HR绩效谁评说——自评自测四把尺，本文主要内容关键词为：绩效论文,自评论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经理篇
自评自测四把尺
当HR经理谈起绩效管理体系时，常会把MBO(目标管理)、KPI(关键业绩指标)、BSC(平 衡计分卡)挂在嘴边，如数家珍：在考虑运用这些尺子衡量员工的绩效时，也颇多心得 与体会。但HR经理们有没有认真地想过：用什么尺子来衡量自己、考核自己呢?手里拿 尺子的，可不要忘记想办法量量自己的高矮长短!
第一把：成本评价尺
即费用控制指标法。在某些传统制造业和快速消费品行业，企业往往靠成本战略来抢 占市场、夺取天下，降本增效的管理思想渗透到组织内部的方方面面，因此，许多企业 运用平衡计分卡中的财务、客户、流程和学习/成长四个量化的指标来设定HR经理的目 标，考核其业绩。其中，针对HR经理的财务指标常常是费用控制指标，如在年初根据未 来一年的工作发展需要来编制人力资源预算，包括招聘预算、培训预算、薪酬福利预算 等等，年终则根据预算执行情况进行财务指标的考核。
一名优秀的HR经理应该有能力调动一切可以利用的资源达成目标。如果你能用一杯咖 啡的成本就从竞争对手那里挖到一名高管，如果你用一顿商务餐的成本就从咨询顾问的 口中套出一个人力资源咨询方案，那么你就是一名以成本为导向的、驾轻就熟地把握成 本和效益的HR经理。
第二把：比率评价尺
即关键业绩指标衡量法。如考核招聘工作，可以运用简历筛选率、面试成功率、试用 期通过率、新人离职率等比率来评价，这些比率都可以反映招聘效率的高低和质量的好 坏。
考核培训工作，则可以运用年度员工受训率、人均受训学时数、人均培训投入额等来 反映全年所有员工的培训工作。当然，如果想对公司内部各部门的培训工作进行横向比 较，也可以考虑各部门培训的各项指标在公司总额中所占的比例的状况。如果将数据转 换为饼图和柱状图，则更能直观地看出各部门培训的分布状况。两个不容忽视的问题是 ：要考虑员工培训需求的大小，以此分析培训计划与实施是否合理，还要注意培训是否 符合公司的发展战略。例如，一家十分注重技术研发和创新的高科技企业，在专业技术 方面的培训往往要高于其他类型的培训，对研发队伍的培训投入也往往多于其他部门， 因此，你在培训绩效上所反映出来的数据就应该顺应这个战略导向，否则，你的工作方 向就会产生很大的偏差。
在选才、育才上，我们找到了上述的比率关系作为考核的支点，那么，在留才上，我 们能参照哪些比率关系呢?管理较为成熟的企业往往运用人才流失率这个指标来评价HR 经理在留才上是否达标。我们通常把人才分为三大类：一般性人才、技术型人才、管理 型人才。这三类人才的价值差异较大，因为技术型人才和管理型人才的不可替代性较高 ，企业的培养期较长，一旦流失，对企业造成的损失远远大于一般性人才。因此，如果 用人员流失率来考核HR经理“留才”的业绩，我们不能笼统地使用同一个指标，针对不 同类型的人才设定不同的人员流失率考核指标是更为公正、客观、明智的选择。
实际上，人才流失率是更为全面地反映HR经理综合业绩的一项指标，这个指标的背后 隐含着许多东西：企业的薪资福利体系是否合理?企业文化的建设是否完善?企业作为一 支团队是否具有凝聚力?企业的制度体系是否健全?企业的职业发展通道是否具有吸引力 ?企业的管理层成员是否具有魅力?这一系列目标都需要HR经理为之奋斗和努力。
第三把：信誉评价尺
HR经理在企业中扮演着越来越重要的角色，其口碑效应也变得愈发重要。作为HR经理 ，你的角色时而是“亲善大使”，时而又是“黑脸包公”，常常上午还是“职业培训师 ”，下午就是“利益协调人”。在这些角色中游走，你一定要游刃有余。
对你信誉的评价应该是三维立体的。如果你的工作业绩只有总经理有权评估，那只能 是一维的，只做到一个点，太片面、太狭隘；如果总经理和基层的一线员工都参与到对 你工作的评估中，那只做到一个平面，站得不够高、看得不够远。对HR经理评价只有来 自总经理、基层员工和公司的中层管理人员三方，才能是立体的、全面的、客观的，在 高度、深度、广度上符合要求。
企业还可以参考诚信度、专业度、洞察力、说服力、亲和力、服务意识、前瞻意识、 沟通能力、激励能力等维度对HR经理的信誉进行综合评价。
做事先要做人，这个原则对HR经理最为适用。因为HR经理在选才、育才时往往不由自 主地参照自己的价值取向和人生观，所以HR经理的品行和职业操守在某种程度上也就代 表了这个企业的品行和职业操守——这正是世界500强企业在选择HR经理时要精挑细选 、百里挑一甚至千里挑一的原因所在。
第四把：目标考核尺
即MBO(Management By Objective)——目标管理。对于新建、初创企业以及处于改制 、变革、并购阶段的企业，HR经理们往往面临一系列HR制度、流程、企业文化的创建或 者重塑，在这种状况下，HR部门的工作比较适合采用项目管理的运作模式。
例如，两家企业并购后需要进行人力资源的整合，因此，首要的任务是重新进行组织 架构的设计和岗位的设计，修订和新增原有的岗位说明书。为确保该项工作能够按时、 高质地完成，企业可以为HR经理设定该项目的工作目标，如下表所示：
目标衡量方法
行动计划及时间要求 进程
完成情况
Objective Measured by Action plan & schedule Progress Achievement
of objective
组织架构
1.按时完成； 1.在**日前完成前期调研； 按阶段回 按衡量方法进
和岗位的
2.按质量标准 2.在**日前寻找并聘请到
顾项目的 行评定
设计完成；专业咨询顾问；
进展情况
3.内部客户满 3.在**日前与专业咨询顾
适当进行
意度到90%以 问共同完成组织架构和岗
相应的调
上； 位设计草案的拟订；整
4.符合预算要 4.在**日前进行内部培训
求
和宣讲，发放调查问卷，
员工填写调查问卷；
5.在**日前完成一线经理
与员工的岗位描述面谈；
6.在**日前提交岗位说明
书；
7.在**日前按照新的岗位
描述完成相应的岗位调整
和调转
许多企业常常在年初时就对HR经理全年的工作目标进行了确定，并运用权重系数来衡 量目标的重要程度，对每项目标进行量化的考核，在年终按权重系数为每项目标进行评 分，最后将所有项目的分值进行加权平均得出一个评定的结果。每年一次的目标考核法 需要定期进行回顾和反馈，以确保目标的进度、质量都按要求完成，避免因偏离目标而 付出不必要的代价。
应该说明的一点是，运用目标管理法评估的人力资源项目都具有几个相同的特点：需 要跨部门合作完成；项目的完成有明确的时间限制；对投入的人力、物力和财力都有严 格的预算控制；项目的结果存在风险与不确定性，因此，很多HR的工作都是可以引用项 目管理的方式来运作的。
如果您和我一样，是一位HR经理人，并且希望在这条路上执著地走下去，那么，只要 掌握了上述四种方法，就能随时迎接老板和同事来验证自己的水平和能力，也就无异于 掌握了自己的职业命运。