零售制造商：快时尚品牌的模块化组织，本文主要内容关键词为：制造商论文,时尚品牌论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出 2012年以来，国内运动品牌集体遭遇“库存门”，进入寒冬，关店潮轮番上演。六大运动品牌——李宁、安踏、特步、361度、匹克、中国动向关店数已超3 000家，其中匹克和李宁在2012年关店数量就有上千家。2013年，关店潮仍在继续，李宁、安踏、特步、361度、匹克5家公司的关店数量超过2 200家，而库存仍未能消化完毕。2013年年底，6家公司存货达31亿元。其中，李宁、安踏、匹克、361度、中国动向和特步的存货分别为9.42亿元、6.89亿元、3.66亿元、4.09亿元、1.83亿元和5.37亿元。2013年，除了中国动向净利润有所增长之外，其余5家公司的业绩仍未实现增长，而361度的业绩更是下滑了近七成。[1] 不仅仅是运动品牌，国内服装业的休闲、男装品牌也接连遭遇滑铁卢。2002—2012年间净利润逐年攀升的七匹狼，2013年业绩也出现了下降，存货达到了6.57亿元，一年内关闭505家店，剩余终端渠道3 502家。2013年，卡奴迪路、报喜鸟、希努尔、乔治白和步森股份5家公司利润均出现了下滑[2]。据中华全国商业信息中心统计，2013年全国百家重点大型零售企业服装零售额同比仅增长5.0%，增速较上年大幅放缓7.3个百分点。其中，男装零售额出现负增长，同比下降1.3%，增速低于上年同期12.4个百分点。[3] 与此形成鲜明对比的是国际快时尚品牌的快速发展。世邦魏理仕研究部的数据显示，截至2013年6月，四大国际快时尚品牌UNIQLO、ZARA、H & M和C & A在中国的门店总数已达651家。2012年1月—2013年6月，四大国际快时尚品牌新增门店207家，平均两天半就有一家新店开张，扩张十分迅速。其中一线城市新增55家，约占门店总数的26.6%；二线城市新增82家，比重高达39.6%；三线城市新增70家，占比约为33.8%。 国际快时尚品牌究竟采用了何种组织模式，与国内的休闲、运动和男装品牌有哪些差别，使其能在国内服装业整体不景气的情况下快速发展？已有文献将国际快时尚品牌的经营模式主要归结为SPA（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel）—自有品牌服装专业零售商，也就是通常所说的零售制造商。零售制造商的概念是由美国著名的服装业零售巨头GAP借鉴快速消费品行业的经营模式提炼出来的。 闫星宇（2011）[4]将零售制造商定义为，零售商基于关键资源的掌控，如销售网络渠道、终端销售平台等，汇集需求信息，形成产品概念，然后借助品牌规则、契约等约束制造商，促其产品研发、快速制造，创造并满足多样化需求。也就是说，从商品策划、设计、生产直到零售，都由零售商品牌企业一体化经营。闫星宇和闫自信（2013）[5]针对“超市+专业合作社+农户”的农超对接模式，以果蔬类鲜活农产品为例，基于模块化理论，构建了大型超市作为零售制造商的模块化生产网络。闫星宇（2013）[6]基于网络购物的快速发展，以苏宁云商、国美等为例，构建了线上线下共同发展的零售制造商网络。 关于在服装业应用SPA的研究，胡敏敏（2007）[7]认为SPA零售模式由企业外在战略和内在机制相互作用、相互协调而成，外在战略包括价格战略、店铺战略和流通战略，内在机制包括快速反应和精确企划，并对ZARA进行了案例分析。陈文焰（2010）[8]认为SPA模式包含四大模块，生产体系、零售网络、物流信息系统和商品策划，并对真维斯（Jeanswest）进行了案例分析。胡敏敏和陈文焰运用了供应链管理理论，将SPA归结为生产和零售的直接连接，认为快速反应是SPA的核心特征。本文拟运用模块化理论，以UNIQLO、ZARA、H&M和C&A为例，从零售制造商的视角，进一步挖掘快时尚品牌的组织模式和运作机制，以启发和帮助国内服装品牌走出困境。 二、模块化设计和模块化生产确保时尚、快速 时尚、快速、低价是快时尚品牌的本质特征，也是其竞争优势所在。比如UNIQLO，其全名为Unique Clothing Warehouse，意在通过简约的仓库型店铺确保低价，又是著名服饰零售巨头迅销（Fast Retailing）的实力核心品牌，迅速满足顾客需求一直是其企业精神。又如由Hennes（女装）与Mauritz（男装）首字母组合而成的H & M，作为欧洲最大的服装零售商，一直崇尚销量标准，坚持平价策略，衣服从设计到销售上架的时间——前导时间（lead time）最短只需20天，新品推出速度在业界数一数二。再如ZARA，其前导时间更快，只需15天；一年推出的商品超过120000款，可达同业的5倍之多；每周两次补货上架，每隔三周全面性地汰旧换新，全球各店在两周内就可以同步更新完毕。C & A也是坚持让消费者用最合理的价格买到最时尚的服装。 那么快时尚品牌如何实现时尚、快速、低价？根据产业经济学理论，制造环节处于微笑曲线的最低端，附加价值最低，企业为了价值链升级，往往追求设计和销售这些高附加值环节，而将产品制造外包出去。但作为快时尚产品，为了确保快速、低价和质量，品牌商必须有效掌控制造环节。正如ZARA老板Amancio Ortega所言：“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助。”进一步归纳UNIQLO等快时尚品牌的共同之处可以发现，快时尚品牌商基于模块化理论，主导构建了零售制造商组织。基于模块化运作意味着这种“主导”采用的是模块化的控制思路——快时尚品牌商作为规则设计商和销售商，利用系统信息约束产品集成商和模块供应商，协调整个模块化生产网络的运行。 模块化生产是随着信息网络技术发展而兴起的产业组织新范式，基于产品的可分解性和功能特性，区分通用模块和专用模块，在遵守设计规则的前提下，既能实现通用模块的规模化生产，又能发挥专用模块的优势，不断完善设计规则，即插即用，快速生产灵活多样的产品。也就是说，在产品结构模块化基础上，凭借组织结构模块化，既有大公司的规模，也有小公司的灵活。 模块化生产由规则设计商、产品集成商、模块供应商组成。规则设计商对产品进行模块分解，确定产品的结构和界面，并制定标准，形成系统信息，即产品集成商和模块供应商必须遵守的规则，产品集成商根据系统信息整合不同的功能模块形成产品。由于产品紧随时尚的脉动，新款服装的发布频率快，规则设计往往占据主导，并整合了产品集成的功能，因而快时尚品牌的模块化组织可简化为规则设计商和模块供应商。模块供应商包括通用模块商和专用模块商，模块内部包含显示模块特性的隐藏信息，只有自身可见，模块商通过隐藏信息的发展可以完善模块性能、更新模块，进而丰富系统信息，推动整个产品系统升级。 1.运用模块化设计追踪时尚 快时尚品牌的时尚、快速特征决定了其设计的微创新特征。时尚变化很快，明星不断涌现，新的需求信息每时每刻都会从数以千计的专卖店和众多目标顾客群的活动场所传向总部，经过短短的半个月，这些需求信息就要变成款式新颖的服装，而且这些新款服装很快又会被更新的款式所替代。对于快时尚品牌而言，高频率的新款发布和高频率的款式淘汰使得时尚并不意味着要款款原创，其创新更多的是模仿性创新，模仿各路明星、模仿顶级服装大师的创意作品等；不多考虑市面上从未出现过的样式，更多的是创新性地组合、增减、变换现有款式的构成要素，快速推陈出新。 这种创新正是模块化设计的优势所在。规则设计商和模块供应商的职能分工、可见信息和隐藏信息的特征区分决定了模块化设计的灵活快速。分割（splitting）、替代（substituting）、排除（excluding）、扩展（augmenting）、归纳（inverting）、移植（porting）等模块操作符可以在不同情境以不同的方式组合运用。分割将设计任务分配给不同模块，任务在模块内部高度互连，而模块之间相互独立；替代是用系统中同一模块的更好版本替换原有版本。分割和替代相互促进，更多的分割导致更多的替代，而更多的替代促进更多的分割。排除是为了缩减成本或保持竞争优势而剔除相应模块；扩展则是增加新模块，以形成新价值源。归纳是针对一些重要性有所提高的隐藏信息，将其提升到系统层面，成为系统可见信息；移植则是借鉴使用其他系统的特色模块。 快时尚品牌商担任规则设计商，从众多的销售终端专卖店捕捉需求信息。比如ZARA，截至2013年年底，在86个国家拥有1808家专卖店，并将其作为搜集顾客服装偏好变化的交通站，广泛搜集POS销售系统里没有的“软”信息，并在巴黎、东京等时尚发源地安排专人定时监控、捕捉流行趋势等。感知最新的流行趋势以后，运用模块操作符及时调整模块，或者替换、增减，或者借鉴其他系统的模块来适应新需求、新变化，或者归纳一些共同问题的解决方案以提高设计速度等。 2.模块化生产形成快速反应 快时尚品牌服装呈现小批量和多款式的特点，毕竟追逐时尚群体的客户数量有限，况且人为制造稀缺可以激发购买欲望。一款服装仅有几件库存，消费者会觉得一时犹豫就有可能丧失拥有机会。多款式可以迎合众多的挑剔眼光，发现缝隙市场。小批量、多款式，还要兼顾生产效率，这就需要创新生产方式。模块化生产兼具大公司的规模和小公司的灵活的优势，快速低成本生产，甚至可能弥补设计缺陷。比如ZARA以快速反应来抵消设计失误所导致的负面影响，每季开始投入销售的货品，只占全季销售的20%以下，即使设计不是很对路子，损失也不大。 快时尚品牌商通过划分通用模块和专用模块、制定质量控制标准来统领模块供应商，实现快速生产。通用模块较多，要尽可能采用相同的制造过程，实现规模经济；专用模块较少，要突出产品差异。集成通用模块和专用模块，既能快速反应，也能延迟产品差异的临界点，实现柔性生产。比如UNIQLO制定的“全球质量公告”（GQD）、H & M的“生产及质量控制手册”（GPQ）、C & A的“供货守则”等，对模块供应商提出了如下具体要求：（1）样品要求，包括款式样、尺码样、产前封样、生产样、时装展样品、照相样、色版样、纱色样、花稿样、手织样等；（2）颜色连续性控制，颜色配色评定；（3）面料和纱线的检验、储存、缩水、面料松弛；辅料要求；（4）生产过程，包括测试性剪裁、铺料裁剪、缝制、针织或编织、线头修整、熨烫、验针、包装、储存；（5）产品检验，包括初始检验、在线检验和最终检验等；（6）运输等。 模块供应商的分布和成衣集成可以概括为依附型生产方式和外包型生产方式。依附型生产方式是指快时尚品牌商拥有自己的成衣厂，直接进行产品集成。如图1所示，虚线框内的集成商1和集成商2等为快时尚品牌商的自有成衣厂，专用模块商1等、通用模块商1和2等为集成商1服务，集成商2也是如此。通用模块商1和2等除了为该快时尚品牌商服务外，还为其他的时尚品牌提供服务。这样就在快时尚品牌商之间实现了生产能力共享——生产规模经济。尽管集成商的专用模块商数量少于通用模块商数量，但专用模块商基于产品质量标准和一定程度的知识共享，能够利用隐藏信息，背靠背竞争，不断完善模块性能，进而从下而上促进成衣厂产品创新。而诸多成衣厂基于生产标准面对面竞争，又可以从上促使高质量服装快速上市。 比如ZARA，既在西班牙拥有自己的成衣厂22家，生产所有产品的50%，又有外包的400多家模块供应商，每一家只生产一种款式，确保规模经济和快速制造。在这400多家模块供应商中，70%的分布在欧洲，主要是西班牙和葡萄牙，这些国家便利的地理位置使其能对ZARA的订单快速响应，尤其是异常时尚的款式；其余的30%在亚洲，生产最基本款式的服装或当地有明显优势的产品。
