e-learning为何花开不艳——e-learning在中国企业培训中的应用现状分析，本文主要内容关键词为：花开论文,中国企业论文,现状分析论文,learning论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
互联网已经和正在全面地改变着我们的生活。在互联网发展的短短十几年间，人们在不经意间已经改变了原来的工作、生活方式，通过网络接受方便快捷、成本低廉的产品与服务。
学习与培训，作为人们生存、成长的手段，也最有理由成为互联网应用中除交流、游戏、应用工具之外最有价值的网络应用方式之一。正如思科CEO约翰·钱伯斯在2000年曾说的“互联网应用的第三次浪潮是e-learning”一样，许多中国的业内人士也期待着网络学习的浪潮能够给应用者带来更多价值，同时也给这个产业带来更多的收益。尽管e-learning几乎在登陆美国的同时就来到中国，但是从这几年来的应用情况来看却很难找到成功案例。e-learning始终是不温不火地徘徊于起步阶段，与国外的应用水平相比差距仍十分巨大。那么在国外风光无限的e-learning到中国为何却花开不艳？
实践应用：中外企业两重天
在美国企业培训市场，风风火火的e-learning企业也曾经历过一段跌宕起伏。1997年，由于对其前景的无限乐观，e-learning获得许多风投的支持，得以高速发展。然而2000年的经济下滑，许多从事e-learning的供应商因缺乏经营业绩支撑，无法实现预定收益，风险投资不见踪影，而不得不关门大吉。e-learning在短暂的“井喷”后，突然遭遇寒冰。至2002年，网络行业泡沫破灭，e-learning跌入谷底。之后，经过一轮大浪淘沙，e-learning开始逐渐反弹，到2004年，e-learning方式占所有培训方式的比例达到16.8%（而在2000年以前，这个比例还不足5%），2005年则高达到24%。根据美国专业咨询机构Bersin & Associates的最新统计，2006年，在万人以上的机构中，有36%的培训是通过e-learning方式进行的。目前，e-learning已经占美国企业教育培训市场的三分之一，达到数百亿美元的市场规模。
而在中国企业培训市场，根据易观国际推出的《中国网络教育市场监测》显示，网络教育市场2005年底全年市场规模为116.1亿元，其中网络基础教育市场规模为15.8亿，网络学历教育市场规模为85亿元，网络职业认证培训市场约14个亿，企业e-learning市场规模1.3亿元。另外，来自艾瑞咨询(iResearch)统计数据显示，虽然2006年中国网络教育的规模达到创纪录的202亿元，网络学历教育市场规模8成以上，但企业e-learning市场仍只占1%的比重，所占比重最小。
数百亿美元的市场规模与一、二亿人民币的市场规模，其中的差距不言而喻。中美两个市场的反差，折射出中外企业在网络e-learning应用上重视程度的差距。
通过对具体实践的观察和分析，我们更能看到国内外企业的差距。例如思科——这家网络世界的天才公司，早已经把e-learning完美地从企业自身运用到销售渠道、终端客户以及从事网络行业的技术人员，甚至是未来潜在的客户——那些还在大学里的大学生们身上。思科在全球建立了2500多家网络在线大学，其中包括了在中国的数百家思科网络学院，这些在线大学每年给思科培训了成千上万的学员。思科每年推出的各种网络产品，在带给学员网络技术的同时，也通过这种方式培养着自己的潜在客户。2006年，蓝色巨人IBM买下了12个小岛。在岛上建立了名为I、B、M三个大会堂，董事长兼CEO彭明盛(Sanl Palmisano)定期为遍布全球的员工发表演讲，各种主题的员工培训也在其中按计划进行。而在周边的办公室和海滩上，员工间的非正式沟通也进一步巩固着培训成果。但在世界地图上，“IBM群岛”永远也无法找到，因为它们只存在于互联网。在这个名为Second Life的网上世界，已经有许多像IBM一样的公司通过组织虚拟社会中的各种技能培训活动来提升员工能力，让全球雇员在此交流、分享、提高。
反观国内，e-learning应用较早的行业，包括政府、银行、保险、电信等，虽然也投入了大量的资金、人力，但因为所应用的单位多为国有企业，所以在实际应用中还是存在诸多问题。如：重形象、轻实效；重硬件、轻软件；重统计、轻结果。许多单位建设e-learning项目只是形象工程、面子工程，在领导面前汇报成绩，投资多大、多少人上线学、学了多长时间，有多少门课程等等，却没有多少人在真正关心课程内容建设、培训体系建设、培训手段方法建设，以及培训效果评估。因此，在学员中，网络培训并没有起到多大效果，甚至还有学员利用网络视频课程的弱点，采用挂在网上累计学时的做法，蒙混统计数据。所有这些造成了国内e-learning应用乏善可陈的局面。而这些“前车之鉴”，反过来又使许多企业尝试e-learning的信心受阻，阻碍了整个行业的发展。
现状思考：供需学三方的缺位与失位
e-learning作为企业培训的重要手段之一，在国内表现不佳，问题不只是出在供应商、企业、学员哪一方，只有将三者放在一个生态圈内去系统思考，才能有一个完整认识。
思考一：培训理念的差距
2006年，笔者带领团队走访了600多家企业，对企业培训现状进行市场调研。根据调查结果，我们总结出当前中国企业的培训实质上分为四个阶段：
第一阶段：培训起步阶段。处于这个阶段的企业已经意识到企业发展需要一支能征善战的队伍，也关注到企业队伍的建设需要通过培训来解决。但是，它们不知道应该怎样开展培训实施，企业经常送学员去参加外面的公开课，或者聘请专业讲师来企业做内训。培训工作像搞运动，看上去非常热闹，但是结果却往往是“学员们上课听听激动，想想感动，回家没有行动。”在采访一家著名人力资源外包公司的人力资源总监时，她告诉我们，公司已经把中国最好的培训师轮了一遍，今天某老师、明天某教授，一圈下来，企业员工的“培训评书”的鉴赏力逐步提高，但问其结果却与落实到具体工作中变为行动力相去甚远。
第二阶段：培训认知阶段。这些企业已经意识到企业培训需要有针对性，但囿于企业能力，无法建立起完整的培训课程体系以及培训体系，头痛医头，脚痛医脚。因为所请的讲师是社会资源，无法有针对性地解决企业问题，故而培训效果不明显。
第三阶段：培训发展阶段。企业能够建立起自己的岗位绩效考核体系，有的甚至可以建立自己企业的岗位能力素质模型，并基于此模型建立了培训课程体系，有良好的内外部讲师资源配备。员工根据岗位要求，可以主动测评个人能力差距，针对性地选择必修课和选修课。通过较好的培训体系，促进员工的岗位能力的提升。这类企业属于培训工作较优秀的企业，但总体数量在国内为数不多。
第四阶段：培训完备阶段。这类企业更多的是那些在中国的外资企业。这些企业不仅具备上述第三阶段培训优秀企业所具备的能力，而且已经构建起了学习型组织的结构，员工不仅能得到良好的培训，而且通过企业知识管理系统得到非正式学习帮助。
总体来说，多数的中国企业培训现状还处于第一、第二阶段，培训工作的开展基本属于“想起来重要、说起来必要，忙起来不要”。基本培训都没能做好，更何况e-learning。
思考二：合格供方的缺位
目前国内e-learning供应商类型主要分为两类：平台供应商和课件供应商。由于国内市场主要集中于政府和大型企业，用户处于相对强势地位，两类供应商往往是被动地满足用户需求，而无法主动地引导需求，导致工作缺位。
国外企业应用e-learning主要是解决组织中的“学习”(Learnins)问题，与组织中人力资本的管理与发展紧密结合一起；而国内企业应用e-learning主要是解决“培训”问题，即培训如何“e”化的问题，将e-learning作为解决传统培训压力的一种方式。learning与e的关注点不同，learning更关注学习的效果，而e化则关注实施网络化后的结果。体现在评估上，一个是对人的学习效果和岗位绩效成长的评估，另一个则是网络e化后报表数据的反馈。
正是由于对e化结果的关注，平台供应商和课件供应商均埋头于e化，一个是帮助企业将培训流程组织上网，一个帮企业将培训课程内容组织上网，却没有给企业提供e-learning的真正解决方案，即培训理念、培训方法的导人。实际上，在企业中实施e-learning，并不是简单地购买平台和发布课程，它在企业中的应用最终是要和企业内部的各种资源相互协调融合，促进企业的进步和发展，所以实施e-learning是一个系统的、科学的过程。
小型企业实施e-learning的侧重点可以放在经理人自我学习和教练团队方面，大中型企业实施e-learning的侧重点应该放在e-learning和在职辅导与训练结合方面。由于时空条件的限制，传统培训解决了企业培训“点线”的问题，而e-learning和职业辅导的有机结合，可以实现随时、随地培训，因而解决了组织培训“面”的问题，这是大中型企业组织培训的基础。
以上可以概括为一个理念：通过e-learning的实施帮助企业建立完整的培训体系，并帮助企业的管理者成为培训者。
思考三：用户习惯的固化
中国企业的IT应用水平不一，有许多年长的学员接触互联网较晚，不善于基于互联网工作和学习。由于用户使用习惯的桎梏，一些企业在推进e-learning时常常遇到员工的抵触。其二，由于优秀课件的匮乏，网络上多流行以三分屏为主的视频课程，缺乏交互性，让学员缺乏主动学习的愿望。其三，中国传统教育满堂灌的方式，也造成了中国学员主动学习能力较弱。以上三个问题，相信会随着互联网的普及以及应用人群的日益年轻化、课件制作越来越精美等，在未来得到逐步解决。
e-learning成功进行三个关键要素
e-learning作为专业的培训应用信息系统，其规划和实施过程都应该是科学而系统的，没经过调研和分析，推进应用就会使工作无效。因此，笔者建议在整个e-learning实施的过程中应当注意以下三个关键要素，它们是成功进行e-learning的有力保障：
一、e-learning实施是“一把手”工程。企业各个部门要协同参与，特别是企业各个业务及职能部门负责人要重视。
二、要以learning为核心。明确e-learning引进定位，关注课程内容建设，并抓实培训效果的测评和跟踪反馈。
三、关注培训理念建设。着眼于课堂培训与在线培训的整合式培训模式。
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