摘要：随着全球经济一体化进程加速，中国企业所面临的市场竞争越发激烈，通过提高企业质量管理水平从而获得生存机会是当下的现实问题。卓越绩效管理模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，宁波公司2016年始引入卓越绩效先进管理模式，坚持问题导向，借助卓越绩效弥补管理劣势，从公司运营“过程”和“结果”两个维度进行双向式诊断分析，形成对企业经营管理问题进行评估、分析与定位的综合性管理诊断模式，构建自我诊断、分析评价、改进提升、创新发展的闭环工作机制，深入挖掘管理提升潜力，为持续推进公司卓越管理水平奠定扎实基础。
关键词：卓越绩效；精益管理；自评诊断
一、国家电网卓越绩效工作背景
卓越绩效模式通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造出价值，提高组织的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。其为组织提供了一种评价框架和模式，了解自己的优势和改进空间，指导组织的策划工作。卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的方法，同时也是世界三大质量奖及中国本土质量奖的评价标准之一，在众多世界级企业中得到推广应用。该模式通过建立卓越绩效体系全面评价企业综合绩效和管理成熟度，其核心思想是强化企业的客户意识和创新活动，追求卓越的经营绩效，提高企业的整体实力。
国网公司引入卓越绩效先进模式以来，2015年在浙江等8家单位试点，2016年在27家网省（区、市）电力公司全面推广，2017年在地市公司全面深化卓越绩效管理和评价，2018年试点开展以客户为中心的卓越管理示范县公司建设，在县级供电企业推进卓越绩效模式深化应用试点。国网公司卓越绩效模式是融合世界先进管理理念和实践经验的、经过“电网化”改造的科学工作方法。在电网、产业、金融、国际等板块全面开展卓越绩效管理和评价工作，从省公司、直属机构下沉到市、县公司，个别市县公司在班组层面也导入了卓越绩效。现阶段市、县公司从全面评价到专业融合、精益改进、案例提炼，全方位开展卓越绩效管理和评价工作。
二、双向综合诊断企业管理现状
国网浙江省电力有限公司宁波供电公司（以下简称“宁波公司”或“公司”）紧密结合国网公司“一六八”战略为，与公司各项管理实践有机融合，扎实推动公司卓越绩效建设，完善卓越绩效工作组织结构，做好精心布局，按照“前期准备、自我评价、综合诊断、改进提升和总结固化”五个步骤，从卓越管理的全局视角审视自身管理水平，找短板、促改进、挖亮点、强融合，以“体系应用、管理创效、持续提升”为目标，不断推进公司整体企业管理水平的提升。
图1 宁波公司卓越绩效工作实施路径
（一）精心策划做好卓越绩效理念宣贯
公司为推进卓越绩效工作，成立以公司领导为组长，公司分管领导为副组长的卓越绩效评价领导小组、工作办公室和专项工作组，明确各小组职责分工及成员，建立工作例会制度。同时，公司抽调各专业精干人员组建和培养内部自评师和评审专家人才，并联合外部专业机构，组成内外部支撑团队。通过集中会议培训、办公系统宣传等形式，针对公司各专业、各层级进行全方位立体式的培训，根植卓越绩效理念，宣传卓越绩效思想，培训卓越绩效的自评方法和工具，并针对各专项小组进行了专项培训，确保卓越绩效体系应用工作能够有效落实。公司召开卓越绩效启动会，开展卓越绩效理念及国网公司卓越绩效体系培训，宣贯国网公司卓越绩效管理和评价工作要求，明确工作组织、职责分工、工作目标、工作计划和任务，从卓越绩效模式简介、国网卓越绩效形成历程、浙江省电力公司卓越绩效工作安排和宁波公司卓越绩效工作方案四个方面进行理念宣贯，促进了卓越管理理念的传播和应用。
（二）全面审视开展企业管理现状自评
依据《国家电网公司卓越绩效评价工作导则》和《国家电网公司卓越绩效评价大纲》的要求，细化评价要点，建立过程评价指标体系。对《导则》和《大纲》中六大过程类目69项条款的评价内容进行细化分解，对应“方法”、“展开”、“学习”、“整合”要素的评价要求，结合“两个一流”和“三集五大”体系深化建设实际，逐项确定其评价要点、评价依据和涉及指标等，细化市、县两级卓越绩效评价标准，形成客观、量化、可操作的过程评价指标体系。在过程自评工作表设计中，过程和结果联动，确保评价真实有效，分为业务现状自评和优势短板诊断两部分，汇总了《导则》中的评价内容、评价细则中的评价要点、评价依据等内容，内容清晰、要求明确；在结果自评工作表中，以填空和问答组合的方式，收集指标数据和变化原因分析。
以问题为导向，以专业化工具为手段，搭建宁波公司卓越绩效综合诊断分析报告框架，通过过程诊断发现业务的方法存在的问题与优势，通过结果诊断发现业务的改进机会与长处，建立“两库”（业务改进库和管理优势库）业务池，系统分析过程类目成熟度。领导、战略、资源、核心业务过程、支撑服务平台和测量分析改进六大类目分别从“方法、展开、学习、整合、成熟度”五维度分析得分情况，并以雷达图、柱状图等方式形象展示。
通过“双向诊断”挖掘公司发展瓶颈问题，过程成熟度评价与结果卓越度评价联动诊断自评阶段汇总梳理的管理优势和短板，挖掘出影响专业管理成熟度的症结所在。通过“双向诊断”能够有效保障自评价的客观性，使卓越绩效体系应用切实服务于公司的管理提升。结合管理短板具体业务实际情况，协同管理部门挖掘部分评价条款得分偏低的深层次原因和研讨改进提升方向并提出改进建议。
三、融合精益改进提升管理短板
卓越绩效模式通过自我评价和综合诊断，系统分析了公司的问题和改进机会，如何确保改进落地实施，推动业务卓越运营成为迫切解决的问题。精益管理作为电力公司业务改进提升的管理工具，其有效性得到广泛的实践验证。对于电力业务改进，精益管理形成了成熟的方法论（精益五步法）及工具集。宁波公司针对卓越绩效自评诊断发现的管理短板或问题，应用精益管理的方法改进，促使卓越绩效和精益管理优势互补，最终实现企业管理水平提升。
（一）借助波士顿矩阵确定改进优先次序
公司引入波士顿矩阵理论，对自评诊断出的管理短板进行排序，从改进难易程度和改进效果大小，将公司目前存在的管理短板划分为重点攻关、优先改进、一般改进和暂不改进四个类型。根据管理优势和短板目录确定改进机会的优先次序，结合管理短板改进“十定”原则，制定卓越管理改进提升工作计划，明确改进时间、责任部门、责任人、配合部门、考核人，落实改进措施，消除公司在管理方面的空白项和短板。
（二）建立短板解决工作机制保障措施落实
卓越绩效办公室组织专业管理部门研讨管理短板改进和优势巩固措施，建立“四分三定二措一目标”管理短板解决工作机制，“四分”即分析短板原因、分析短板类型、分析改进目标、分析预期效果；“三定”即定部门、定责任人、定监督人；“二措”即专业化工具应用、改进措施制定；“一目标”即在规定时间内完成管理短板改进目标。运用“CBR理论”为目前公司存在的管理问题寻求解决方案，以“借助卓越绩效弥补管理劣势，建立动态提升长效机制，不断提高公司卓越度水平和管理效率”为工作目标，制定管理短板改进和优势巩固提升计划。为确保改进提升工作取得实效和加强对短板改进实施过程的管控，重点督导关键节点，将改进提升工作分为近期、中期、长期三个阶段来实施。
（三）精益五步法推进管理短板失效落地
秉承“精雕细琢、精耕细作、精益求精”理念，组织召开卓越绩效管理短板精益改进工作推进会，培训相关部门精益思想和卓越绩效理念。将精益思想与管理短板所属专业特性紧密融合，依照“准备、诊断、设计、实施、固化推广”五步骤，深入挖掘短板产生原因，明确项目改进目标，精细分解项目任务，制订短板改进提升计划，并加强对短板改进计划实施过程的管控。
四、结语
2018年，公司结合“旗帜领航率先登高努力建设具有卓越核心能力的现代能源企业”战略目标，系统全面开展卓越绩效管理和评价工作，融合“价值驱动、精益精细、闭环改进、持续提升”的精益管理理念，有效推动了卓越绩效专业管理部门及试点单位的落地执行，形成了发现问题、分析问题、协同解决问题的闭环管理机制，提升了公司自我诊断能力和短板改进能力，达到提质增效的目的。卓越绩效管理实施以来，公司各项经济指标和管理水平呈现显著提升。公司主动服务宁波经济社会发展大局，积极应对各种严峻挑战，履行电网企业的使命和责任，企业发展取得了显著成效。公司党建和精神文明建设先后获得了“全国五一劳动奖状”、全国文明单位、全国“安康杯”优胜企业、浙江省文明单位、浙江省创建和谐劳动关系先进企业等多项荣誉，涌现了以江小金、钱海军、张亚芬、叶甍等同志为代表的一大批先进人物。
参考文献：
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论文作者:刘帅,胡敬奎,秦桑
论文发表刊物:《电力设备》2018年第27期
论文发表时间:2019/3/14
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