关键词：电力企业；财务共享服务中心；
运行优化财务共享服务中心起源于 20 世纪 80 年代的美国，起初 在大型企业集团的财务核算和物资采购中广泛应用，后来经 过十几年的发展，财务共享已经逐步成为企业集团财务管理 模式的必然选择。 我国电力企业财务共享服务中心最典型、 最易实施的业务是财务核算类业务，其中排在前 5 位的是费 用报销、应付账款、总账管理、应收账款和资产管理；此外，财 务管理领域的资金管理、税务管理、成本管理、管理报告等也 逐渐被纳入财务共享服务的业务范围。 如今，更多电力企业 选择财务共享服务模式， 如何更好地提高财务管理效率，是 电力企业需要思考的问题。
一、财务共享服务中心实施的成效
（一）降低企业的运营成本，提升工作效率 财务共享服务将分散的、重复性高且低附加值的财务基 本业务从企业的分、子公司中抽离出来集中进行标准化、流程 化的处理，业务操作更加简化与协调，间接降低了核算成本； 其次， 共享中心在一定程度上降低了对财务人员的学历、技 能方面的要求，重复岗位消失，基础会计核算类业务人员缩 减，业务单据处理时间也相应地缩短，进而降低了人力成本， 同时减少了财务费用和管理费用。 对于电力企业这类规模相 对较大的企业而言，子公司较多，财务共享服务中心能集中 处理分散在各子公司的业务，进一步实现规模效应，有效帮 助企业集团达到降低运营成本和提高业务处理效率的效果。
（二）强化集团管控，降低财务风 电力企业组织机构复杂，业务往来较为频繁，在旧的财 务管理模式下，企业对风险的管控难度较大，无法对子公司 实施有效的内部控制，极易产生严重的财务舞弊，而财务共 享服务中心对公司各项管理制度都有统一规定，系统权限也 有严格的限定，保障了业务流程的安全性和可靠性，能够防 止职工滥用职权，有利于更好地实施内部控制制度。 通过财 务共享服务的流程再造， 整合了财务管理和风险管理资源， 实现了对下属公司财务的实时监测，增强了企业的综合管控 能力。 财务共享中心统一生成财务报告、统一管理财务报表， 从整体上降低了企业集团的财务风险
（三）加快业财一体化进程 财务共享中心将原来分散在不同地域的基础业务进行 整合，缓解了各地财务部门会计核算的压力，进而将侧重点 放在财务管理方面；此外，管理层直接从财务共享服务中心 获得处理分析过的数据，财务业务数据一致，方便管理人员 更好地作出决策。 经过财务共享服务不断地完善发展，企业 集团逐渐形成一套业务财务体系， 财务人员对业务愈加熟 练，将更加专注于核心业务，可以参与到公司经营决策中去； 管理层也可直接接收到财务战略需求，快速了解经营单位在 财务管理方面的诉求，方便企业内部对相关制度作出及时调 整。 财务共享服务下，业务财务、战略财务和共享财务三者融 合，推动财务业务一体化战略进程，同时也推进财务整体职 能的转型。
二、电力企业财务共享服务中心存在的问题
（一）信息系统不完善 信息系统建设是财务共享服务中心持续运行的基本保 证，业务流程效率与公司信息系统密切相关。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 我国大多数电 力企业的财务共享中心起步较晚，通常都是选用市场上有财 务共享实施经验的系统供应商，这些现有的系统虽然实施周 期短，操作方便，但是系统接口多，后期的维护成本较高；其 次，这些信息系统并不一定完全适合电力企业，遇到特殊情 况，可能会出现财务报表合并不合逻辑等问题；另外，信息系 统平台通过数据集成的方式实现财务信息整合，在传输过程 中，数据的安全性与真实性存在风险。 大数据时代对信息系 统提出了更高的要求，“财务云”平台的建立需要企业集团不 断更新与改进。
（二）业务流程问题 大部分电力企业实行财务共享服务模式后，基础财务核 算业务较早地纳入共享中心运作，共享中心的业务范围仍停 留在应收账款管理、应付账款管理、费用报销以及总账报表 管理四大模块， 财务人员往往专注于日常基础性的工作，忽 略了对相关业务流程的完善；另一方面，电力企业财务共享 中心大多在初级阶段，就目前情况来看，其相关业务的处理
秩序不够规范，员工不熟悉、不规范、误填、漏填等原因会造 成审核不过关，容易出现业务处理差错率高等问题，没有通 过审核的票据需要退回补全信息，而存在异常问题的则需要 直接退回原处，与业务单位联系进行处理更正后重新扫描进 入系统审核，这一过程降低了业务处理效率和服务满意度。
（二）财务人员管理问题 财务人员通过财务共享中心可以了解到公司的财务数 据，业务被分为若干模块，各岗位工作人员都只用和各子公 司相关财务人员沟通，单纯的数据不能系统地表达公司的财 务状况，这就对财务人员的综合能力提出更高的要求。 在财 务共享中心建设后期，随着公司业务范围逐渐扩大，业务复 杂程度也逐渐提高，财务管理工作种类变多，需要更高素质 的财务管理人员，根据人才发展战略要求，财务会计与管理 会计密切结合，管理人员成为人才发展的重要组成，财务人 员需要具备基础会计核算、经营管理以及对外沟通等重要能 力；另外，财务共享服务中心工作人员流动幅度大也是一个 重要的问题，操作岗位员只需要按照工作手册就能够完成业 务操作，对职位要求较低，长此以往业务人员容易对工作产 生倦怠，而较多新入职的年轻员工对未来的职业前景较为看 中，工作能力得不到锻炼则会考虑到其他部门发展，造成人 员流失等问题。
三、电力企业财务共享服务中心的优化对策
（一）完善信息化平台建设 电力企业财务共享服务中心通常使用的信息系统有核 算系统、影像系统、报账系统和资金支付系统。 电力企业应根 据自身特点以及业务量选择适用的系统供应商，同时也可根 据自身需求建立新的信息化平台，减少后期的维护成本。 另 一方面，财务数据在信息化平台上安全有效地传递对财务共 享中心的运行来说至关重要，企业可以聘请专业的系统维护 人员，加强对信息系统的日常管理，定期检查信息系统风险 漏洞并做好更新升级工作，防患于未然。 同时，信息化平台需 要持续的丰富数据，企业应利用好大数据、云计算、云平台， 以“财务云”完善财务数据库，便于后期对系统中零碎的数据 进行采集、整理，为企业集团提供更优质的数据信息服务，方 便企业全面实施财务监控。 、
结语 电力企业规模的不断壮大，要求其财务管理模式需要不 断创新，我们要认识到财务共享服务中心的建立与发展是一 个漫长的过程， 财务共享服务模式在给电力企业降低成本、 提高工作效率的同时也存在一些问题，这就需要电力企业结 合其他企业的成功经验，对财务共享中心运行继续进行探索 与优化，才能保证电力企业更加长久稳定发展。
参考文献：
[1]张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型 案例[M].北京：电子工业出版社，2016.
[2]胡敏.电力企业构建财务共享中心的实践探索[J].企业 改革与管理，2015（12）：113.
[3]宋志炜.电力企业财务共享中心管理的优化对策[J].企 业改革与管理，2018（7）：130-131.
论文作者:赵海
论文发表刊物:《当代电力文化》2019年13期
论文发表时间:2019/11/8
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