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一、神州数码转型的困惑
自2000年神州数码从联想集团“分家”出来，就一直有一个“再造一个联想”的愿望，他们请来了世界上顶尖的咨询公司——麦肯锡来做高参。麦肯锡给神州数码提供了三条道路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是flextrix；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。神州数码最终选择了最艰难漫长但最具前景的第三条道路。
神州数码从此开始了其雄心勃勃的“蓝海战略”。建立在麦肯锡的咨询报告基础上，其订立了一个转型方案：
第一阶段是2001~2002财年，公司把传统分销、系统集成业务作为公司的一级战略火箭，进一步拓展网络、其他IT硬件产品及相关IT服务，同时培育软件服务、自有品牌网络等新兴业务的核心竞争力。
第二阶段是2003~2004财年，在这个阶段里，二级火箭开始点火发射，公司将发展出一系列的具有自主研发的行业应用软件、网络产品及解决方案，此时神州数码的主体形象是IT服务而不是传统的分销商。
第三阶段是2005财年，公司将实现35~40亿美元的销售收入，软件服务业务作为三级战略火箭将成为公司的一大利润支柱，这时作为全方位电子商务解决方案的提供者，神州数码将成为中国IT服务领域最有影响力的品牌。
6年过去了，现实的情况是，负责海量分销业务的神州数码通用产品事业本部(通本)业务增长150％，负责高端分销的企业系统事业本部(系本)增长了200％，2005年分销业务营业额全国第一，超过排名第二、三、四位的联强、佳杰、英迈三家公司营收总和。神州数码的分销业务不仅保持了快速增长，而且在IT分销领域建立起高的进入壁垒，而被视作“蓝海”的IT服务业务在这几年中的表现却差强人意。以分销为依托转身为“网络基础设施提供商和建筑师”，实在不是一件容易的事情。“红海”的分销业务突飞猛进的同时，“蓝海”的IT服务业务远低于预期，在神州数码看来，这是一个搞不清的困惑。
二、神州数码转型的阵痛
(一)战略与市场业务的冲突
分销是神州数码的“老本行”。神州数码从老联想继承了分销的厚实“家底”，在分销领域不仅有完善的供应链、渠道、还有一支有丰富经验的管理团队。麦肯锡将分销定义为现金牛业务，并建议神码在转型初期仍以IT分销业务为基础，但中期业务发展的重点是网络、行业软件及相关服务，并在5年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者。从财务数字上看转型这几年，神州数码却更加依赖分销业务的支撑(占营业额的86.1％)，所提出的向软件、网络产品转型并未实现，分销业务的绝对份额无法使神州数码与IT服务建立必然的联系，相反与此目标似乎还相去较远。
神州数码一直渴望并给予战略高度转型的IT服务是否就是其寻找的“蓝海”？而这片“蓝海”是否正如众多专家所预测的那样具有无限的发展空间？
据易观国际的一份报告显示，2006年第一季度中国IT服务市场规模达114.1亿元人民币，同比增长46.5％。相比2005年第四季度，上升7.1%。这表示IT服务的快速增长期已经到来，而同期的神码的业绩也印证了这个趋势，其IT服务业务收入从2001年的3000万到2005年3亿人民币，增长了10倍，目前已经成为国内第一品牌，在国内市场排名仅次于IBM和HP这两个国外巨头，但神州数码和两者仍有差距，其中有两个最明显问题：一是IT服务营业额仅占集团整体的13.9％；二是IT服务业务的发展速度也不是太乐观。从公司整体的收入比重和利润比重来看，IT服务业务一直与其预期合不上拍。而2006年9月30日的神州数码中期业绩报告显示，其分销业务营业额高达52.9亿港元，系统业务34.7亿港元，而服务业务只有13.5亿港元。IT服务业务虽有所增长，但基础仍很薄弱。
虽然神州数码的经营收入和利润成倍增长。但利润水平并不甚高，2004财年，神州数码纯利大幅增长5.2倍，主要是因为分销业务的毛利率由3.34％升至5.57％，而且随着竞争的加剧，毛利润还有下降的趋势。神州数码在资本市场的表现更缺乏可以圈点的亮点，虽然报表现实营业收入、利润翻番，但是其股价依旧在3.20港元以下的低位徘徊。而在2002年之后，神州数码的股价多数时间低于其3.68港元的发行价。
(二)战略与企业能力的冲突
神州数码转型IT服务业，必须要有过硬的技术基础，没有技术基础是谈不上转型的，神州数码的业务分为传统的分销和IT服务业务，因此，现在神州数码的核心技术实际包括两块——分销的核心技术和IT服务业务的软件技术。
分销业务是从联想带出来的老底子。经过多年的经营，被誉为“分销的沃尔玛”。神州数码的分销渠道主要分为两块：一是传统的分销渠道，二是建设新的分销物流，配送系统，北部Erp系统以及电子商务平台的建设。2000年9月，神州数码开通网上交易平台E-bridge，2000年10月，从联想拆分出来仅仅半年，Erp的二期项目就成功上线，2001年7月，又建成了立体仓库的物流管理信息系统，神码在分销领域已经拥有市场领导者的领跑能力。
神州数码也大力投资IT服务行业。2002年3~12月，神码砸出4个亿，以合资或并购的形式一口气成立了4家软件公司。2003年4月，为整合旗下庞杂的软件业务，也因为发现自有网络产品与分销无法共处，神码宣布分别成立软件集团和网络集团，并由郭为和常务副总裁林扬“御驾亲征”分别担任总裁。根据Idc的统计报告，在国内IT行业软件领域，神州数码整体上位列IBM、HP之后，在金融、政府、电信、制造业Erp领域，神州数码均处在优势地位。
神州数码的IT服务按照IBM来设计的，而要走IBM的集成服务之路，神州数码要面临很大的技术难题，就是他本身不具备IBM那样把软、硬件打包成统一解决方案的能力，也不具备ibm那样持续大规模并购和整合的能力。
2001年神州数码集成本部(简称las)被拆分为软集成和硬集成两个事业部。分拆以后，没有软件能力的硬las失去了解决方案差异化的优势，外出谈项目无法向客户表明有量身订制软件的能力，逐渐向供货方向演化；而失去硬件业务庇护的软las，则面临着软件业务规模小和竞争激烈的压力。
因此，神州数码虽然通过一系列的建设具备了提供电子商务基础建设产品、解决方案及服务的能力，但在将软、硬件打包成统一解决方案的能力方面还显得稚嫩，而后者又是IT行业的企业核心竞争力。这也是神州数码的火候不够的地方，而要达到这个火候还需要付出长长的努力。
(三)战略与企业文化的冲突
神州数码的文化脱胎于老联想，而老联想又是从中科院的一个研究所演化而来，某种程度上说，老联想的文化更象一个国企文化。注重等级、纵向沟通、个人权威、形成的是大家庭式的上下级关系，而这种文化在神州数码成立初期有着重要的作用，但是它上市后并逐渐成为一个市场领导者时，已经凸显出弊端。
神州数码正在从一个硬件为主的分销集成商，转变为提供软件系统和应用的IT服务商。两者的最大区别是，分销代理商更注重商业利益，而系统集成的工程师和软件技术人员强调的是技术，两种业务之间基本没有关联度。同时神州数码的IT服务业务引进了许多国际人才，以及建立很多合作伙伴，这为神州数码建立一个相对独立、完整的企业文化带来难度。
文化的冲突使高薪挖来的人才相继出走，神州数码才意识到他同样紧急面临着文化的变革与转型。2004年初，神州数码制定了“建立使人才脱颖而出的激励机制”，又称“d计划”。同年年底，神州数码请华夏基石人力资源顾问公司为公司做企业文化诊断，华夏基石在神州数码进行了半年的研究后得出结论，神州数码的战略转型缺乏文化体制的支撑，并归纳出神州数码文化变革中最重要的三个方面：第一，观念变革，就是神州数码说的态度问题；第二，能力建设，就是建立转型所需要的新能力；第三，机制变革，也就是薪酬制度的改革。
三、反思神州数码转型
(一)重新定义蓝海
经历了几年的风风雨雨，神州数码痛定思痛，开始反思神码哪里才是真正的“蓝海”。《蓝海战略》一书解释为，企业应超越竞争激烈的已知市场空间，这些领域由于供给严重大于需求，企业之间的血拼就像一片战斗的海洋，即为红海，而通过增加现有产业未提供的某些价值元素，删减某些边际利润日趋平均的价值元素，合并细分市场，寻求整合需求，从而找到价值曲线更为陡峭的产业疆域，即所谓蓝海。
6年下来，神州数码发现，不止在遥远的IT服务业下有“蓝海”，在身边就有“蓝海”——从“红海”中细分出“蓝海”，即在传统的分销领域内细分出利润增长高、市场占有率高的小市场。
随着分销业务的高歌猛进和IT服务业务的低迷徘徊，神州数码的总裁郭为也不得不说：“分销也是一种服务，我们实际上已经是一家服务公司了”。这句话意味着，神州数码不再“挑肥拣瘦”了，不再单纯的认为分销就是红海，而IT服务就是红海，而是认为，高附加值的服务就是“蓝海”，把分销作为服务来做，也同样在分销中找到“蓝海”。而软件IT服务也可能因为竞争的激烈和技术的进步，从而变为“红海”，所以神州数码不再以领域来划分“红海”和“蓝海”，而是以回报率和市场表现来定义哪里才是数码的“蓝海”。
神州数码终于发现，“蓝海”不再遥不可及，而是就在身边。
(二)重新审视蓝海战略
2000年神州数码一度认为分销是没有前途的行业，缺乏知识含量，利润率比较低，而且将会随着供应商渠道扁平化被迫退出市场。但是现在，他们重新审视了分销这个行业。
在分销领域，2002年的时候神码的通本(海量分销)就已经在国内建立了6000条渠道，包括物流、资金控制、商务运作等分销的基本能力，也可以与系本(增值分销)共享，系本才能在这块陌生的业务领域迅速成长。系本成为神州数码的利润的主要来源，目前已经围绕着主机、网络、存储、软件形成了完整的市场布局。虽然在每个细分市场上仍然存在竞争，但是目前神码在系本(增值分销)的整体业务上处于市场领导者地位。这也是神州数码认为分销最有可能成为“蓝海”的细分市场。分销终于被神州数码认同为“蓝海”，至少是红海中有“蓝海”。
IT软件服务业务仍然是神州数码的战略指向，重新审视“蓝海战略”这并不意味着神州数码将放弃这一块有着潜力和希望的业务领域。为了保证服务战略的顺畅实施，神州数码进行了创新性的管理变革，从发展模式、经营思路、组织架构、企业文化四个方面全面做出调整，并提出了全面价值创新的4s架构，即基于模式创新、技术创新、体系创新和文化创新等创新的四个层次的service、solution、sytem、spirit架构，这四大创新内容基本上涵盖了企业发展的整体。神州数码依然希望在未来能够把它也变成现金牛，获取企业长远发展的奠基石。
神州数码的战略转型经历6年的磕磕碰碰，才逐渐认识到“蓝海”的真正含义。应该说神州数码的“蓝海战略”是有远见的，而且能够在6年中，即便是在最困难的时候，都没有放弃，体现了中国企业少有的定力。神州数码的“蓝海战略”虽然不是一帆风顺，但是我们有理由相信，它一定会驶向那一片深蓝色的海洋的。
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