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制造业被迫在市场流通领域中代替商业资本独立承担风险的不合理格局正在改变，而这一格局的突破口就是市场竞争最激烈的家电业。
2000年6月，堪称零售业界骄子的国美以其胆识与实力，瓦解了9大家电厂家在深圳结成的价格同盟，随后又进一步向全国扩充势力范围。“国美现象”引起了消费者、经营管理者、新闻界以及专家学者们广泛的社会关注。善于市场策划的国美电器集团趁热打铁，于2000年11 月9日，及时组织有关部委主管领导、专家学者及近40家新闻媒体汇聚一处，对“国美模式”进行研讨。有关专家将国美的一系列“买断”事件，视为商业资本职能的回归和市场的进一步成熟。
迅速崛起的“家电杀手”
在20世纪末的中国商界，国美仿佛“横空出世”，掀起了一场又一场的商业风暴，令众商家和消费者瞩目。但国美并不是一个老牌企业，它的发迹史其实很短暂。考诸一下它的昨天，对探营国美模式是一件颇有意义的事情。
国美诞生于1987年元月1日， 其时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。
国美创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意。面对当时求远远大于供的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美立身之本。
黄光裕的另一个独特之举是在《北京晚报》中缝打标价广告，此举在当时北京商家中还是独一家，其后不少商家开始模仿。
标价广告登出后，国美电器店生意颇好，所有存货一卖而光。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店——国华、雅华、恒基，1993年前，小店面已达七八家。
1993年后，随着国美电器总公司在前门成立，经营不好的店面被关掉，好的保留，并统一命名“国美电器”。黄光裕开始了对连锁店经营模式的探索。
1996年初，国美电器王府井商城开业。此商城在国美发展史上有着重要意义：营业面积3000平米，大大区别于此前百十平米的小门店；经营范围由黑色家电扩展到白色家电、小家电；广告宣传投入加大，仅开业前的广告费就达100万元。用国美人的话说， 王府井商城“确立了国美电器的形象”。
1996年，以长虹为首的国产家电崛起。面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势，国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。就在国产家电品牌群雄突起时，人们发现几乎是在一夜之间，差不多所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。如今，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。
当国美对国有、合资品牌有了一定的销售努力和销售经验后，他们决意创造一个新的供销模式，即摆脱一切中间商，直接与制造商合作。
这种新的运作方式，使国美驶入了发展的快车道。统计数据显示：国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54%。到今天，国美已在京、津、沪、冀、蓉、渝等地拥有数十家分店，成为全国最大的家电连锁企业。国美公司总经理张志铭说：“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。”国美表示，要以收购、兼并、控股的形式与网络公司合作，以进军电子商务，适应公司在新时期发展的需要。国美号称，要做中国的沃尔玛。
最有效的“武器”——低价策略
人们说，国美之所以在市场上那么受欢迎，实际上是得益于它那最有“杀伤力”的“武器”——低价。事实的确如此。
彩电厂家选择国美，是由于它的降价幅度最深，符合彩电大战最佳战场的条件。
厦华愿意和国美合作，是因为国美一下子可以拿出1000多万的现金当场兑付；长虹愿意和国美合作，是因为国美在北京市场上创造的销量占了长虹在北京市场总销量的50%。国美因其商业资本雄厚，与电器生产商打交道，用下订单和现金当场支付的方式，对他们而言，既减少了中间环节，又节省了广告、仓储等费用，这种双赢的合作方式，符合市场经济的特征，大家都乐意接受。
消费者选择国美， 是因为国美给他们带来实惠。 一台在商场要花2500元才能买到的29寸彩电，在国美只需1900多元。
在天津， 国美经营的彩电、 音响等电讯产品的零售价比市场便宜100—200元，有的甚至达400—500元。所以国美1999年7 月在天津刚开业那阵，受到天津十大商场的联合抗衡，但最终还是站住了脚。
继天津之后，国美进军上海，更是瞅准了低价在这个大市场上的用武之地。用国美副总经理何炬的话说就是：“上海是个非常大、非常大的市场，比北京大，更比天津大出两倍多。”的确，像国美这样以低价见长的家电专营店，必须选择大市场，摊薄成本。
2000年岁末，国美入川， 在成都亦受到消费者异常热烈的欢迎。 2000年12月9日，国美在成都的第一家商店开业。开业的前一天， 国美就在成都媒体上打出广告，刊出包括彩电、冰箱、洗衣机、微波炉、影碟机、音响在内的40多个家电品种的限量特价广告。其中一款长虹74厘米超平画中画东芝机芯彩电竟以每台2599元的超低价登场叫卖，而54厘米TCL2136G彩电更降到成都市同类彩电最低价990元，22 升的格兰仕微波炉“放水”到每台298元。 这一系列“爆炸性”低价令早对家电价格战习以为常的成都市民也大吃一惊。
12月9日早上7时，离国美营门口店开门还有两个小时，百余名急不可耐的市民就顶着寒风在店门口排起了长队。8时40分， 排队的市民已达800余人，长长的人龙一直拖到街对面。据统计，国美开业当天， 一举推出了40余种特价商品，创下了一天销售320万元、卖出800台彩电的惊人销售业绩。
在成都火爆的同时，国美的低价策略在重庆也同样获得了极大的成功——三天的销售额达1000万元以上。
国美为什么能把价格降得这么低，且频频获胜呢？国美总经理张志铭用生动形象的语言解释了“国美低价现象”：“只要把握住终端（零售），上游（货源）这块就可以控制，因为我能卖呀。等到厂家生产的产品必须通过我来卖出去的时候，我就有资格跟厂家谈条件了。”“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。”“销量越大，进价越低；进价越低，销量越大。”
纵向的连锁经营形态
国美现有30来家连锁店，均采用了“正规连锁”的经营形态，由国美总部或分部全资经营。在一些小型市场、乡镇或大中城市郊区发展网络，则以吸纳加盟连锁店为主。国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：
一、总部。负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
二、地区分部。依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
三、门店。接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、债效评估。
据透露，国美还准备建立连锁店经营风险基金，用于支援持续按时交纳相关费用的会员因非人为性经营风险造成的企业运转停滞，以资金注入的方式帮助该会员恢复正常的经营运转。
据悉，国美最新制定的扩张计划是在2001年建立80多家连锁店。国美最终的目标是：成为中国最大的电器连锁经营公司，并与国际接轨，建成跨国公司。