民企蜕变——从个人推动型向团队推动型转变，本文主要内容关键词为：民企论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
民营企业A公司两年前名不见经传，几个雄心壮志的年青人凭借敏锐的洞察力和吃苦耐劳的精神，全力塑造了年营业额近10亿元、具有地区影响力的大型企业集团。面对如此骄人的业绩，A公司老总却无法高兴起来，眼见企业越来越大，员工也越来越多，可是效益增长却明显放慢。一些员工私下议论企业成立初期时工作有多么积极，现在却是得过且过。A老总感觉自己已经忙得焦头烂额，大事小事都要自己亲自抓，企业发展遭遇到了瓶颈。问题到底出在哪？A老总思前想后，最终认为应该做一次全方位的企业管理状况审计，以期发现问题根源所在，然后再对症下药。
管理意识的误区
审计小组认为，企业的管理实践有三种管理模式，即经验管理模式、科学管理模式和文化管理模式。经验管理模式的主要特征是企业与创业者两位一体、不可分割，一切管理工作都依赖于创业者个人的经验；科学管理的主要特征是，在管理的所有过程和职能中，注意使用科学方法来提高管理的效率；文化管理模式在继承了科学管理效率的同时，更加注重管理的人性化。经过连续几天的调研和讨论，审计小组将A企业定位于从经验管理模式向科学管理模式的转变过程，并对A企业的管理思路提出了以下几点质疑：
1.所有的决策能靠老总一个人拍脑袋决定吗？
A企业的成功正是来自于高层的正确决策和对机遇的把握。然而现在再靠个人经验独自决策，随意性会很大，风险性高，需要建立相应的决策机制。A老总疑惑：“那么遇到重要问题时，是开会研究讨论决定，或者少数服从多数、下级服从上级进行投票表决？可是开会的话，只要我一说，他们就都不说了，这该怎么办？”审计小组认为这正是由于长期以来A老总的绝对权威和独自决策方式导致的结果，建议先安排人员进行资料收集和分析，提出一些可行性方案，然后再进行讨论、沟通，逐步形成科学决策的氛围。
2.业务优先还是管理优先？
从企业的生命周期看，A企业处于创业期的末期，成长期的初期。在创业期，高层管理者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够。A老总已经意识到这个问题，发现企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理，理顺业务和管理流程，构造新型管理模式，健全必需的制度体系。可是，中层管理人员，特别是业务部门的负责人却依然是重业务、轻管理。审计小组也明显注意到A老总按时参加公司内部管理例会，反而业务部门的负责人常常没时间参加，原因是业务繁忙，那么例会上需要各部门沟通的事项不能够及时传达，问题也不能够及时反映和得到解决。审计小组建议A企业可以通过业绩指标的制定，向各部门负责人传达对基础管理的重视，对财务、客户、内部运营、学习发展方面均设置相应的指标，引导其行为方式。
3.为什么管理人员没有承担管理责任？
对于“A老总为什么会特别忙”这个问题，审计小组认为是管理人员没有承担管理责任，其结果是总经理做部门经理的事情，部门经理做员工的事情。经验管理模式下的企业，管理职能尚未进行分化，工作计划性弱，组织结构简单，控制手段单一，A老总的随机性指令即可使企业运转。但随着企业规模的扩大，A企业的业务量剧增，员工数量也增多，管理幅度、管理层次和管理的复杂性大大增加，再靠A老总随机性指令进行指挥，往往协调性差且管理效率低，同时管理人员主动性变差，“老板决策，我又做不了主”的思想泛滥。
在审计小组的建议下，A老总开始向各部门负责人强调计划的重要性，要求工作的可预见性和稳定性，并在制定业绩指标时考虑这一因素。以销售指标为例，并不是完成得越高越好，因为有可能是计划制定得较低，导致看起来完成情况特别好。因此A老总要求在一定范围内销售指标完成得越高越好，超出这一范围时，则认为是计划制定有问题，要扣分。审计小组一再强调，在科学管理模式下，计划、组织、指挥、控制等管理职能需要从A老总的工作中分离出来，A老总主要从事经营性和战略性的管理工作，具体的业务管理工作由各部门负责人承担。
4.团队优势为何看不到？
在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。然而审计小组发现A企业缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行受A老总个人的风格、好恶、情绪等因素的影响较大，偏偏A老总做事非常认真，喜欢一竿子插到底，结果员工都没有一个团队的概念，“只要工作让老板满意就行了”、“领导的决定还不知道老板是怎么想的呢，如果老板说改就改，那我不就白忙活了，”企业里这样的想法很普遍。审计小组建议A老总确立逐层管理的原则，只管到部门经理，其他员工由部门经理管理，发挥部门经理工作的主动性和积极性。
靠A老总随机性指令进行指挥，往往协调性差且管理效率低，同时管理人员主动性变差，“老板决策，我又做不了主”的思想泛滥
集权与分权的掌控
A老总一直头疼外地分公司的管理问题，用他的话说就是“一抓就死，一放就乱”。地区市场的情况总部不可能完全掌握，分公司会上报一些未经核实的信息，最后区域计划订不准，能不能完成指标不明确。而且为了调动分公司的积极性，曾经把人财物权下放给分公司经理，结果一下子进了几个关系户。根据审计小组的意见，企业在成长期面临的主要是内部秩序的危机，此时更强调规范集权，而当企业到了成熟期时，面临的主要是专制危机，此时更强调授权。A企业目前处于成长期，需要集中资源和力量，但在原来松散不规范的管理状态下，管理基础较差，如果过于放权，一方面会造成各部门、各地区各自为政，另一方面会由于管理水平跟不上带来一些混乱，不利于企业的持续发展。故审计小组建议，将资源的控制权集中在总部，将业务权下放到各部门、各地区，并以部门职责和职位职责的形式进行详细说明，明确各自的权责。
放权的执行要通过规范管理制度来进行操作，从流程管理上解决问题。每个人负责什么工作，有多大的权限，都通过制度规定下来。然后照此执行。审计小组担心的问题是A老总在执行过程中会不会进行干预，如果一旦有人破坏了制度的执行，那么职权体系就成了纸上谈兵，又回到了从前老板一支笔的状态。所以关键还是管理意识的问题，民营企业想从“人治”到“法治”，这一关往往是最难跨跃的。
员工对发展前景的困惑
A企业的员工分为两类，一类是从老总家乡带过来的，另一类是在当地招聘的。在员工看来，第一类人在企业的地位高，有发展前途，公司的几个副总就是先例，就算是一般员工，如果是从老总家乡带过来的，也会觉得自己抛家舍业来外地创业不容易，公司总会照顾。而当地员工就觉得虽然自己努力工作，可是却看不到好前景。
审计小组通过与A老总反复沟通，建议其逐步消除员工的顾虑，有关系的员工中也会有能力差的，没有关系的员工中肯定有能力强的，企业会按照制度进行人才的考核与选拔，不会从主观印象出发决定人员的晋升。使A老总意识到人力资源部需要完善相应的措施和机制，采用新的方式招揽人才，并采用新的管理模式配置和激励人才，从而极大地调动员工的积极性和创造性。
审计小组指出，A企业员工缺乏主动意识，对在一线发现的问题，如果能及时提出来，往往可以促进流程的优化，预防相关问题的发生。所以，A老总决定建立一个创新奖，对提出合理化建议的员工给予物质和精神方面的双重奖励。
面对这次审计的结果，A老总感慨地说，“我常常只顾忙手头上的事，扮演救火队员的角色，没能沉下心来仔细考虑一些问题，这次审计给我敲了警钟，我需要调整自己的定位，考虑企业的全局和发展的问题，不能陷到具体工作中去，让下面的管理人员发挥他们的作用，调动员工的主动性。”
其实，A企业的问题是民营企业发展中的典型问题。中国民营企业的发展有其历史背景及特点，但关键还是要解决管理思路的问题，以迅速实现从个人推动型发展向团队推动型发展的转变。