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今年4月1日，北京城市之光超市倒闭，遍布京城的20多家分店人去楼空，法人代表似乎已经人间蒸发，400多名供货商总计超过5000万元的货款没有着落。静坐、联盟、诉讼，当这些非常手段已经用尽之后，供货商不得不面对现实：手中的欠款单已无可挽回地变成了一堆废纸。据不完全统计，在此以前的18个月里，全国有超过150家超市相继倒闭，而且几乎都具有相同的特征：老板卷款潜逃、供货商将超市哄抢一空、一大笔无法支付的欠款和极度混乱的现场。
今年以来，超市倒闭的消息不绝于耳，北京“红熊”超市被供货商哄抢、北京南横街百姓家超市、朝林超市以及福州华榕、大华都超市，内蒙古的“咱们家”超市相继倒闭，天津已有永昌、大千、家福、巨石、四远香等12家超市关门，这些事件的起因如出一辙：资金链断裂。由于企业的规模相对较小，几乎没有任何对抗风险的能力，如果销售环节出现问题，还款、供货的整个商业链条将随之瘫痪，流通体制的固有缺陷加上经营者商业道德的沦丧，超市黑洞的可怕正在慢慢显露。超市经营被视为典型的“空手套白狼”，因为房子是租的、钱是从银行贷来的、商品是赊的、员工是招聘的，赖以存在的是手中掌握着“市场通道”这种短缺资源，零售商正是可以凭借这种颠倒过来的供求关系自抬身价，赚取通道利润，多数时候，这是引发超市黑洞的原始利益冲动。
企业为什么做不大？为什么没有了市场？为什么我们企业总是比人家差？反观一些跨国公司，他们的国际生态圈比我们稳定，能真正对待商业价值，他们是一个企业利益串联、并联起关系链条，是一个大大小小企业的商业链。商业组织和自然界的生物链一样也存在一条商业链。商业链管理实际上就是供应链管理，是基于“竞争——合作——协调”机制的，以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。IBM公司可谓庞大，但形形色色的IBM供应服务商，从产品行销代理，从市场数据搜集，到公司饮水提供，无不与这世界的不同群体发生交往。IBM在深圳的工厂，据说光是一个生产企业，就有上万个供应商。IBM就在几万个企业群体的簇拥下，向前发展；IBM每赚1元钱，这些企业相应要赚多少钱呢？我们没有准确的数字。就微软公司而言，每赚1美元，其业务合作伙伴就要赚9美元。也就是，微软每年营业额假若一年为20亿美元，带来200亿美元的软件和服务相关市场。
这些大的企业所以很自信，因为它们身后有庞大的企业群体；这些企业所以能够影响市场，因为这些商业价值链条形成的共同利益群体，具有很大的向心力，对这个社会和市场有举足轻重的带动力。很多国际企业就是这么把自己和社会绑在了一起，密不可分，形成了一个很厚实的商业链条，使企业稳固、具有抗击风浪的能力。
其实，在我国先人的哲学中，也有很多类似的哲理。比如中国围棋，讲究的就是势。一个黑子或白子，并不具备威力；但是不同棋力的对弈者，由于在纵横之间利用或构成了不同的关系网络，就有了特别的威力。先人们还说，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。三个臭皮匠，顶上一个诸葛亮。这些道理都是很明确的。
往往明白人办糊涂事，在设计具体利益时，显得很糊涂；对企业的利益不能够做出长远的规划。我们的企业家更多的是赚钱的伙计，很精明；但并不是很好的战略家和企业家。我们现在称为企业家的那些人们，有多少是真正的企业家？很多是能够看好自个企业的自身利益，有的甚至连这些也做不到，更不要说主动去构筑什么商业价值链。就拿北京城市之光超市为例，按照约定，每种新品上架需向每一分店交纳500元到2000元不等的新品上架费，供货商需无条件返利3％、春节期间向每间分店交纳赞助金1500元、国庆1000元，新店开业最低折扣3％、损耗补偿0.5％，此外还有劳动节、端午节、中秋节、最低店庆赞助金、店庆最低折扣、促销最低折扣、最低快讯赞助金、价格保护、滞销30天商品退货处理、大宗购买最低折扣等近30项费用。除此以外，供货商在合同期内，还需在每间分店举办4次促销活动、每店一次促销期不得少于10天，供货商向每一分店提供1000元落地陈列广告费、提供每店1000元媒体广告费以及每店节日广告费，新进供货商要交纳1500元入店费，逢店庆，供货商还要出资1000元店庆费。事实上，上架费、装修费这些本应由超市承担的成本也一一分派在供货商的头上。据说这家超市的供货商多达数百家，仅此一项，每年可从中获利数千万。
其实全球所有的零售巨头都采用类似的招数，作为保证产品质量和企业品味的一种方式，而在中国，这些手段被极度放大，甚至成了某些企业赖以生存的基础。不过这些已经不是秘密的内容在圈内却是众多供货商讳莫如深的话题，一位为城市之光超市做食品的供货商认为这纯属于赤裸裸的要挟，但不能不同意，否则肯定没有出路。然而，戴尔模式的无往而不胜则完全依赖于供应商体系，戴尔公司往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价格，从而使消费者得到好处，将规模作大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。超市黑洞主要表现为：
（一）贪得无厌，导致过度依赖
数量激增与监管不力形成一个空隙，一些隐患在这里潜滋暗长。通常的情形是，一些超市老板一旦进入经营角色，就会抑制不住扩张的欲望，认为规模扩大了就能赚钱，但盲目发展，导致的结果将是利润低微，缺少资金就进不了好货，没有好货，销售额就会下降，资金就不能正常周转，与供货商的款项就不能按时结算，形成一种恶性循环，当供求任何一方做出越轨之举，混乱就无法避免。
零售商对供货商利益的肆意侵占和极端的不尊重，很多时候也是为了掩盖其自身经营管理上的漏洞，对通道利润的过度依赖，使零售业脱离最根本的盈利模式，商家放弃市场研究、放弃内部管理和成本控制，会导致全行业经营能力的全面退化，靠供货商的给养过日子，恰恰表明零售商的经营其实潜伏着极大的危险。
（二）中间硕鼠，阻碍流通
在现实中，尽管交易条件向超市倾斜，但是能盈利的超市也只有极少数的几家，大部分超市尽管有供货商的大力支持，却仍在亏损中苦苦挣扎，这很大程度上是由于中间流通环节冗长形成的，最根本的原因在于流通体制的不畅。几乎所有的业内人士都默认采购员的特权，超市的竞争力很大程度上由采购员决定着，价格、渠道、数量这些被视为商业秘密的内容基本由采购员一手掌握，当体制约束力难以发挥制约作用时，个人道德操守更可能在利益诱惑中分崩离析。
于是在超市企业中出现了不少新动向，在资本流动最活跃的商业形态中，基于垄断通道资源而产生的特权使资源的正常配置转变为一种暗地里的交易。更为激进的看法是，通道利润的存在养肥了一班素质低下，只会敲榨勒索、伸手拿钱的采购员，而采购是零售企业生命线的起点，采购队伍的低能和腐败会使零售业“从根部烂掉”。
实际上，大多数零售商采购什么不再由市场而是由供货商的“进贡多少”来决定，灰色收入以及回扣已经日益成为采购业务员的主要收入，北京一家大型国内超市不久前被迫更换了所有采购，因为他们都驾驶着与工资收入差距悬殊的豪华轿车，由于存在不透明的中间环节，超市与供货商在两难之际，许多实惠被中间商掠走。
与此同时，大量中小厂家的优秀产品将因交不起愈发昂贵的通道费而被置之门外。进入门槛的企业则在为风险发愁，而许多超市完全由厂商养着，它们没有任何实质性的资产作抵押，基本上就是一个空壳。据了解，许多超市依照供货商的规模和产品评定等级，并以此为依据确定“账期”，短的只要几天。而许多中小供货商为进入卖场常常被迫接受200天或更长时间的账期，许多时候，超市可能只有部分还款能力，如果要在宝洁和一家小企业之间进行选择，是不言而喻，大供货商对通道的独霸，只会进一步加深零售业千店一面的同质化危机。供货商的资金链因不堪账期拖累而断裂时，买卖之间的关系变得剑拔弩张，可能出现的后果则是，连锁企业最需要的规模标准无法通过积累来实现，在一阵苟延残喘之后，许多老板走上了逃亡路，而供货商不得不面对巨大的损失。在处理个案的同时，理顺超市、供货商的关系，规范中间流程显得更为关键。
所有的钱最好都自己赚，是个非常错误的观念。我们正是缺乏这样能把更多的人的钱集起来的领袖。现在是一个服务胜过产品的时代。IBM有自己的服务核心，并且在外围组成了不同行业的专业服务供应商。他们清楚，18％的市场份额已经是很合理的了，希望他们的利益与其合作伙伴们来分享。分享才能共赢。什么都自己做很不经济，也很不专业。
微软每年都有为开发者准备的大会，他们在关心开发者是否能够通过微软的方案赚到钱。关心合作伙伴就是关心自己。而苹果有很多优秀技术，但是构造利益共同体能力很差的公司没有得到很好的支持，所以他们一直在缓慢地前进。这样过时的做法和孤芳自赏的心态，企业的规模和成长速度将大打折扣。
我们的金山，有足够的开发者吗？我们的商务通的协作群体是谁呢？我们生活在一个不透明的世界里。现有的企业家迟早要被淘汰的，因为他们更多喜欢在不透明的环境里赚钱，不会到协作的世界中生存。而世界经济的一体化，使我们的专利和专长，将很快不具备独占的优势，我们只有在协作群体的帮助下才能稳健地发展。
微软在美国司法部的三番五次的折腾下依然不动摇，为什么呢？因为它不仅仅是微软的微软，它还是投资人的微软，是用户的微软。今天的商业竞争经常是在成群的结盟企业而不是单个企业之间展开的“群体竞争”（Collective competition），这种合作与竞争并不必然是冲突的，以共同的目标利益结成的企业群体（constellations）在内部构成了联盟关系，他们联手与外部的企业或企业群体（outsiders）展开竞争。这种竞争与合作的相互交织状况是以前的商业环境下很少观察到的。
商业链也就是供应链，在供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。我们应该提倡从传统的非合作性竞争转向竞争性的网络合作，主要采用以下措施。
（一）建立供应双赢关系模式
这种双赢关系最先是在日本企业中采用，强调在合作的供应商和零售商之间共享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。
（1）通过建立相互信任的关系来提高效率，并降低交易或管理成本；
（2）长期的信任合作取代短期的合同；
（3）供应商与零售商之间建立互利互惠关系，供应商为零售商提供质优价廉的产品，零售商为供应商提供展示自己产品的舞台；
（4）比较多的信息系统，而不是过多商业权势。
（二）建立准时化（Just In Time）采购策略
通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，再延伸到零售商，减少库存量，加强供需之间的联系与合作，并在开放性的动态信息交互作用下，针对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，同时也提高零售商的行动的敏捷性。
（三）增强契约意识和信誉意识
构造商业价值链往往孤掌难鸣，契约意识和信誉意识淡薄就是其中的主要内容。买卖双方的利益关系是通过契约定下来的，以投入产出为核算基础，而承诺是连接的纽带，以达到一种行为规范，只要有人违反商业道德，就会造成利益冲突，供货商与经营商应是一个利益共同体。