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自８８年实达以金融信息化端末设备———终端、ＰＯＳ、ＩＣ卡、打印机等为切入点进入信息产业之后，在短短几年时间就取得了令业内瞩目的成绩，并一举奠定了实达在国内民族ＩＴ业外设厂商的领先地位。这一领先地位使实达在ＩＴ业占据了一个进可攻退可守的有利地位：对内有广阔的外设产业纵深腹地，对外可以伺机进入主流ＩＴ领域，这在当时只有方正才堪与实达相媲美。更为难得的是，作为国内最早上市的ＩＴ企业，实达还具备了国内ＩＴ企业少有的资金优势。而从外部境看，当时的国内ＩＴ业的整体环境也十分有利于实达的快速发展：以中关村为代表的以贸易起家的主流ＩＴ厂商正面临国外ＩＴ巨头的全面剿杀，而传统的老牌ＩＴ厂商却由于体制等诸多原因而一时难以有所作为。种种迹象都表明了实达有一个千载难逢的发展机会。然而事与愿违，实达不仅没有抓住这一机会反而在９９、２０００年出现了亏损并步入了ＳＴ的行列。
很显然，实达的亏损不是偶然的，也不是表面那么简单，有其更为深刻的原因，如果实达不能真正认识到问题所在，那么实达所做的种种探索以及所付出的代价就毫无意义，也无法在此基础上获得真正的发展。
法人治理结构与企业领导
完善的法人治理结构是成熟的企业的基本特征，也是企业持续发展的基石。但是由于中国企业所处的特殊环境，完善的法人治理结构并不是企业成功的主要原因，至少在创业初期是如此；相反，企业领导的远见卓识、个人魅力和背景往往具有更为重要的意义。原因在于中国企业家面临着许多非常规的环境，需要非常规的方式才能得到解决。
自９４年初实达前任总裁胡钢离职后，实事求是地说，他的离去所形成的空白就一直没被填补，实达过早地结束了企业个人魅力主导的时代，丧失了可能的非常规的快速发展机会，被迫转入了制度主导期。
而实达此时的困惑在于：一方面，实达的新任总裁叶龙，客观地说，作为领导实达这样的企业，他的个人素质，其战略眼光、管理能力、经验是不够的。当然，叶龙总裁对实达所付出的努力和心血是人所共睹的，其品格也是无可厚非的；另一方面，实达的制度化建设远未完成，其中表现之一是实达的法人治理结构还没真正建立起来。这样实达就悬空在创业期（主要依赖企业家的个人魅力）和制度化管理期（主要通过完善的管理制度）的中间。
当然不能苛求实达的董事会在短期内就能承担起现代企业董事会的所有职能，但选择最合适的企业领军人物这个董事会最重要的职责之一，实达的董事会却没有做好。早期实达董事会采取的开明、务实的作法，放手让经营班子干，之所以取得成功，是由于企业领军人物能撑得起局面，但是这种作法一旦形成惯性就十分危险。在实达处在良性发展９４－９７年时，如果说董事会对企业经营班子的信任还是可以理解的话，在随后实达出现了一系列问题时，实达董事会没能及时从选择最合适的企业领导人的角度考虑解决办法，这就导致了实达犯下了一系列错误而不能及时纠正。
由于早期实达基本上是由经营班子主导的，经营班子的主要成员也在董事会中占有重要席位，因此实达早期的主要领导者，尤其是董事会领导者，不管是由于眼光、责任心还是出于其它考虑，都没有对这一关系到实达全局和前途的大事提出己见，反映了实达在领导人正常更迭上存在机制上的障碍。
企业领导人正常的更迭机制的失灵反映了实达企业法人治理结构的不健全。放眼中国的企业，凡成功的企业无一不是有卓越魅力和能力的企业家，这即便不是企业成功的全部条件也是其必要条件。而正是由于前总裁叶龙的个人能力和影响力及其在企业战略、管理仍至文化上的失误，从根本上决定了实达的发展结局。
战略与产业规划
以自有资本，通过自我积累的方式发展起来的企业在创业阶段是谈不上战的，企业介入何种业务很大程度是出于偶然，这也就决定了初创型企业的存活率不会很高。但是当企业发展到一定阶段时其战略意义就浮现出来了，其重要性甚至决定着企业的前景和成败。
９７年，也就是实达上市后的第一年，实达就面临这样一个战略转折点。
９７年对中国的ＩＴ业来说是值得大书特书的一年。众所周知，自８３年开始，以“三金”工程为代表的、以计算机应用为核心的行业信息化建设在我国正式拉开了序幕。作为我国信息化最先也是最重要的领域，行业信息化在向纵深推进的同时也开始向企业、首先是大型企业延伸。而此时大众信息化尚处在萌芽状态，电话和电视还是主导中国大众信息化消费的主流，ＰＣ基本上是希罕之物。然而到９７年前后，形势发生了突变。当时有两件大事对中国ＩＴ业的产业格局产生了革命性影响：一是ＶＣＤ的突然崛起，几乎一夜横扫大江南北。ＶＣＤ作为数字技术应用的家电类产品，一下子打通了家电和ＩＴ业长期以来老死不相往来的鸿沟，ＩＴ业突然发现了一个全新的，可能比原有行业信息化更大的市场；另一件大事是以联想为代表的中国的ＰＣ厂商一改长期以来被国外厂商压着打的被动局面，全面出击大获全胜，中国民族ＩＴ厂商一改在行业信息化所扮演的看客角色，一下子在大众信息化消费市场活跃起来。
ＩＴ业的这种戏剧性变化不可能不对正处在战略选择的实达高层以强烈印象，摆在实达面前有两条路：一是继续专注于行业信息化，与行业信息化建设同步发展；二是介入消费数字电子领域，融入所谓主流ＩＴ厂商的阵营。采取第一条道路，实达面临的困难在于，行业信息化在中高端，主要是由电信和国外ＩＴ厂商所主导，实达所取得的优势主要在客户端的数据输出与采集的设备及其解决方案上。在端末设备这一块，除去实达难以介入的，整体成长性似乎难以满足实达快速发展的要求。如想有所作为势必要要逐步向中高端，即后台延伸，而这是一块难啃的骨头，没有雄厚的技术实力是做不到的，实达能否胜算尚难预料。但是这条路如能走通前景将不可限量，这在当时只有少数几家企业如华为在坚守。反观消费电子市场，似乎要简单得多，产品技术没什么问题，市场也开始被国内企业所主导，介入ＰＣ和消费电子似乎是当然之选。
然而正是这想当然的选择对实达来说却是一个陷阱。产品本身的进入门槛确实不高，但正是由于产品的技术要求不高反而使实达所积累的技术优势没有多少派上用场，而劣势却是致命的。实达缺乏大规模分销市场的基础和经验，也缺少消费品牌运作的能力。基于直销的管理经验也难以支撑消费市场的大规模物流、资金流和信息流和管理。当时的实达领导层对这一关系到实达未来产业格局和命运的重大抉择并没有做科学、有效的论证，最终选择了所谓“打通行业和消费市场”的战略，把赌注压在了消费电子上，最终的结局就是我们今天所看到的，ＶＣＤ遭到全面失败。而ＰＣ则由于外部力量的引入和在操作层面上成功运作侥幸成功。
应该说，实达究竟应该如何走不是三言两语能说清的，需要有充分的论证和分析，在此我们只能做一个假设：如果当时实达能专注于行业信息化的一块相对专业的市场，虽然不能企望能介入到系统级产品和解决方案领域，取得像华为那样的成绩，但至少可以在端末产品和解决方案上有所作为，最不济也能保证财政上的安全。然而历史不能假设，正是这一步错棋造成了满盘皆输的局面，实达无可奈何地走上了亏损的历史宿命。
战略目标不清晰，没有科学的产业规划是实达走向ＳＴ的重要原因。这反映了当时实达高层缺乏对行业发展趋势的准确把握，缺乏对市场竞争状况的有效分析，对自身能力认识不足。对我是谁（有什么资源、优劣何在等）？我要做什么？怎么做？这些企业基本问题没有弄清。具体来说，在产业布局上，谋求综合性ＩＴ厂商的布局，先后提出了电脑硬件业、软件与系统集成业、消费电子业三大产业布局。后来由于消费电子业实际上的失败，而网络化兴起后又将消费电子改为信息服务业。这种贪大求快的策略是注定不可能成功的，实达的资源和实力根本不具备支撑这一战略；在战略思想上不合时宜地提出了追求企业规模和行业地位优先于利润的做法。事实上，某一时期在局部领域出于战术上的考虑强调市场份额是可行的，但把企业整体置于这一战略框架下显然是危险的，这实际上也是早期中国企业失败的最主要原因之一。战略不清晰不仅表现在介入ＶＣＤ上，也表现在大大小小的十余项投资上以及一些缺乏明确目的的合资项目上。它给实达造成的危害不仅表现在产业运作的失败，同时也导致了实达资源不能得到合理配置，资源积蓄缺乏明确的方向，也难以通过资源的有效集聚形成在重要业务上的突破。多年来的积累，实达除了在外设这一块有相对竞争优势外，基本上没有自己的核心竞争力，这很大程度上是由于战略目标不清晰导致的。
管理与经营
如果说战略失误更多地是由于领导团队的眼光所局限的话，管理上的失误则更大程度是和主要领导的个人管理能力和意志联系在一起的。反观中国企业的失败，与其说是贪大、贪快所造成的；倒不如说是由于管理能力跟不上急速发展的业务所致。相反国外成熟企业的失误则比较少犯基础管理上的低级错误，而更多是由于核心竞争力不足所致。这也是中国企业与国外企业的巨大差距所在。这一点同样也在实达上表现出来，甚至可以这样说，实达的最大失误是管理上的失误。
管理服从于战略，从根本上说就是为战略目标而进行的资源配置。当战略的选择不同，其管理模式和经营方式也不相同。
早期实达的管理模式是针对特定市场、以客户关系为轴心、以直销为基本的销售方式建立起来的。整个研发、制造、采购等以此为中心展开。尽管当时的管理和经营多少还有粗放式特点，但总体来说还是比较适应实达业务发展的。随着实达战略的调整，实达从相对单纯的产品、客户群扩张成涵盖ＩＴ、消费电子、软件系统集成、进出口业务、房地产等多元化产业。因此，原有的管理模式和人才就无法支撑此时的战略架构。
然而遗憾的是当时的主要领导并没有意识到这一挑战的严重性和迫切性，更没有采取行之有效的措施，在相当一段时期也没有对新的管理方式进行必要的探索、指导和推动。相反采取了放任自流的作法，完全依赖于所挑选的领军人物操作。不仅导致经营层面的管理混乱，在整个集团层面也没形成有效的管理体系。直到问题暴露出来后才急急忙忙引进新的管理体制。
实达的管理问题主要表现在三个层面上：
一是对新项目的织织和监管不力，导致绝大多数新业务不能发展起来。事前对项目的组织和运作缺乏整体细致的可行性研究和规划，不能找到或选用优秀的经营管理人员：在操作过程中缺乏必要的监管，一些项目出了很大问题还不知道，发现了问题后也一直没有及时采取行之有效的措施，堵住亏损漏洞，优柔寡断反而使亏损扩大化，直到实在不行了才草草收场。所以在整个扩张过程中，实达对项目发展看错了但由于操作得当而全身而退的不多，看对了做错了所造成的损失却不少，累计给集团造成了数千万元的损失。代理国外品牌ＰＣ和笔记本电脑的海达和其他从事ＩＴ领域的世纪、驰宇、计算设备、得实公司等项目基本可以归结于这方面原因。
实达在投资管理和项目监控上的另一个重大失误集中表现在对从事进出口业务的参股子公司西方公司的管理和监控上。尽管走私问题有其特定的宏观环境，但作为高层领导缺乏足够的政策敏感性，不能及时规避风险，问题暴露后也缺乏行之有效的举措尽可能地化解或减少对集团伤害，反映集团高层公关能力、政府关系和处理危机能力的薄弱。最终给实达集团造成了过亿的经济损失和商誉上无可挽回的伤害。
二是在业务管理层面，集团表现出基础管理能力的弱势。特别是在业务活动中重销售轻管理、满足账面利润忽视资金回笼、库存积压物质未能及时处理等方面问题尤其严重。在产品技术日异月新，变化速度特别快的ＩＴ行业，这些基础管理的问题，往往是致命的。经营计划性差，成本效率意识不强，导致了大量坏乱账和库存跌价损失等等。在铺贷、资金回笼上管理松驰，导致大量应收账无法及时回笼，造成了大量呆帐、坏帐，增加了财务费用；由于物流管理不善和对库存成品和原器件没有及时清理，这一系列问题，实达在２０００年底进行大盘点时，形成了大量的盘亏和损耗。这些问题在西方公司的清理过程中也同样表现出来。９９年西方公司因涉嫌进口货物偷漏税行为受到海关查处，实达因此受到处罚，西方公司停止运作后，因长期不规范的经营，大量的应收款项无法追回，成为坏账，两项合计造成了过亿的损失。
三是在产业经营层面。实达在２０００年以前一直没能形成适应实达业务发展的组织结构和管理制度，在组织结构和管理体系的设计上没有明确的方向和系统的考虑，组织结构变动过于频繁，随意性太大，影响了企业的正常经营，甚至造成人心涣散和人才流失，反映了企业领导综合管理能力的不足；从集团的整体管理框架上看，集团的管理体制无法对集团的资源进行有效的整合，造成资源的分散和难以有效利用，也未能通过资源的有效集聚逐步积累企业的核心竞争优势并形成在重要业务方向上的突破：未能形成强有力的统一意志协调好各方利益关系，形成不必要的扯皮和内耗：在集团层面未能形成对各项业务发展起强大支撑作用和推动力的平台，对各项经营活动宏观指导不够，未能提出前瞻性的策略来避免和克服企业发展出现的问题，这样造成集团的资源浪费比较严重。这几年，公司每一次大的架构调整，基本都不是很成功，每一次造成的损失都比较大。光９９年公司硬件产业“千人大换岗”业务和架构重组，半年后进行的再调整，整个过程造成的经济损失就有数千万元。
在麦肯锡方案导入过程所引发的问题也充分暴露集团高层管理能力和判断力的不足。引入麦肯锡方案在方向上是无可厚非的，但在对方案本身的可行性判断、导入的时机是否成熟、导入过程可能引发的各种矛盾和冲突，对导入的困难估计以及实达本身的承受力和吸纳力等等都缺乏充分的研究和判断。对一项如此重大的变革完全缺乏必要的准备和周密的安排，显得过于草率了。
团队与企业文化
客观地讲，和国内ＩＴ企业尤其是和中关村的ＩＴ企业相比，实达的管理团队无论在素质还是在管理水平上还是有一定距离的，和自身企业的发展需求也不够适应，这除了有地域因素外，更多地还是和企业领导的观念和措施直接相关。实达早期成长和培养的一批管理者有比较高的素质，也和本身的业务发展相适应。随着多元化产业格局的形成，新的业务模式的出现，早期的管理者除少部分外，大部分人还需要一个提升过程。更何况外设本身的发展也需要人才，因此真正能为新业务提供的人才和管理骨干也就很有限了。面临严峻的人才不足形势，集团高层并没有意识到问题的严重性，在实际操作中，在管理人才，包括团队的领军人物使用上过于随意，使得管理团队难以适应业务发展的需要，直接影响了业务的推进，尤其在一些新项目上表现得更为突出。集团高层更没有从可持续发展和战略的眼光考虑人才队伍的建设，无论在自身培养还是在引进人才以及相关的配套政策方面都没有太大的建树，不仅对当时的业务产生影响，更影响企业的发展后劲。
造成实达人才滞后的原因，除了与当时的主要领导的就事论事，缺乏长远的战略眼光的管理风格有关外，也和实达由于早期的成功所形成的相对封闭的企业性格和骄傲自满的风气直接相关。另一方面，由于实达的整个管理架构设计层次较低，缺乏高层次有吸引力的职位也是造成没能吸引外部优势人才的一个重要原因。
任何成功的企业都会体现出强势的企业文化，所谓强势的企业文化，就是能适应和推动企业战略目标实现的，在重要问题上和基本问题上有比较一致的看法和处理方式的文化。强势的企业文化有助于减少内耗，形成共识并能采取步调一致的行动，从而最大限度集聚能量。从某种意上说企业文化是企业领导人个人魅力和意志的体现。早期实达是有强烈使命感的企业，在振兴民族信息产业和证明知识分子自身价值的崇高理想指引下，实达人同舟共济、互相激励，表现出良好的协作精神和拼搏意识。随着实达新的产业架构的形成，实达原有的企业文化面临双重的挑战：一方面，由于人员的增多，原有的以人与人直接交往而互相影响的文化传播方式已很难发挥主导作用，如何通过制度化的文化建设对文化进行提炼、宣导和继承成为当务之急；另一方面，由于新产业所带来的新的管理方式和业务模式，原有的企业文化也不一定能直接移植到新的部门中。因此客观上也存在实达企业文化的重构问题。然而集团领导却完全忽视了企业文化建设，不仅没有建立起新的企业文化，相反由于现实中各种不合理的现象也使早期的实达文化荡然无存。实达从“１６个人到１６个亿”是一个实达人引以自豪的故事，而从另一个角度来看，恰恰是这“１６个人到１６个亿”的自豪使实达人忘乎所以。实达在阶段性和区域性的成功，使实达的很大一部分领导和骨干员工骄傲自满起来，居功摆老的现象严重，缺少危机意识，盲目的排外，不能以开放的心态吸取外部的经验，包括业内专家和兄弟企业的思想和成功经验，反而固步自封，囿于过去的经验；缺乏团队合作精神，把部门利益、小团体利益甚至个人利益置于企业利益之上，企业资源难以共享。这一系列的问题严重地影响了企业的进步。在１９９９年实施业务和管理重组的过程中，本来设计的由个人权力管理模式向程序化管理的模式根本行不通。各方阵各行其是，互相不买账，造成经营业绩下降，库存积压，应收款无人负责。
引发实达危机的因素不是单一的、局部的，而是全局的、深刻的。客观的说，企业发展到一定阶段，各种失误是不可避免的，如果是仅仅是局部的、个别的问题，企业也有本钱承受，但问题突然以并发症的方式同时出现，无疑将企业置于生死存亡的境地。实达法人治理结构的不完善将可能对企业未来产生决定性的影响；战略上的失误已经给实达的产业布局造成了既定事实，这是今天实达在
产业调整上不能不面对的一个现实；解决管理上的弱势和存在的问题无疑将是一个漫长和艰苦的过程，而文化的重建则需要实达持之以恒的努力。