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如今，多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很难使员工买团队的账：既然公司根据个人成绩领取薪金，干嘛还讲什么团队协作呢？
据调查，员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在Hay Group对248家机构的调查中，只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。
原因何在？因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度，将其大部分薪金与团队协作的成就联系在一起，尚需要一定的时间。
要想把工资制度与团队协作结合在一起，应该一步一步地进行。先让新团队成熟起来，对新的组织逻辑有所了解，这是先决条件。
美国Trigon Blue Cross Blue Shield（编者译：蓝十字保险公司）成立了四个跨职能团队，以求改善顾客服务。每个团队有12名成员，分别负责三摊业务：销售与市场营销、承保和运作。成立这四个组的目的是，只要一个团队的员工，就能服务主要客户。这样，客户不用从一个部门跑到另一个部门，一个团队就能回答他们所有的问题。
公司认识到，突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱，所以先列出一系列先决条件，必须在改革工资制度前逐项实施。在工资制度发生变动之前，蓝十字公司的经理们必须明确界定团队的职能和任务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、发展员工交流策略、确定团队奖金的奖励依据。
在达到这些条件，团队成员也能在一起愉快合作时，才开始改革工资制度。每位员工仍将拿到基本工资。但他们的业绩加薪不再是根据个人成绩，而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的，因为其数额不是预先确定的，随着团队每年的业绩变化而可能有所变化。
有没有什么经验法则，员工究竟要在一起合作多久才能改革工资计划呢？“我认为他们需要一年的时间才能适应，”南加州大学组织效率中心负责科研的副主任Monty Mohrman（莫哈曼）说。
在转向实施以团队为基础的工资制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制订考评员工业绩的标准。
“人力资源工作人员需要自问几个非常具体而又详细的问题，自己想通过团队达到什么样的目的？”Wilson Learning Corporation（编者译：威尔逊知识公司）负责实用研究的主任Wayne Burroughs（伯勒斯）说道，“这些团队需要做好哪些关键性的事情，才能将业务进行下去？团队运作良好，员工工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候，情况将会怎样？”不管这个团队是从事生产还是服务，也不管其成员是白领还是蓝领，都需要考虑上述问题。考评标准必须有明确定义，才能推出来。蓝十字保险公司的员工同人力资源部一起研究决定团队成功的关键因素，使考评标准与公司总体目标紧密联系起来。例如，为了支持公司“扩大业务”的目标，各团队业绩的考评依据就是他们出售新保单的数量。公司的另一个目标是顾客服务。对该项考评的办法是，由公司出面征求客户意见，了解各团队的服务情况。
美国费城的Cigna Corporation（编者译：西格纳公司）组建了团队，以加强公司再保险业务的管理。据负责工资、计划和教育的助理经理Claire Leidell（克莱尔）说，这些团队根据12条标准进行评估。每一条标准都写得十分清楚，并标明相应的分数值。这样，员工便能知道自己该朝什么方向努力。到年终，他们根据所得的分数值得到相应的奖金。
但克莱尔认为，这种测评的标准太多，长远来看在改变员工行为方面不可能太有效，因为每年的奖金总额只有1200美元，即每条标准只相当于100美元。为了改变这种局面，西格纳公司的薪资部正在把这些标准修改成三条“宏观”标准。
“人们仍然希望他们的个人贡献能得到承认。”海怡公司副总裁兼总经理Steven E.Gross（格罗斯）说。要做到这一点，一个办法就是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。虽然员工的个人贡献仍得到承认，但这样可使他们专注于个人能力及其对团队的贡献。
很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队成员的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就像蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。
员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要相当于一个月左右的工资数额，”格罗斯说，“至少也要达到基本工资的5%至10%。”
有一家叫ESCA Corporation（编者译：爱斯佳公司）的工程企业，采取的是三级团队工资制：员工一部分工资是以团队为基础的奖金，另一部分是以公司业绩为基础，还有一部分是个人业绩。
员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。
相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。
公司还采用了一种团队奖励计划。根据各团队的业绩表现，将一笔奖金发给团队负责人。负责人再根据每位员工的个人贡献把奖金分给团队成员。最后，公司还根据总体目标的实现情况给员工分发年终奖。
爱斯佳公司把所有200名员工全部改组成自我管理的团队，以便建立一种公司总体工资计划。不过，多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队，因此不能摆脱公司的薪金制度。那么，一家非完全以团队为基础的公司在工资改革方面应该怎样做才好呢？
如果人力资源部的职能是负责内部人事问题的协商，而不是人事计划和管理，那么可以在公司不同部门实行不同的内部协商工资制度。
Honey well（编者译：汉利威公司）有10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本不告诉各团队怎样给员工报酬、给多少报酬，而是给各团队制定一套原则，指导他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。
爱斯佳公司人力资源部的职能在公司实行自主经营的团队式管理时，也发生了深刻的变化。原来，人力资源部为250名员工制订了136项职位说明，分别制订了个人业绩加薪的原则，检查所有工资变动情况并将它们与预算比较平衡。如今，人力资源部的主要职能则是确保公司的工资制度以市场为基础，借鉴其它公司的工资水平基准并收集公司以外的工资变化趋势信息。
改革工资制度要冒很大风险。对很多员工来说，工资不仅仅是钱的问题。更重要的是，它还反映出公司如何看待他们的贡献。然而，工资制度仍然必须改革，否则难以维持公司的团队管理。
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