外资连锁企业在中国的发展及经营管理特点，本文主要内容关键词为：中国论文,连锁企业论文,经营管理论文,外资论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、市场调查深入、细致、准确
几乎所有进人中国市场的欧美大型连锁集团，在进入中国市场之前，都对中国市场进行了长达数年的深入细致的调查。与先他们之前进入中国商业的日资、港资台资及一些东南亚小型资本相比，更注重于企业在中国市场的长期性战略目标，以保证在中国投资的安全性和稳定性。与中国企业相比，外资连锁企业注重于市场调查有这样儿个特点：
1.投资大
投巨资于市场调查，可以做到减少和降低将来投资的风险，增强投资的安全度，保证项目的成功率。与此相比，中国企业在市场调查上的“轻描淡写”，表现出中国企业对市场调查可以减少投资风险缺乏足够的认识和理解。
2.请专业公司调查
外资连锁企业对市场的调查，尤其是投资性的市场调查，一般都请专业的公司去进行，以避免由于自己介入市场调查，而对市场调查加上了主观的定位，影响到市场调查的客观性和准确性。
二、选址的慎重和准确性
零售业成功的一个首要因素是选址、选址、再选址。外资连锁企业在开店的选址上十分慎重，并且在选址时，综合考虑交通、竞争和市场发展目标等因素。如麦德龙（仓储式会员店），第一个店最后选在沪宁高速公路入口处，排除了前期22个预选点，其目的是，沿沪宁高速公路每100公里开设一个店，实现沿长江走廊的市场发展。第二个店选择在无锡东区（锡山市），可凭借该店的位置辐射整个无锡市以及宜兴、常州等地。第三个店选在内环线与外环线以及沪杭高速公路连接处，以第三店辐射上海西南市场及浦东地区，并据此向南方市场发展。离该店不到1公里处已有八佰伴IMM（南方商城），其竞争目标很明确，打压八佰伴。如将麦德龙和八佰伴作比较，可以预言，麦德龙第三店一开设，南方商城将失去它曾有过的短暂辉煌。
三、店铺业态选择定位准确
从1995年开始，进入中国市场的大型连锁公司，与前期进入中国市场的日、港、台资企业在业态选择上完全不同。全部避开了中国已超规模容量的大型百货店，清一色地选择了现代零售业的主力业态——超级市场。并且在超级市场这一业态上采取了直接跨越传统食品超市和标准食品超市的模式，直接开设大型综合超市（GMS）和仓储式超市。外资连锁企业在业态选择上的战略意图是，不与中国的超级市场（大多为传统的食品超市）在同一水平线上竞争，而是首先选择发展超级市场的主力模式，以抢占中国零售业发展的制高点。
外资连锁企业在中国开店的选择突出强调了店铺综合功能的规模和店铺组织功能的规模化，这种规模化反应出大型店铺的大量销售的规模化，这就使得这些连锁店有可能实现对较多单位进行大量订货，从而使工厂和供应商的直接的店铺送货成为可能，也使得这些外资连锁企业可以有机地将供货商的这种直接送货组合成一个社会化的配送体系，省去了建设配送中心的投资费用，做到了规模化经营与低成本营运相结合。
四、采购管理特点
外资连锁企业在采购业务管理上除普遍实行总部中央采购制外，还推行了一系列标准化的管理，主要有以下几个方面：
1.制定供货商准入的标准制度
这种制度的意义在于，可以将一些不符合条件的进货商阻隔在谈判之外，节省采购人员的大量时间。
2.制定接待供货商的标准时间制度
这个制度的意义在于，不把采购人员的工作时间仅仅局限在接待供货商的谈判之中，还要对市场调查、录像、店铺辅导、竞争者调查与配相应的时间。
3.制定采购业务过程分段式标准化管理制度
采购业务部是连锁企业最需严密控制的部门，因此，外资连锁企业一般将整个采购业务过程进行分段式的管理，每一个分段式过程由不同的业务人员进行专业化操作。一般作如下分段管理：
（1）按供货商文件（结款方式、结款期限、扣率、赠品、促销、价格变动等）——谈判——签订合同。
（2）按合同履行：总部订货（下单）门店订单（下单）。
（3）按合同履行：质量保证，付款（合同财务）这种管理制度的目的是，不让一个部门、一个人完成整个采购业务过程的全部，以达到控制严密，专门化高效率运作的目的。
（4）对供货商进行分类管理。对供货商进行分类的标准是：按供货商的商品对连锁店的贡献率进行确定。
（5）严密的采购计划和不退货的采购制度。外资连锁企业特别是国际性连锁企业集团，大都已具有几十年的连锁经营经验，一般能按市场需要来制定精密的采购计划。采购的计划性能使连锁企业对一些表现连锁店功能的主导商品实行大规模的采购，做到提高议价能力，降低进货成本，控制供货商的目的，同时，也能大幅度减少盲目送货现象。外资连锁企业一般也采用不退货的采购制度（除广告商品外）。这种制度的优越性在于用连锁企业承担商品经营风险的方法来提高盈利率。促使采购计划的准确性来提高采购人员的业务素质。这种制度也由于增强了供货商对其依附性和可信度，也就更增强了连锁企业对供货商的主导能力。外资连锁企业之所以在中国开店取得了出乎意料的成功，这种采购制度起了相当大的作用，因为中国的连锁企业，在商品采购上采用无风险的代销制较多。很明显，采购制度本身是否具有责任风险性，已成为连锁企业之间竞争的手段之一。
五、销售管理特点
外资连锁企业在销售管理中普遍运用了市场营销学的许多方法，主要有以下几点：
1.计划性强
强化销售的计划性，并使这种计划与采购计划相衔接。一般是提前一年或以季度为单位段做计划，这种计划是以节目单的形式排列，以便于明确销售重点的内容和细节。
2.与供货商配合
外资连锁企业的促销计划是力求和供货商来作推广的配合，而不是将连锁店的销售作为供货商促销计划的一部分。
3.特价销售常年不断
普遍采用品种定价制度，用控制平均毛利率的方法来控制价格，达成价格竞争优势，凡是易耗、周转快、购高频率、容易比较的商品绝不比竞争对手高。
4.卖场布局与陈列
外资连锁店在卖场布局上贯彻让顾客尽可能接触到所有商品的原则。如上海家乐福在布局上设计让顾客先上二楼再下一楼的路径，并把生鲜品配置在一楼最里面的区域，其目的就是把顾客尽可能吸引到店铺里面然后再作发散性布局。又如上海屈臣氏在布局上把收银台置放在店铺的最里面，其目的是让顾客在走向店铺深处的收银台时，又可再多选购一些商品。在商品陈列上，外资连锁企业已把当代世界零售业一些最具特色的陈列方法在中国的连锁店中应用。如家乐福将特价商品固定陈列在货架的两个端点，沃尔玛用落地大量陈列来刺激顾客的购买欲，易初莲花广告商品陈列与中央主通道的特价陈列，以及屈臣氏采取利用商品本身的色彩和造型的无货架陈列等，都十分明确采用陈列来达到促进销售的表现手法。
六、强化总部对门店的组织指挥与服务功能
外资连锁企业的总部和门店的功能是十分明确的，总部的职能是对门店实行统一的经营管理，做好门店的服务，门店的职能就是做好销售。在总部的组织指挥和服务功能上，强调了以下几点：
1.总部对门店式配货是主动式的
这种主动式配货内容包括：主力商品目录由总部确定，布局位置的陈列方法由总部确定。主力商品的库存量，最高和最低陈列量由总部确定。主动式配货可使总部有计划组织有批量的商品，有计划地进行商品促销。
2.总部加强商品控制
总部控制新商品的导入率和旧品的淘汰以及商品的毛利率。总部的这种控制可以说不是依靠强硬的组织手段，而是从利益导向上进行的。总部对商品率的控制，是为了保持每个连锁店对顾客的吸引力，并在价格上具有竞争力，给顾客以利益。
3.总部对门店的成本控制
外资连锁企业比较注重于对门店人员用工成本的控制。其控制方法，是用销售额计划来确定门店的用工小时数和工资总额。总部对门店在人员排班和劳动量的时间段投入数上给于方法上的指导。
4.强化总部对门店的服务功能
外资连锁企业在强化总部对门店的服务功能上力求做到贴切和方便门店营业。如要求总部人员一般都要有门店管理的实际经验，要有较强的服务门店的意识，这样总部才能制定服务于门店的政策。另外，力求做到在每一个方面与每一个环节上使门店能方便地营业。如罗森便利店一切商品均由总部配送中心配送，不存在厂方直送。其目的就是为了减少门店每天重复多次做验货收货的事务，而把精力集中于销售上。并且在配送时间，配送器具上都尽量考虑门店的需要。如送货时间避开营业高峰，避开营业员交接班等。
七、普遍运用高新技术实施本土化经营战略
连锁店经营最核心的技术是信息技术。外资连锁企业已普遍在中国开设的连锁店中运用了这一高新技术。外资连锁企业还十分注重于连锁店的本土化经营，其本土化经营战略的实施主要有以下两点：
1.人才本土化
对高级管理人员，不惜重金进行专门培养，对职工培养他们的企业意识，并从利益上使他们关心企业。
2。货源组织本土化
外资连锁企业在中国开设的连锁店卖的基本都是中国货，这就是外资连锁企业货源组织本土化战略成功的实施。他们一般都首先选择广东、上海等地开设连锁店，因为这些地区工业生产条件较好，有很好的货源供应条件。然后利用这些地区向周边地区进行开设连锁店的扩张。这种货源组织与开店组合的一体化，可以保证连锁店开到哪里，供货商就跟到哪里。并在物流上充分运用了供货商的运输系统，同时也把供货在当地的销售系统也纳入了连锁总部的采购系统之中。从这种本土化战略中，我们可以清楚地看到，外资连锁企业在中国的发展，实际上是一种市场各要素组织化过程的提升和发展，资金是一个方面，但技术和经营管理的科学性是关键。
中国连锁企业面对着这种来目于国际上的强大竞争，唯一的发展对策就是提高自己的竞争能力，因为国家对外资进入零售业的保护政策只能是短期的，暂时的，中国一旦加入世界贸易组织，开放零售业是必然的。如果我们再不抓紧这种仅有的一点时间努力提高与国际连锁企业竞争的实力，那么中国的连锁企业很难把握住流通的主导权。
令人可喜的是，我国许多连锁企业面对来自于国外的强大竞争，励精图治，科学经营，目前都已进入信息化系统和管理系统标准化的建设之中。