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市场似乎并未发掘出阳光四通媒体（集团）有限公司（简称阳光四通）成立的背后所包含的更多的重要意义。消息已冷寂了很长时间。事实上，对四通集团而言，或者对其董事长段永基而言，这都是一个极富启发性的开端。
阳光四通的诞生，是段永基解决新浪问题的一个重要“手筋”。不光如此，如果放眼四通改制的全局，阳光四通的作用亦不可轻视。管理层回购，只是解决了四通集团体制上的问题；投资分散和混业经营，才是四通集团更现实的障碍。
转型ＩＴ，是段永基为四通开出的第一张药方；投资媒体，是段永基为四通确立的另一个选择；而ＩＴ和媒体的结合，则引发了市场对四通转型更崭新的想象。
如果有一天段永基被人惊呼为中国的“默多克”，我们大可不必讶异。稳定新浪“军心”
段永基连续通过内部人交易增持新浪的股份，并与杨澜、吴征一起成立阳光四通确立在新浪董事会中的大股东地位，并非是借此改变新浪，而是为了稳定新浪。
“（能取得新浪董事会中的）大股东的地位当然重要。”段永基平淡地说。
２００１年１２月５日，在接受记者专访时，段永基谈及２００１年下半年的新浪惊变，声音出奇地平静。这是段永基首次对围绕着新浪、四通和阳光的一系列资本运作作出解释。“而且不排除今后进一步增持新浪股权的可能。”段永基说。
王志东离职新浪网的事件发生在２００１年６月４日，此后，新浪与吴征、杨澜夫妇的阳光文化网络电视控股有限公司合并，四通电子股份有限公司又与阳光媒体控股有限公司合资成立阳光四通。
王志东走了，段永基来了。原本在新浪董事会里持少数股权的段永基，从幕后走向台前，成为掌控新浪命运的几个关键性人物之一。
２００１年１０月底，新浪网按规定要公布２００１财年第四季度的财务报告而暂停各项交易。因此，新浪与阳光文化股权置换的消息在２００１年９月２５日发布后，阳光四通成立的消息并没有紧接着公布，而是被推迟至１１月１１日。
或许是因为这个原因，前一条消息所激发的市场反应和调动的媒体兴致远远盖过了后一条消息。人们对阳光四通的成立只给予了一般性的注意。
“新浪与阳光的合并，与四通电子与阳光的资本合作，是两个层面的事情。”段永基矢口否认了阳光四通的成立是新浪与阳光文化合并成功的关键和前提条件，不过，来自其它渠道的信息还是表明，段永基与阳光文化执行主席吴征的见面在新浪与阳光文化的谈判过程中仍起了相当重要的作用。
或者可以这样说，段永基以实质性的资本操作（成立阳光四通），最终促使了吴征下定决心，实现新浪与阳光文化的合并。
据《财经》披露，吴征怀揣着２９％的阳光文化股权北上与新浪谈判时，所要求的条件要比后来公布的合同文本高得多。吴征争取的是１３５０万美元的现金和一步到位的１６％的新浪股份。在新浪的财务顾问大大压低现金额，并坚持股份两次增发后，他曾十分犹豫，是否将谈判继续进行下去。
２００１年８月的某天，新浪安排其董事之一的段永基与吴征会面。段永基提出，可以考虑由四通与阳光合作成立一家新公司，共同对新浪持股。吴征大喜，立即放弃原来的谈判底线，与新浪达成股权换购协议。吴征说：“老段极富想象力。”
吴征北上的时间是２００１年６月底，９
月２５日，这项重大交易就达成并公布。双方几乎是快步走到了一起。在协议的最后文本中，新浪网通过支付８００万美元现金、发行４６０万股股票的方式，取得阳光文化２９％的股份，成为第一大股东。同时杨澜代表阳光文化获得新浪网１０％的股份，在未来１８个月内，根据阳光文化S的经营业绩，有望增至１６％。
获得新浪１０％股份的杨澜并没有成为大股东。此时浮出水面的却是段永基执掌的四通。
２００１年６月下旬，也就是新浪网原ＣＥＯ王志东离职风波发生的２０多天后，四通电子购买了新浪另一投资者戴尔手中的９５万股股票。８月到９月间，四通电子又不遗余力地购入其它投资者手中的约７０万股的股票。
如果静态计算，在新股发行后稀释的持股比例中，四通手中持有新浪８％的权益。但到新浪阳光交易公布之日，四通的股权已达１０．６％。
从１９９３年四通投资成立四通利方，及至四通利方与华渊网合并成立新浪网，后又经过数轮融资，四通的持股比例一再下降，段永基对此都一直是无动于衷。但正是在王志东离职新浪风波发生后的几个月内，四通却不断增持新浪股权，个中原因究竟是什么？
而且，阳光四通成立后，持有四通和阳光在新浪的全部股份，即现时的２０．６％和未来６％的权益，成为新浪网的最大股东，这些举动，段永基希望对新浪产生哪些改变？
“这并不是要改变新浪，而是要稳定新浪的董事会。”段永基对《商务周刊》强调。新经济的不景气，以及新浪网在纳斯达克股市的持续低迷，已经使部分投资人失去了对新浪的信心。据了解，新浪的股东之一戴尔公司已抛售了新浪的全部股票，另一投资者华登投资公司也将持股比例从１３％减低至５．９％。新浪的资本平衡已被打破，如果不能重建资本结构的秩序，新浪的动荡恐怕还会持续相当长的一段时间。段永基在此时做出收购举动，亦可见其苦心。阳光四通成立后，新浪新任ＣＥＯ茅道林颇感欣慰地说：“（这）等于是多了一个主心骨。”
新浪董事会正面临不小的变数。现在和未来，能够把握新浪命运的人，正是段永基---或许还可以加上吴征。
四通转攻媒体
我们可能忽略了在一篇例行的新闻稿中段永基话语之下的潜台词：阳光四通将成为一个“最好的平台”，承载着四通向媒体转型的全部梦想“王志东烧钱太厉害，却不考虑什么时候赚钱。”这是２００１年６月２８日段永基解释为什么新浪董事会决定换掉王志东所给出的理由：王志东一直没有拿出一个让董事会放心的“盈利方案”。但是，同年１２月５日，段永基却向记者透露，“王志东一直对新浪网对外寻求跨媒体合作不太热心”，是造成王志东被
解职的另一重要原因。
或许现在回过头来，我们可借由某些随后发生的事实作证据，来分析王志东被解职的真正原因。
２００１年６月４日，王志东“自愿”辞去新浪ＣＥＯ的消息公布。６月底，新浪开始与吴征商谈跨媒体合并事宜。
２００１年８月３日，新浪邮箱走向收费，原５０Ｍ免费邮箱空间缩减为５Ｍ。
２００１年８月１４日，新浪网公布２００１财年第四季度（２００１年４-６月）财务报告称，全年营收较去年成长了８８．３％，季度净亏损试算额较上季度降低了２７．２％。本季推出的收费服务包括电子邮件、手机短信、线上分类广告等。
２００１年９月２５日，新浪在公布与阳光文化合并消息的新闻稿中，首次称自己为“中文媒体与网络服务公司”。
２００１年１０月３１日，新浪网公布２００２财年第一季度（２００１年７-９月）财务报告称，净亏损较上一季度减少了３５．６％，较去年同一时期则减少４８．３％。自电子商务与收费服务所产生的营收较上一季度增加了９６．１％。
从这些简单的事实中可以看出，王志东走后的新浪，有两大主要变化：一是盈利能力明显增强，二是向媒体角色靠拢。这两点变化，也印证了董事会对王志东不满的原因。王志东在任时，新浪董事会就曾考虑过新浪要向跨媒体的内容提供商转型，与香港的凤凰卫视曾有过一些接触。而此时的王志东，仍然强调新浪网是一个技术型的“软件服务”公司。
２００１年７月３０日，王志东正式与新浪签署的关于解除ＣＥＯ职务的协议中，新浪付出的代价是，向王志东支付一年的顾问费２７．５万美元。同时，豁免其对新浪的债务（连本带息共３７万美元又５万元人民币）。
这个代价大不大？段永基说：“王志东确实为新浪做出过巨大的贡献，这也是对他的补偿。而且，与新浪网未来的发展相比，这点代价也是微不足道的。”
新浪阳光的水光之合后，吴征与姜丰年共同出任新浪网董事长。而吴征的媒体从业背景，正是新浪网全面向中文媒体与网络服务的角色转型所需要的。吴征虽不参与新浪网日常管理，但段永基说，吴征将在“两头”起作用：董事会和具体的跨媒体合作项目方面。
显而易见的是，段永基与吴征的合作决不会仅仅停留在新浪网的层面。在新浪的链条上方，是刚刚成立的阳光四通。我们可能都忽略了在这篇例行的新闻稿中，段永基的话语里所包含的重要信息：
“四通集团对信息产业与新媒体结合一直抱有执着追求，从投资新浪网开始，进行了不懈的努力。这次与杨澜女士、吴征先生及其‘阳光媒体’的合作将建立一个最好的平台，并确立将新媒体作为四通集团主要投资方向之一的战略。”
阳光四通的存在并不仅仅是为了稳定新浪的“军心”，或者是拉吴征和杨澜“上船”，更大的功用在于，阳光四通将成为四通集团向媒体转型的一个重要的资本进出的平台，成为将来四通集团媒体经营板块中的上游控股力量。吴征赞段永基“极具想象力”，想必正是预见到了这一点。
在阳光四通的“集团公司”中，装入了四通原有的四通新媒体投资有限公司---一家基于有线网络和宽带的多媒体内容提供商。此外，还设立“媒体投资基金”，目的在于筹措相当规模的资本，以投资于涉及新媒体并在内容、技术等方面具有成长潜力的公司。
“吴征选择四通作为合作伙伴的原因，一是看中四通的品牌，二是看中四通拥有的宽带资源。”段永基说。四通集团参股中广有线信息网络有限公司，后者与国家广电总局的广播影视信息网络中心是一套人马两块牌子，负责国家广电光纤干线网的运营。而在段永基任总裁的中关村科技股份有限公司下面，还有一家和北京歌华有线合资成立的歌华数据公司。能与这些近乎垄断的网络运营商保持如此亲密的接触，段永基手中的“资源”可不仅仅限于宽带。
而吴征的魅力在于，拥有多次媒体投资与经营的成功资历。吴征和他的妻子杨澜在媒体领域的品牌号召力，在某种程度上，甚至可以说超过了阳光文化。吴征说：“新浪网现在面临商业模式的重组，我们已经在考虑许多可能的方向，需要逐步落实，新浪未来能够承载的内容远远不止今天在窄带阶段扮演的角色。”
在段永基的棋局中，阳光四通将不会仅是一枚只会过河杀敌的卒子，倒像是在国际象棋里提前变成“皇后”的“兵”。四通集团所有关于跨媒体投资的想象和实践，都将在阳光四通的资本平台上运作。
四通软着陆
四通通过管理层回购完成改制，剩下的悬念是，四通将如何继续积极向ＩＴ和媒体的概念靠拢以平稳着陆
四通在业内闻名，不光是因为它很早就成为“中国最大的民营高科技企业”，也不光是因为它曾经是中国电子企业百强之首，率先在海外上市，而是因为它实施的以管理层回购（ＭＢＯ）来解决产权之结的方式，成为大多数中国企业解决产权问题时颇具“模式”意味的典范。
四通以“冻结存量，清晰增量”的方式，以清晰的增量来稀释不清晰的存量资产，完成对四通的整体改制。四通改制的重要的资本平台就是１９９８年成立的四通投资有限公司。这个被人称之为“新四通”的公司，其主要功用就是，通过分散分批地私募扩股，逐步购买四通集团原有资产，完成产权重组、产业重组、机制重组三位一体的战略目标。
四通改制终于有了出路和光，可以说，最大的麻烦已经解决。但是，四通的麻烦还没有完。
２００１年３月，曾被寄予厚望、曾被认为是四通新一代领军型人物的新四通原总裁杨宏儒突然辞职，引发了外界对于四通改制新的猜疑和不信任。具体的人事是非已不是今天我们需要着重讨论的问题，值得留意的是，杨宏儒对四通的反思却给我们提供了新的有价值的线索：改制中和改制后的四通新的症结何在？
“东南亚土财主的共同特点是挣点钱忘乎所以，以为自己干什么都能挣钱。当时四通也是这样，有一些自以为是，导致后来乱投资。”杨宏儒说，“另外一个错误是四通在整个电子业内的产品定位。四通始终对做通用产品如ＰＣ三心二意，没有像联想那样坚持下来。事实上，只要有通用ＰＣ的销售，联想所有的网络产品都会跟着ＰＣ走，系统集成、软件……整个ＩＴ战线全都带起来了。四通没有一个产品主线，再做什么都很难受。”
当年的决策失误，成了今天摆在段永基案头的不得不完成的沉重功课。段永基的设计是，新四通不光要担负起对四通集团进行产权改制的重任，而且要完成对四通集团众多产业的重新整合。
据介绍，四通的ＩＴ战略主要定位于与网络相关的内容，特别是以网络为基础的信息服务。包括信息技术、在线增值、信息产品开发和电子分销。
而面向跨媒体产业的转型，显然已经成为段永基为新四通确立的在ＩＴ之外的另一重要战略方向。
段永基对新兴行业的敏锐嗅觉让许多年轻的企业家都感到汗颜。对新浪网的持续投资是段永基的得意之笔，除此之外，宽带运营、内容提供商、信息增值服务……凡是近几年刚刚露头的具有前瞻性的行业，四通都忍不住插上一脚。加速向媒体产业进军的想法，段永基是慢慢形成的。
“及至成立阳光四通，”段永基说，“四通向媒体转型的思路才最终清晰。”
段永基一再对记者谦称，自己“既不懂网络，也不懂媒体”，可是，他偏偏就是为新四通寻找到了这样的两个可能的产业方向：网络和媒体。而且，未来的阳光四通，从事的主业很可能既不是单纯的网络，也不是单纯的媒体，而是两者嫁接后的跨媒体经营。新浪的阳光之旅，或者说阳光的新浪之旅，正是走在一条和ＡＯＬ-时代华纳相似的发展道路上。对于这一点，段永基微笑着，并不否认。
回顾四通３年多来的艰难改制，段永基说，四通的“软着陆”至今还不能说已经完全成功。四通经历了产权重组、产业重组，并由此带来了机制的重组。
或许是自中关村成长起来的公司身上太多太多的个人英雄主义色彩刺激了段永基，或许是全球华人企业中无数的相继败落的创业者神话警示了段永基，今天的四通，力推的是“法治”，而不再是“人治”。未来可能发生的任何的高层人事变动，段永基都不希望因此导致四通再次陷入动荡和沉寂。
或许，我们可以把这一点看做是段永基在四通改制以及新浪惊变之后的一次清醒的总结。