左右家私品牌下沉记，本文主要内容关键词为：家私论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
相比汽车、房地产等高度集中化的产业领域，中国的家具市场充满了碎片化特征——在近万亿元的市场空间中，国内规模以上家具品牌超过2万个，但市场份额达到1%者却基本为零。 而在家具行业中，最先出现品类之争且竞争最为激烈的是沙发领域。2014年中国沙发市场整体的销售额在4000亿元左右。其中第一梯队的三家品牌企业分别是左右家私、顾家家居与芝华仕。 那么，谁将成为首个超越“1%”市场份额的品牌？左右家私正在用品牌下沉战略，进行着突破性尝试。 当“转型”成为关键词 2012年，中国家具行业总产值约为1万亿元，深圳家具行业总产值达到1200亿元，占全国的比例超过10%。深圳拥有家具企业2000余家，从业人员25万。而左右家私，就是深圳这个家具重镇的龙头企业。 梳理左右家私目前的产品线，一个“全”字可以概括其产品策略——“左右客厅生活馆”、“左右布艺”、“左右国际”、“左右健康”、“左右功能”、“左右乾坤”、左右定制”、“纳菲迩”、“波洛克”……目前所研发的九大系列，覆盖了高中低各类人群对沙发产品的购买需求。过去两年中，通过引入的上千家经销商、1800多家专卖店，“左右家私”不同风格的产品已成为粤派沙发的代表。 另一方面，中国家具市场之所以长期维持一种碎片化的生态体系，与品牌的地域性成长密不可分。10年前，中国的家具市场就已形成粤派和川派两大市场。粤派家具以广东为腹地，主要精耕高端人群，在一二线城市如鱼得水；川派家具则走的是“农村包围城市”策略，深入县乡。然而，自2010～2012年起，川派家具已经不愿偏安一隅，开始了区域品牌升级之路，积极开拓二三线市场；反之，粤派家具市场则快速引入天津、北京、浙江等多元化竞争品牌厂商，大家都开始将竞争目光锁定在一二线市场，过去按照地域划分的品牌边界日趋模糊。尝试下潜、开拓县乡市场，成为高端厂商新的转型战略。 这样的选择题也同样摆在了左右家私的面前。事实上，自2000年开始至今，左右家私已经经历过三轮转型。 引入特许经营 2000年，沙发业基本上没有专卖店的概念。一般的家私商场什么都卖，好产品缺乏品牌身份，显示不出更高价值。那时，左右家私创始人、董事长黄华坤就提出：“我要有自己的品牌，有自己的专区。”于是，左右成为全国第一个推出沙发专卖店的品牌，并随之建立了相关配套的品牌经营与初步的专卖店配货渠道模式。 “蝶变”整合计划 2000～2006年特许经营模式的施行带来了左右销售业绩的快速增长，但一段时间过后，品牌的模糊定位、产品类型和整个营销模式过于庞杂混乱的现象也开始暴露。客户张三订皮艺，李四订布艺，客源未成规模化，产品过于碎片，导致后端无法进行高效率量产。2007年，左右请来外脑，推出了所谓“蝶变”的重新整合计划，为整个产品系列注入了主打“幸福”概念的客厅文化。按照今日时髦的话说即开始营造家具消费的“场景式体验”。2008年，左右引入了代言人陈忠和——当时的中国国家女排主教练，并确立了“中国客厅文化的第一品牌”的品牌升级策略。 大家都将竞争目光锁定在一二线市场，过去按照地域划分的品牌边界日趋模糊。尝试下潜、开拓县乡市场，成为高端厂商新的转型战略。 引入专业团队 到2010年，左右家私先于其他家具品牌企业，聘请本土专业的战略顾问团队来进行未来五年的战略梳理和品牌定位。2013年以来，公司又进一步大笔投入细分市场的产品开发、品牌打造、团队构建，陆续引入了专业的职业经理人——分管产品线、渠道和营销。 2013年以来，一二线市场的竞争分化，再次引起了左右高层对战略落地和内部组织架构体系的审视。大众品牌与高端品牌事业部分治势在必行。“两大事业部的调整是肯定的。一种产品现在要实现从一二线到六线通吃，几乎不可能。”在过去的23年中，左右所有产品线的营销和推广都由一支团队管理。引入职业经理人团队后，为了配合品牌下沉，大众与高端两大事业部在供应链、营销管理甚至财务上完全独立，完全实行事业部制运作，由职业经理入团队运营。 至此，左右家私从战略与组织层面做好了投身市场新竞争的准备。而黄华坤也为公司的未来增长定下了清晰的目标：5年内做到100亿销售收入，按照2014年18亿的销售额来计算，左右未来将保持年增长30%的速率。 但是，目标有了，还得靠战术落地。 按照左右家私渠道分布的“四三三”原则，未来40%的加盟专卖店将集中在五、六线市场、30%集中在三、四线市场，一、二线城市只保留30%。 高价值的大众品牌路线 目前，从左右家私两大事业部的营收比例看，定位高端的新中式系列尚处于品牌建设期，去年收入刚刚过亿，小众市场难以承载在短期内实现增长数十亿元的期望值。于是，下沉到三四线甚至五六线市场，占领大众品牌的县乡渠道就成为当务之急。 “所谓大众品牌的定位，我理解，一是符合多数老百姓的生活场景需求，二是款式经典，不玩个性，第三就是确保品质。一句话，我们走的是有价值的大众品牌路线。”黄华坤眼中的“价值”可以量化为5000～40000元的零售区间，这也覆盖了左右大众系列目前最主要的七大产品线。另一方面，渠道开拓方面，左右开始主打“加快引入加盟商+提升个性化服务”的方针。 为了渠道下乡，黄华坤在加盟商的服务对接上下足功夫：“针对加盟商，第一步，‘蚂蚁雄兵’战术，针对各地加盟商，每年组织各类培训，利用展会为它们推广；第二步，在成都、香河、苏州和东北建立四大物流中心，将物流配送移到前端去；第三步，服务配合上，左右目前在全国已设立了14个办事处，未来将根据市场的推进情况进一步增加，通过这些办事处将服务输送到前端；第四步，针对那些做得比较好的加盟店，标杆化发展为区域代理，甚至可以考虑作为左右未来的专业运营商。” 黄华坤口中的“专业运营商”不同于传统的总代理。专业运营商需要利用其在当地树立标杆，不断影响周边的小经销商，甚至通过与左右服务团队的分工合作，利用它们自己的运营团队，帮助小经销商更好地做营销。 按照左右家私渠道分布的“四三三”原则，未来40%的加盟专卖店将集中在五、六线市场、30%集中在三、四线市场，一、二线城市只保留30%。这也意味着，渠道下沉的速度必须进一步加快。 另一方面，大规模的渠道下沉并不意味着沙发定价策略的大幅变动。黄华坤再三强调，“左右从来不以价格战作为抢占市场的主要手段。”这就意味着，左右的大众品牌需要不断通过“经典款”扩大县乡市场的销售量，与此同时，高端的品牌形象不能变。这无疑对分管渠道地推、产品线优化以及营销推广的经理人团队提出了艰巨的任务。 “下沉战役”四步走 目前负责左右家私大众品牌县乡渠道地面推广的副总经理陈箭来自格力电器，深谙渠道激励与加盟商管控的重要性。2015年黄华坤给这位职业经理人的第一个任务就是营收增长达到50%，这意味今年要完成新增1000家加盟店的任务。 “我们对加盟商的准入门槛还将进一步提高。针对今年新开的优秀卖场300家门店，我们全覆盖。平均一个门店进两个产品系列，共600个，剩下还有400个门店，需要在原来的卖场中抢夺别的品牌的位置，这个过程是比较痛苦的。” 那么，接下来左右将如何实现渠道的下沉策略？ 第一步：加人 传统的家具销售，一般是加盟商根据销售情况，直接向厂商下订单拿货，大一点的品牌一般在各大区都会设立一个总代理机构，用于收集当地的订单和销售数据。左右家私目前的做法是，在厂商与门店的“两点一线”模式中再增设一个地区办事处，标配7个人，分别是1个区域总经理、3个维护类经理+销售服务类经理，3个当地门店拓展人员。此外，充分借鉴宝洁等日化企业的DSR渠道管理模式，引入了专业督导团队，以嵌入式管理“1变5”的效率对接经销商进行运营管理。 第二步：转变渠道模式 左右取消了传统的区域总代理模式，取而代之的是“分销—专销—专营”模式。针对不同的渠道伙伴给予差异化的支持与管控。 在陈箭看来，左右渠道下沉，在门店数量上快速实现突破固然是首要任务，但更重要的还是要培养县区市场的专业销售能力。什么叫专业销售？就是作为加盟商，不允许同时兼做其他品牌。作为回报，实现专销对于加盟店来说，首先会得到左右公司团队的支持；第二，门店的物业租金价格也可以享受公司战略协议价；第三，在广告和品牌的推广上区别对待，享受更有诱惑力的待遇。比如：在当地城市的地标位置、商场等地段拥有广告位，直接向门店导流；第四，左右专门的策划团队还可以根据大型节假日、店庆和年庆提供一站式的推广策划和落地执行。“一般只要做一次大型活动，一家品牌专卖店就可以挣回该门店大半年的租金。”按照规划，在今年年底，左右的门店总数将超过3000家，其中专销商的比例将达到1200家，占全部加盟商比例的25%。 在此基础上，目前左右花费大力气物色的，是那些能成为地区专业运营商的好苗子。不久前陈箭在郑州找到了左右的第一个专营商，不仅将负责左右大众产品在河南省的销售代理，还将配合左右家私在河南全省的渠道网络开拓。此外，作为专营商，还需要协助左右的工厂、办事处进行当地网络拓展和终端销售方案的执行。与之相对应的是，左右每年将单独提供给专营商相应的运营和销售费用，并承诺其可以从辅助运营的门店收入中获取2%～3%的管理费用。按照规划，未来公司将在西北、西南、华东以及华北、东北等地区，凡是有产品物流基地覆盖的地区都培养一个省级的运营商。有了这些强有力的战略伙伴，陈箭对明年完成开店2000家，迅速占领县级市场的任务充满信心。 第三步：优化渠道 在黄华坤看来，实现100亿的目标并非痴人说梦。“要擅于目标分解，努力争取在每个市场都力争做到第一。这是我作为老总提出来的战略要求。”具体来说，目前左右已有门店近2000家，100亿元销售任务分摊到每家门店每年的营收目标在503万元左右。“每个城市都要拿出具体的市场策略：没有做到第一的，什么时候做到第一？为了要第一，未来应该开多少个门店、找多少个经销商、投入多少资源……一切都需要明确量化。”此外，黄华坤还要求老店每年销售额必须增长超过10%，希望借此建立起一支可以打硬仗的渠道商队伍。 “‘第一’要分两个阶段来实现。一是大众品牌的沙发销售总业绩，其次再是每个系列在同类中的销售排名。目前来看难度还是很大的。但最起码销售总量要做到第一，这样空间才会大。”黄华坤补充说。 当然，这对吸引和管控优质加盟商提出了更高的要求。“我们考察加盟商，首先要看销售额，第二要看管理，特别是团队管理。如果一直给渠道商当保姆，我们就会很累，团队再大都没有用。”由此，从今年起，左右进一步加强了在终端业绩的表格化管理，把对经销商业绩考核的一块工作也管起来。通过将公司原有的内部KPI外溢到市场，实现渠道能力的不断优化。 第四步：电商增量 目前，左右的电商渠道还处于较初期的阶段，所占总营收的比例只有7%左右。随着网购市场的快速成长，电商渠道每年的增长都在翻倍。到今年年底，预计销售额的10%可以在电商平台上得以实现。 然而对于精通电商运营的营销副总裁俞雷来说，触网也要警惕所谓的“增量陷阱”。很多情况下，沙发是需要线下体验的产品，电商交易的人群很多是在线下看货，转而到线上来寻求更便宜的交易。为了避免线上线下的串货风险，左右目前在线上销售的产品线与线下充分差异化，严查串货销售的门店。与此同时，面对真正习惯于网购的增量人群，如何设定他们的购买情景，进而推出针对性的沙发产品，也成为摆在产品设计师面前的一个新挑战。 倒逼全员市场化 经过近两年的精耕，如今左右家私在渠道下沉中所付出的努力已初见成效，经销商主动找上门的情况越来越多。左右管理层把这一趋势称为“左右的红利时代”到了。借此势能的转化，目前左右对所谓新店的开店支持现金补贴非常有限。究其原因，一方面，左右目前处于打造整体品牌议价能力的关键期。另一方面，品牌营销团队一直贯彻着“渠道往下走，品牌往上升”的策略，努力将左右从渠道品牌变成终端消费者品牌。前不久的博鳌亚洲论坛上，左右沙发成为各国领导人论坛的专用沙发，这一事件对左右线下的销售产生了出人意料的刺激。 今年3月6日起，左右品牌营销部又进一步策划了厂商联合投放的广告资源整合，启动了累计传播价值超过3.5亿元的品牌广告投放计划，实现海陆空全国覆盖，预估辐射人群达3亿人次。此外，包括左右舞台定制剧以及全国迷你马拉松等文化营销事件也在不断刺激着时尚一代消费者的眼球，而这所有营销活动的全部费用加起来只有几千万。 除此之外，产品线优化的工作也在紧锣密鼓地展开。这部分的工作一方面涉及产品线的延伸，另一方面也涉及如何将品类系列化。目前，左右的大众事业部设立了五个系列的产品经理。类似宝洁的多品牌运营策略，将情景系列、功能系列、布艺系列、定制系列、电商系列等分别设立产品总监，实行总监产品经理负责制。 如果说品牌营销是“空军”，渠道布局是“陆军”，那么未来产品线的布点与执行更像是“海军”。一旦销售额达到百亿，深圳工厂的产能是跟不上的。加上左右家私未来需要把物流基地、生产基地不断前移，更加贴近全国几个重要的区域市场。抢先布点也就显得尤为迫切。为此，三大部门的副总们几乎天天在全国各地跑市场。 “一切以市场为导向，全员普及市场化营销，通过市场化倒逼机制。”这或许是对目前左右品牌下沉模式最好的注解。