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某信息技术公司一直在通讯方面发展。最近，他们发现在交通控制方面有新机会。但公司还需要获得技术方面的专家。
公司获得在交通控制市场中开发项目的投标机会。如果公司能在投标中成功，将在这个市场占有技术领先地位。研究开发部经理老林是公司投标小组的负责人，小组内另外一个主持日常工作的负责人是技术过硬的工程师老姜。老姜以前是研究室负责人，主持过研究室内所有项目的可行性研究，他认为，进入投标小组是自己的一个发展机会，很自然地就接受了这个新位置。
老姜的投标至少要做一年，在他离开研究室后，研究室负责人的位置出现空缺，公司认为的候选人是研究室下面的两个研究小组的负责人。
老郭是软件小组的负责人。他做过几年理论研究，多年在本部门工作，做过很多公司内部的小项目，软件知识非常广泛但不深入，遇到问题时老郭爱使用计算机进行分析，但是往往没有用简单的方式与人交流。总的来说，老郭很教条。
老王是数据处理小组的负责人。除了有多年本部门的的工作经历外，他还参与了很多与外部的合作项目。他对电脑硬件比较熟悉，但从来没有做过电脑程序设计工作。老王参与的工作难多，能看到部门的需要，但不擅长做具体工作，并经常按照自己的意愿去做事。
由于新任研究室负责人要在研究开发部经理老林的直接领导下工作，老姜没有向老林推荐候选人，老姜认为还是让老林自己选择为好。老林根据自己与老王和老郭接触的情况选择了老郭。老姜感到决定作得快了点，但想到还时第林的选择时，也就不再向下想了。
老郭被提升为研究室负责人的消息很快就公布了。老王感到很不公平。去年的一段时间，员工跳槽的非常多，在很困难的情况下，老王站出来使研究室渡过难关。当时，老郭没有什么反应，并且不让软件小组的人与老王合作。老林承认老王具备很多管理方面的能力和技巧，并承认研究室需要老王。但是，老林认为，老王不适合做研究室的负责人。
老王以前在老姜手下工作的时候，只要需要帮助，老王就向老姜喊，说需要他帮助。老姜知道老王是为了工作，只要老王开始喊，就一定走需要帮助，老姜会很快提供帮助。老王向老姜汇报工作也非常简洁。老郭上任后，需要知道老王工作的细节，老王感到老郭对自己不信任，老郭感到老王不合作。
真正的冲突开始了。
以前的研究室负责人没有做研究室负责人的断任计划，更没有对潜在的候选人进行有针对性的培训，在最关键的时候，将责任推给了自己的上级。可以看出，公司的人力量源管理也没有对经理的提升和发展起到积极作用。
林经理的快速决定具有随意性，其选择标准又趋于感性的推测。只有在公司内建立有效的员工业绩评估和员工发展等计划后，才有可能使公司的选择更理性。
新负责人上任后，公司并没有与新任负责人和其他人员作有效的沟通。他们在按照自己以前的方式做事情，导致冲突。
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