中海集团釜山公司内部控制案例分析，本文主要内容关键词为：釜山论文,案例分析论文,内部控制论文,中海论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、案例公司及基本案情
中国海运(集团)总公司(以下简称“中海集团”)成立于1997年7月，总部设在上海，是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团，旗下有中海集运、中海发展、中海海盛三家上市公司。中海集团在全球90多个国家和地区设有北美、欧洲、香港、东南亚、韩国、西亚六个控股公司和日本株式会社、澳大利亚代理有限公司，境外产业下属90多家公司、代理、代表处，营销网点总计超过300多个。年货物运输完成量超过3.3亿吨、950万TEU(Twenty Equivalent Unit，是以长度为20英尺的集装箱为国际计量单位，也称国际标准箱单位，通常用来表示船舶装载集装箱的能力，也是集装箱和港口吞吐量的重要统计、换算单位)，在国家能源和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。
中国航运企业在海外投资的主要路径是：航运公司一般会根据在海外的业务量，选择在当地开设控股型分公司或者与当地企业合作的代理公司，而主要业务也以揽货、放货以及船代等客户维护服务为主。韩国的釜山港是东北亚地区重要的转运枢纽港，我国华北、东北地区的出口中转货源对韩国釜山港的吞吐量贡献非常大，像天津、大连等这些北方地区重要口岸城市，到美国洛杉矶或者欧洲的航线基本上都会通过釜山港。因而，釜山港成为中海集团近几年实施“走出去”海外战略的重点区域，釜山公司便是中海集团韩国控股公司主营集装箱业务的下属企业。最新统计数据显示，中海集团在韩国的集装箱吞吐量在20万TEU左右，甚至还高于航运巨头中远集团在当地的业务量。
不幸的是，中海集团内部控制上的欠缺与薄弱，酿成了一桩中国航运界罕见的财务丑闻。 2008年1月31日，中海集团接报，驻韩国釜山公司大约4000万美元(约合人民币3亿元)的巨额运费收入及部分投资款，被公司内部人非法截留转移，分成一百多次逐步挪出公司账户，主要涉案人员中海集团韩国控股的财务部负责人兼审计李克江在逃，俗称“资金门”。此案发生以后，国资委表现出对中央企业内部控制问题的深切忧虑，迅即向包括中海集团、中远集团、五矿集团等多家在海外设有分公司的大型中央企业发出通报，责成其强化内部控制，消除资金失控的隐患。
二、内部控制缺陷分析
最权威的内部控制研究机构COSO提出，内部控制是一个整体框架，由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。由于五要素的框架相对较为成熟和稳定(例如：为美国证监会所推荐和参照)，以下将采用内部控制整体框架这一分析工具，探讨中海集团釜山公司的财务丑闻。
(一)控制环境问题。控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础，管理层的态度和治理结构更是定下了内部控制的基调。值得关注的是，中海集团自2006年6月起，就曾将所获得的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投资。2007年被查出，受到银监会通报批评，国资委也在当年对公司予以降分处理的通报。釜山公司“资金门”的反复再现，昭示着中海集团管理层在内部控制态度上的漫不经心。再从治理结构看，中海集团所有驻海外的财务体制，是控股公司掌控下属企业的全部财务和资金结算。权力的极度膨胀与自由放任，意味着海外公司得以游离于中海集团的视线边缘，为资金失控埋下了巨大隐患。
(二)风险评估问题。风险评估意味着分析和辨认实现目标可能发生的风险，是有效内部控制的前提。把风险看做是负面的因素，有利于专注防范风险带来的负面效应。航运公司的主营业务收入是运费收入，而行业内的收费标准各有不同，现金流的出入大是行业特点之一。比如从天津中转釜山到芝加哥的运费，大约一个4尺的集装箱柜就在3300—3700美金，每次交易的现金流也很大。分公司贪污公款，主要是通过提高费用，或者把产品低价(运货价)售给客户，然后从客户处收取好处。如果分一百多次转移，而又缺少仔细审查，的确很容易被忽略。
(三)控制活动问题。控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策及程序，为内部控制的核心。以最典型的控制活动——不相容职务分离为例，要求授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查六权分离，实现职责分工牵制。而釜山公司案的焦点人物李克江，既为中海集团韩国控股的财务部负责人，又身兼审计之职。西谚云：“任何人都不可能客观地评价自己的工作”，自我复核和检查可谓是犯了内部控制的大忌。从行业经验来看，釜山公司案也不可能是李克江一人所为，而是有其他财务人员或者外部供应商的配合。此类事件的发生，亦暴露出中海集团对海外分公司资金结算体制上的风险控制不足。
(四)信息与沟通问题。信息与沟通旨在取得及时、确切的信息，并进行有效的沟通，为内部控制提供条件。中海集团全面介入自查，是在釜山公司涉案人一百多次转移大量资金得逞之后才开始的，但此时巨额损失已然酿成。尚处于第一次“资金门”余悸中的中海集团，本应培养出在最短时间内针对事件的起因、可能趋向及影响作出预测，并迅速作出反应的能力。遗憾的是，从这种“慢半拍”式的信息与沟通中可以看出，中海集团没能在此方面做出实质性的改进。
(五)监督问题。监督着眼于确保企业内部控制的持续有效运作，起到润滑剂的作用。从行为论的观点来看，监督可以促使各层次的职员自觉地遵守企业的各项内部控制要求，并认真有效地工作，从而促成企业目标的实现。像中海这样的大集团在海外设立的公司，如果是全资子公司，通常都采取独立核算制度，只需要报年账或者大账，不需要报明细账，有些公司甚至连现金流都不用向总部汇报。如果没有涉及上市公司，一般也不会有总部对海外分公司进行定期内部审计，这就导致了海外公司存在做假账的可能性，比如虚报费用、发票开大、和供应商内外勾结。中海集团的内部控制之所以偏离了正确的轨道，与其缺乏常规性的、相对独立的财务审计和监管制度是密不可分的。
三、内部控制改进的评价与反思
釜山公司案例表明，我国大型中央企业在纷纷选择“走出去”战略的同时，在如何监管海外分公司的财务安全这一问题上，与国际大公司相比还缺乏足够的经验。如何保障海外业务的顺利发展，已成为刻不容缓的重大课题。
(一)内部控制改进的评价。我们注意到，釜山公司案发生以后，中海集团围绕内部控制五要素的缺陷，做了大量针对性的改进工作。第一，为了改善控制环境，正式成立集团风险控制和管理委员会(2008年4月)，由集团总裁李绍德亲自担任委员会主任，内部控制受到管理层的重视，并被提到公司治理的高度。第二，为了改善风险评估，由集团企管部作为集团风险控制和管理的牵头和职能部门，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，主要职责是根据集团风险控制和管理委员会确定的方针、政策和任务，具体协调、处理企业经营发展和日常管理中的有关涉及风险控制和管理事项，组织落实风险控制和管理有关事项。第三，为了改善控制活动，中海集团着手建设具有中海特色的风险控制和管理体系，重点抓好对重大风险、重大事件的管理和重要流程的控制，加强安全管理、资金风险防控、应收账款催收、商务风险防范、企业法律制度建设、信息化建设、人才建设和企业稳定等八项工作。第四，为了改善信息与沟通，中海集团强调风险控制和管理信息系统的建设，做好编报企业风险控制和管理报告的准备。第五，为了改善监督，按照业务分管原则，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，实施对集团下属单位风险控制和管理事项的监督指导。同时，开展对集团近百家海外分公司和代理办事处的大检查，主要针对资金往来，尤其是应收账款是否及时到账等日常运营资金流状况，显著增强了检查监督的力度。
(二)釜山公司案的内控反思。中海集团的上述改进工作是非常必要的，但还远不是科学、有效的内部控制体系的全部。釜山公司案例尽管是一个反面案例，但它带给我们的内控反思仍然是深刻的，分述如下：第一，我国企业内部控制成功的关键，首先在于控制环境的优劣。特别是鉴于内部控制的大部分工作都是经营管理部门的直接职责，只有管理层将风险管理放在适当的高度，内部控制才能真正发挥作用。第二，内部控制应倡导一种遵循性的控制文化，将合法合规性作为控制的底线和最低标准。在遵循性的控制文化指导下，内部控制不再被视作是一种简单、机械的约束，而是被看成一种心灵需求和保护性的制度安排。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行，遵循性的行为本身具有自觉性和定向导航功能。第三，内部控制应是全方位的，要建立源头控制、主动控制的战略思想。既要在事中实施控制(控制活动)和事后加以弥补(监督修正)，更要在事前建立一套风险预警机制，识别公司面临的潜在风险(风险评估)。比尔·盖茨曾经说过：微软离破产只有12个月。这个世界上最大的软件巨无霸，历经政府与同行的无数次“围剿”而安然无恙，至关重要的即是其立足于事前预警的控制机制。倘若中海集团做到这一点，也不至于出现3亿元国资的离奇失踪。全方位的内部控制还意味着，层次上应涵盖企业董事会、管理层和全体员工，对象上应覆盖企业各项业务和管理活动，流程上应渗透到决策、执行、监督和反馈各环节。第四，内部控制应是权变的和嵌入式的，具备充分的适应性和契合性。这要求内部控制合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。例如：在兼顾全面的基础上也要突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节，采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。第五，内部控制还必须是制衡的，体现不相容职务相分离这一最为古老朴素却又最为核心、精炼的要求。机构、岗位设置和权责分配，应当科学合理，并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。
我们注意到，中海集团制定了做强做大航运主业、积极发展相关产业的经营战略，以及成为具有较强国际竞争力的国家重要骨干企业和具有世界一流水平的航运企业的“十一五”发展目标。但考虑到釜山公司案例的严重负面影响，如果中海集团不能及时警醒，并在内部控制方面做出持续改进，其实现经营战略和发展目标的征途，将由于缺少内部控制的保驾护航，而变得异常艰难、曲折。
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