日本企业的员工激励，本文主要内容关键词为：日本论文,员工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪80年代以后，日本企业在自己独具特色的“三大神器”（终身雇佣、年功序列制、企业内工会）管理模式基础上，逐渐引进欧美的“能力主义”、“效率主义”等人力资源管理方法，以补充和修正传统管理的不足。目前，大多数企业实行的是一种日本式的年功序列工资制与西方的职务工资制相结合的职能资格工资制，其工资由三部分组成：基本工资，约占总收入的30％～50％，其中包括由工龄、学历因素决定的“个人属性工资”和由职务级别所决定的“职务工资”，其中“个人属性工资”每年增加一次。红利，每半年发一次，每半年的红利可以达到5-6日的工资。发放的红利不取决于个人的表现，而只根据企业的效益。津贴，日本企业的津贴形式多达二十几种，如加班津贴、特殊服务津贴等，另外，每年还在春季和秋季发放两次奖金，平均为2.5～3.5个月的工资。以下介绍几个具有代表性的日本企业在员工激励方面的改革事例，以期对我国企业有所借鉴。
纳目歌——体现能力的评分工资制
纳目歌是一家从事电子游戏商品开发的上市公司企业。过去该公司规定，员工工作3年以后才有资格参加晋级考试并上升到新的等级。这种晋升办法与能力根本无关，一位员工如果工作不够3年，即使能力再高也不能获得晋级资格。
新的工资制度打破了年限限制，采用了一个能够体现能力的5级评分标准，分别用1、2、3、4、5分数段表示。如果一个员工工作一般，则评3分；工作成绩良好的评为4分；具有开拓能力并作出较大成绩的评为5分。评分结果与晋级密切相关，各年度评分合计达到10分以后才能获得晋升考试的资格，与年龄没有直接关系。在这种制度下，优秀的员工最短两年就可以获得晋升的机会，试验表明，员工大多得分为3分和4分，因而3年获得晋级机会还是很普遍的。
评分制与工资制度紧密相连，在每年正常的工资晋升中，分数不同的员工工资增长幅度是不同的。例如，前3年企业平均工资增加额为1万日元，下一个3年也是1万日元，对于评分在10分以下的员工来讲，第一个3年只能拿到8000日元，下一个3年只能拿到6000日元，如果连续12年还不能晋级，那么从下一年度开始一块钱也不增加，完全剥夺提薪的机会，12年看起来很长，但是对一位23岁入厂的员工来讲，12年后才35岁，在这以后一切提薪机会都是绝望的，因此对员工的压力很大。
新制度实行几年来，人事费提高了5％，但考虑到存在工资增加率递减效应，因而尚须5—6年才能真正对新工资制度的优缺点进行评价。
松下——“全额薪金支付制度”，
松下公司有通讯工业、电子工业、电子部件、电池工业、产业机器等5个分公司，总计近10万名员工。在开始进入市场全球化、技术数字化的时代，要想在维持高成本生产和雇用的同时，保持公司的一定增长率是松下面临的一个难题。
在公司的技术领域和产品领域都发生重大变化的条件下，松下提出了“发展2000年计划”，把客户第一、价值创造、全球化、自我实现等作为实现这个计划的关键。与此战略目标相适应，松下对人事管理制度也做了一定的调整，即“扩大进口、放松出口”，让有能力、有想法的年轻人进到公司里来，让他们在公司中寻找实现自己理想的机会和条件；对于那些有志于自己创业的员工，公司鼓励他们出去创业。在录用员工时，把是否具有明确的目标和志向作为重要条件。松下为这样的员工提供实现其目标、志向的条件和机会，鼓励员工在掌握、磨炼基本技能的同时，充分发挥自己的个性和潜能。对员工退休，不搞“一刀切”，根据员工的意愿和公司的需要，有条件、有选择地留用一些到退休年龄的员工。
松下于1994年4月引入了“全额薪金支付制度”，就是以到退休的工作年限为前提，把退休金平均分成每年两次支付的方式提前支付。这样，在员工工作期间，每年可以获得三种形式的薪金，第一种是月薪，第二种是每年两次的奖金，第三种是每年两次提前支付的退休金。这样做的目的是，一方面扩大有志于松下公司的员工的层面，另一方面是对重视今天的员工给予物质上的鼓励。工会组织对此给予了高度评价，认为和未来的收入相比，员工更重视当年的收入；公司管理者设定的“自我实现型企业”的理念符合工人的利益。
松下还非常重视员工的升迁。适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法，莫过于使制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提拔制度来配合。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。
佳能——实力主义、家族主义、健康第一主义
随着日本国际经济地位的提高，众多日本企业都竟先在世界各地拓展业务，日本政府也为改善自己国家的国际形象采取了许多“国际化”措施，其目的当然是最大限度地利用世界各国、各地的人力资源和物力资源。作为国际著名品牌公司，佳能公司40％以上的员工是外国人，所以佳能把国际主义作为录用职员、招聘人才的第一口号。佳能对国际主义的定义是在充分理解不同文化的同时，坚持自己的主张。
佳能人才形象还包括实力主义、家族主义、健康第一主义。实力主义指的是行动力、专业性、创造力、个性、挑战精神和自我启发、自由豁达、充分发挥的能力。家族主义指的是员工是佳能大家族的一员，佳能也是员工的所有。企业的繁荣和员工的关系是家族和家族一员的关系。在这种精神的基础上，员工与企业之间、员工和员工之间，互相尊重、互相理解，强化一体感。健康第一主义，生于斯世，身心健康第一。身心健康的损害是个人的，也是家族和社会的不幸。为使这些“主义”落在实处，佳能提出了“三自”精神，即自觉精神、自发精神和自治精神。自觉精神是指对自己所处的立场、所能发挥的作用有清醒、准确的认识；自发精神是指积极参与各种事务和活动；自治精神是指对自己高标准、严要求，奋发向上，努力工作。
佳能在人事管理中严禁一切学历、学派和派系的偏见，以实力为本决定员工的待遇和升迁，大胆录用中途转职技术人员，给日本企业人事制度管理吹进了一股新风。
大金工业株式会社——“和、恕、缘”
日本大金工业株式会社是全球著名的商用空调和氟化工产品生产企业。在亚洲金融危机中，该企业一不收缩撤退，二不裁减人员，企业活力依旧，甚至股票也不跌反升。“就是我们企业文化的精髓‘人和’的理念在起作用。”井上社长自豪地谈起他的团结之道。这家公司把“保住员工的铁饭碗”当作企业经营者的首要任务，而追求利润的最大化则被排在了后面，这样的经营理念不能不让人肃然起敬，兴趣盎然。
虽然由于亚洲经济危机的冲击，“终身雇佣”方法有点支持不下去了，但我们还在坚持，因为我们企业的根本理念就是以人为本、以厂为家。为此，公司想了许多办法，诸如每年限量招工、实行内部转岗分流、对部分员工进行再培训等。留住员工是企业的社会责任，而员工也会为企业渡过难关贡献出他们真诚的热情。正是这样一种动力和活力的良性循环，才使公司一步步地战胜困难，看到希望。
作为大金公司的老板，井上社长的座右铭就是一个字——恕，己所不欲，勿施于人；设身处地，老人之老。在大金公司，则尽可能减少千篇一律的清规戒律，主张员工的自主管理。公司的员工能够感觉到在这里工作和生活是很有意义的。
井上社长每每谈及大金公司的万名员工，总是强调说这是“因缘聚会”。对员工来说，进入了大金公司，人生的大半时间都花费在工作上，可以说把自己的命运都交给了公司。所以公司在员工的一生当中占有不可言喻的重要地位。因此，公司有责任为员工的个人成长和家庭幸福创造条件。事实上，每个员工的成长就是公司的发展壮大。这是渗透到大金公司每个人心里的企业文化，也是公司不解聘员工的理由。
东横INN——“女性的利用、平坦型组织、小规模总公司、委员会的活动”
东横INN是在全世界范围内经营商务饭店，从物件的开发到建筑、装修以及经营、销售等全部运营的企业集团。公司成立至今仅仅17年，已拥有65家宾馆，2000年上缴税款增长率在全日本排名上升至第76位，被誉为最具发展潜力的企业。
东横INN公司摒弃了了社长、董事、部长、科长、股长这样的金字塔型的企业组织，实行扁平式的管理方式，即充分使用女性，以简单的经营组织、大幅度的权力下放为基础，员工可以自主行动的具有特色的经营机构，并且公司风气非常快活明朗。东横INN的经营方针是：“为了公司的自我实现所做的一切同时又必须是对个人的自我实现有益的。”也就是说，个人的自我实现要在先。
公司规定，总公司包括社长、董事在内要限定在30人，并且总公司不是管理各个宾馆，而是完全属于支持者的一支后援部队，尊重各位经理的自主性，不搞中央集权。员工人数要设定一个框架，不许超过这个框架，其他的让经理具有自主性和主体性，创造一个不必总公司管理（零管理方式）的方式。
株式会社东横INN是以女性为中心，98％为女性，让女经理完全以社长的身份去经营宾馆。从客人的眼里来看，所有的宾馆都使用同样的软件和硬件，只要遵守规定的人数，剩下的完全是经理的自主权。经理之间建立各种委员会，像学校的俱乐部活动那样，建立一个具有提高服务质量和技能的组织。
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