HR绩效谁评说——考核者谁来考核，监督者谁来监督，本文主要内容关键词为：谁来论文,监督者论文,绩效论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
顾问篇
考核者谁来考核，监督者谁来监督
突然间，全国企业的人事部都换成了人力资源的牌子。一下子，全国的人力资源工作 者们开始了绩效考核工作，然后蜕变成了“绩效管理”，动辄KPI(关键绩效指标)、BSC (平衡计分卡)不说，实际执行过程却是被考核者“云里雾里、稀里糊涂”，考核者“稀 里糊涂、云里雾里”，整个一团糨糊。如此——
人力资源部的职能定位
谈到对某一部门的考核，首先要明确该部门的职能。因为针对不同的职能定位，其考 核者是不同的。所以要探讨人力资源部的绩效考核，就需要先考察人力资源部的职能。 说到底，企业人力资源部的所有职能其实都是为了满足三个层次的需求：第一个层次是 企业需求，第二个层次是部门需求，第三个层次是员工需求。从总体上说，一般企业的 人力资源部具有以下职能：
1.依企业人力需求，开发短、中、长期人力资源。
2.各类管理、技术人员和一般员工的招募工作。
3.各地人才市场(包括网上)人才信息搜集，大中专院校及技工学校、职业高中的招募 渠道的建立。
4.培训计划编排与实施，新进员工及在职人员培训、规划及督导执行。
5.员工考勤、考核、工资、奖金、晋升的管理及作业。
6.人员离职解聘处理。
7.人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工有章可循。
8.各类人事表单的流程制定、修订及审核。
9.员工各类保险、调干、招调工、出国手续的办理。
10.人事档案的管理。
由此可见，HR部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要服务的，这应当是 考核HR部门绩效的前提。人力资源部作为企业管理中一个重要的服务者、组织者、监督 者，其绩效应由谁来评说?
人力资源部的绩效考核主体
HR部门的职能定位和工作特点决定了其考核不同于业务部门，也有别于一般的职能部 门。参照国际上优秀企业的做法，笔者认为，在HR管理部门的绩效考核问题上，宜采用 360度考核法，即从不同层面的人员中搜集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合 反馈评价的方法，也就是由被评价者本身以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上 级、同事、下级和内外部客户等，从四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价，然后 由专业人士根据各方的评价结果，对此被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以达 到帮助被评价者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。这种考核方法是通过关键工作 伙伴的反馈来看自己，是一种双向的沟通过程，它不仅仅能够帮助被评价者认清自己， 还能够深入地了解大家对自己工作的期望和要求；不仅适合对个人工作结果的评价，也 同样适合对团队的考核和评价，因为整个评价过程反映整个团队的相互支持、彼此信赖 、相互沟通的行为和结果。
在绩效考核的方式和考核主体的选择上一般有以下三个依据：
1.谁授予任务，谁来评价；
2.谁掌握被评价者信息，谁来评价；
3.谁能公正无私，谁来评价。
根据上述要求，人力资源部的考核主体至少应包括以下四项：
1.老板或直线上级
绩效管理，从理论上讲是自上而下的一种考核，因为是一层对一层负责的关系，即经 济学上所谓的“委托代理关系”。董事会是代表股东的，总经理是代表董事会来管理企 业的，部门经理是代表总经理来经营部门的，员工是代表部门经理来做工作的，整个企 业管理运作就是这一层一层的委托代理关系。因此，对人力资源部的绩效最有发言权的 就是老板或其直线上级。他们可以从整个企业业务发展的角度对人力资源部的工作作出 相应的评价，比如人力资源部所做的年度计划的完成情况及成本、该部门是否及时地提 供了所需的人才、员工离职率是否保持较低水平等等。
2.所服务的相关部门
人力资源部所服务的客户主要是内部客户，其所要满足的第二个层次的需求是部门需 求。其中很重要的一部分就是内部相关的部门，因此内部相关部门也应该纳入到对人力 资源部的绩效考核体系中来，并作为一个重要的考核主体对人力资源部的工作作出评价 。各部门可以从本部门的需求是否得以满足这个角度来对人力资源部的工作作出评价。 比如人力资源部的真实工作表现、工作效率、服务的满意度等等。
3.员工
人力资源部所服务的另一内部客户是员工，相应地它所要满足的第三个层次的需求是 员工需求，其中包括普通员工和管理层人员。所有员工都可以从个人需求是否得到满足 这一角度对人力资源部的服务作出评价。比如人力资源部的工作是否客观公正、员工合 理的培训需求是否得以满足、薪酬发放是否准确和及时等等。
4.外部相关部门或人员
(1)客户
客户对本企业员工的意见也反映了HR部门的工作质量。比如员工在对客户服务时的服 务质量以及在提供服务时是否积极热情、是否体现了本企业的企业精神等也间接地反映 了人力资源部在激励士气、企业文化建设和企业形象维护等方面的成果。此外，客户对 培训的意见也是衡量人力资源部门工作的一个方面。
(2)政府相关部门
与政府相关部门(如地方劳动和社会保障部门、税务部门、司法部门等)的沟通工作， 相关事务的处理等不仅直接体现了一个企业的素质和水平，也间接反映了HR部门的工作 情况。因此，在考核HR部门的绩效时，也应该将政府相关部门作为绩效考核主体。
考核中需要注意的问题
1.明确考核责任，谁考核、谁负责
考核中，一定要明确考核责任主体，谁参与考核，谁要承担相应的责任。考核中谁玩 猫腻，出现考核中的腐败，谁就要承担后果。没有人对考核结果承担最终责任，必然滋 生不负责任的考核评价，这是考核失效的关键所在。
考核中，一定要明确考核责任主体，谁参与考核，谁要承担相应的责任。考核中谁玩 猫腻，出现考核中的腐败，谁就要承担后果。如果在考核中，评价者都有评价、考核他 人的权力，而不承担考核结果的责任，即当这种责任失效，剩下的只有权力时，考核效 果可想而知。没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，这是考 核失效的关键所在。
2.赋予不同的考核主体以不同的权重
不同的考核主体在考核中所起的作用是不一样的。某些考核主体仅仅起到多方面搜集 信息的作用，因此不能将所有考核主体的评价结果公平对待，应按照考核主体对被评价 者的重要程度赋予不同的权重。一般来说，对老板或直接上级的权重要高一些。对此， 管理者应根据企业具体情况进行科学合理的设置。
3.评价者要有所选择且不宜过多
确定上述四个方面的考核主体并不困难，关键是要在每一考核主体中挑选合适的评价 者。作为评价者，应当与被评价者在工作中有频繁接触、对被评价者的工作有相当的了 解。同时尽量保证评价者对于整个评价负有责任，并必须保证所选择的评价者是合适的 ，避免评价者因工作关系而故意讨好被评价者，出现考核中的腐败现象。另外，根据经 验，在考核中一般会选择5—10个评价者。因为少于5个评价者，限制了对于该员工的不 同角度的评价，而一旦超过10个评价者，会令考核系统太复杂，耗费太多时间，影响考 核效果。
4.最好不要设立专职的考核机构
很多企业在绩效考核的过程中，设立一个专职的考核机构，负责对部门和个人的专项 考核。笔者认为在对部门的绩效考核中，最好不要设立专职的考核机构。因为专职的机 构考核并不会为企业带来任何价值。事实上，绩效是干出来的，不是考出来的，考核得 再科学，也不会给企业带来利润。此外，因为保护自己的最好办法是打击别人，所以在 实际考核的过程中，由这个机构来对其他部门进行评价，极易引起一些不必要的矛盾和 摩擦。