速发展壮大。而某些企业正是在这个环节没有处理好连锁经营网点的拓展与企业资源配置的矛盾，致使企业陷入困境，连锁链断裂，连锁经营失败。郑州亚细亚集团的仟村百货连锁公司、日本的八佰伴百货集团的兴衰都可以作为典型的案例，成为前车之鉴。
在构建连锁经营网络时，三联坚持发展重心放在山东省内，实行本地区优先发展战略。三联认为该战略的优势在于，近地区、小范围发展能够最大限度地利用地区优势，如地方政府给予的政策支持，地理位置优势、省内发达的公路交通网络等，可以最大限度地降低发展初期的经营风险和物流成本。而事实证明，在中国连锁经营发展的初期，在企业资源相对紧缺、管理经验不足，特别是管理人才极端匮乏时，区域限制发展战略是非常正确的。当然对于一个企业而言，发展连锁经营必须要打破传统的地域观念，在更大的地域范围内实现规模化经营，必须面对以沃尔玛、家乐福为首的跨国公司连锁经营业的竞争，与国际连锁经营管理接轨，不断提高我国连锁企业的管理经营水平。此次三联收购郑百文，就是三联集团启动实施全国扩张战略、迎接ＷＴＯ挑战的正式标志。
事实证明，三联家电连锁经营的网络建设模式的设计是成功的。该模式的特点就在于低成本、低风险、高效率，突破了原有的仅靠自身单一繁殖的传统连锁经营的发展模式，将企业的并购发展战略与企业的连锁经营发展战略有机结合，较好地解决了目前困扰许多企业在发展连锁经营时所必然遇到的资金、管理、规模、速度等扩张瓶颈，实现了企业超常规、跨越式发展，并在更广范围内有利地促进了社会闲置资源的合理利用与优化配置。
并购后连锁经营的管理模式
与其他连锁经营企业一样，建立在企业并购基础上的三联连锁经营网络同样会遇到连锁经营管理中的问题，甚至比起那些单一繁殖的连锁网络的管理更为复杂、棘手。因为他不是在空白的基础上建立一种全新的制度和经营理念，而是要破旧立新。其中的复杂性就在于由企业文化本身而引起的巨大的制度障碍。三联连锁经营管理模式的最大特点在于突出知识经济时代企业的管理方式和管理技术，即知识资产（ＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔＣａｐｉｔａｌ）在企业经营与市场竞争中的重要作用。
（一）连锁经营过程的网络信息化管理
连锁经营的目的在于取得协同效应，通过协同效应降低交易成本获取利润。因此，能否在实现规范化管理的基础上实现规模化经营是问题的关键所在。从目前情况来看，我国的连锁经营的管理水平与国际的规范化管理也有较大差距，多数企业没有专业的配送中心，连锁店之间的信息传导阻滞，总店对分店无法进行及时有效的业务指导和销售管理，总店、分店与配送中心也无法达成信息的及时交流，由此使得连锁经营的经营优势、规模优势、管理优势都难以发挥作用，协同效应也就难以实现。
三联经营过程的网络信息化管理就是要从根本上解决这个问题。因为单纯建立总店经营管理系统和配送中心，没有远距离的信息指挥和信息反馈系统，管理中心和配送中心的功能与效率都将难以实现。因此，在连锁经营网络发展到一定的规模基础之后，信息网络化建设就必然成为连锁经营进一步发展的关键因素。三联仍然通过兼并有关的高科技开发公司，建立自己的网络服务系统，除了对社会服务之外，主要服务于连锁经营。通过信息网络化管理配合物流配送中心，使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入统一的规范化管理。它不仅解决了成本管理，实现了目标成本控制，降低了经营费用，增强了企业对市场变化的敏捷反应能力和综合竞争力，而且这种规范化管理的结果，也解决了管理资源即中高级经营管理人才的短缺与道德风险问题。
（二）充分利用非股权方式对连锁店进行经营控制和管理
采用非股权方式控制和管理连锁店是国际上较为通用的方式。所谓非股权控制方式是指利用总公司的知识产权、专利技术、管理技术、销售网络、品牌和商誉等具有垄断性利润的资源优势，参与连锁店的经营和管理，而非以资金或其它有形资源投入进行的股权控制。这既可以节省大量的资金，减少资金成本和经营风险，又可以同样获得对连锁店的经营控制权。三联的核心竞争力是多年锤炼而形成的三联的管理制度、三联品牌和三联商誉。在兼并目标企业后的资源整合中，三联输出的主要资源是管理、品牌和商誉。因此，对于直营连锁店的股权管理以及特许连锁店的非股权控制上，管理、品牌、商誉一直是三联采用的主要方式和手段。
国际规范化连锁经营的方式是依据连锁分店的所有权和经营权的不同组合，分为正规连锁（直营连锁）、特许连锁（加盟连锁）及自由连锁。其中正规连锁的管理内部化程度最高，其特点是资本的所有权、经营决策权高度集中于总部或子公司。直营连锁店通常是采取股权经营方式，由总公司投资控股。显然股权投资需要总公司投入较多的资金和管理资源。因此在一般连锁经营中除建立直营连锁店之外，企业会发展大量的特许经营连锁店。特许连锁是总公司将开发的商品、服务和营业网络，连同商标、商誉、技术等以统一的合同形式有偿转让给加盟店，公司对加盟店少量投资，参与经营，进行管理方法的培训和技术指导，加盟店的资产保留独立的所有权。特许经营的连锁，主要是以无形资源投入为主，强调管理输出和技术服务。
目前国内许多企业在兼并重组或连锁经营中更多地关注股权经营和管理，而忽视非股权方式在连锁经营中的作用，这固然与新建企业的无形资产积累不足有关，也与观念有关，即还未意识到无形资产在知识经济时代企业竞争中的重要性。从三联等成功连锁企业的实践来看，非股权经营方式也应成为我国连锁经营企业经营的一个发展趋势。
（三）加强连锁经营的基础规范化管理
从我国目前的情况看，一般存在这样两种情况：或是只重视直营连锁店的建设而忽视特许连锁店的建设，或是认为连锁店的数量越多越好，盲目大规模发展特许连锁店。结果是连锁店仅仅开了计划中的一半、甚至不足三分之一时，连锁店的经营就陷入困境。当前许多企业看到连锁经营的良好前景，纷纷投巨资建设规模宏大的连锁店计划，如上海华联最近宣布今后每年新增１０００家连锁商店，三九集团将在未来三年耗资１３亿元建立６０００—８０００家三九药店等等。这不能不引起我们冷静地思考。连锁经营的成功取决于各连锁店的规范化经营，而达到规范化的连锁经营并不仅仅意味着实行统一的连锁品牌标志、经营统一的商品、实施统一的营销策略等等。它需要一套严格的科学的管理制度以及能够驾驭这套制度的专业管理人才。表形化相似，实际管理水平却相去甚远，是目前我国许多连锁经营企业的主要问题。
对于三联而言，连锁经营管理的问题要比一般连锁企业的经营管理更加复杂。它不仅是建立一套科学的管理模式，而且要能够成功地将其移植到兼并的目标企业中，让其也具有同样的生命力。但问题是每一个兼并的目标企业都存在着大量的复杂的问题（因为大部分兼并的企业都是困难企业，甚至是资不抵债的准破产企业），而兼并本身不仅是资源重组，而且是不同文化的融合。管理是企业文化的一种制度体现，所以对兼并企业的经营管理资源的整合远比资产整合要复杂得多。然而如果问题不解决，连锁经营网络的基础就不稳定，连锁经营就很难实现规模化经营和规范化管理。一旦运营以后，问题和经营风险就会相互推动、传递、激发而越来越严重，终至拖垮一个企业。因此，在兼并的目标企业中进行管理输入，使其能迅速转变经营机制，是与连锁经营事业相结合的。三联对被兼并的企业管理机制输出包括三个方面：一是对原企业员工进行培训，使其掌握三联的经营管理规范；二是通过向被兼并企业派出高层经营管理人员和技术人员，进行制度管理的规范化操作示范；三是通过组织制度、人事制度、财务制度以及中心计算机网络控制直接进行规范化管理和经营控制，全面实施经营机制的转换，由此保证了连锁经营的规范化管理实施到位。