民营企业高层管理团队“空降兵”内部化的过程和机制，本文主要内容关键词为：空降兵论文,管理团队论文,民营企业论文,高层论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 研究背景
企业领导者的继任模式有外部继任和内部继任两种，其中从外部引入继任者是企业组建高层管理团队的重要战略选择。这是因为，外部继任者通常具有不同于内部人的管理经验、知识和工作背景，可以为企业解决重大问题，为提升管理品质或者为推动企业变革带来新的机会[1,2]。在我国，从外部继任的高层管理人员(简称高管)通常被形象地称为“空降兵”。当企业寻求战略变革或在某个职能领域需要进行重要突破时，引进“空降兵”尤为重要。然而，如何有效地选择“空降兵”，使其能够成功地留任并取得期望的绩效，对企业的董事会或领导者而言是一项极具挑战性的任务[3]。有研究表明，许多企业的“空降兵”仅仅在新的企业里度过了一个非常短暂的时期，便选择了离开[4]。企业“空降兵”的离职不仅会给本人带来职业上的风险，也会给企业造成重大损失。此外，“空降兵”引入的失败不仅会使企业错失战略良机，甚至还会给企业内部的高层管理团队(top management team，TMT)带来极大的冲突，打乱企业内部的继任计划，降低企业的绩效[5]。
以前关于领导者继任过程研究的主要理论是领导者生命周期理论(leader life cycle，LLC)。该理论认为，不能仅仅把领导者继任看成一个孤立的事件来研究，需要把时间因素考虑进来，动态地研究在整个继任后的过程中领导者的行为对组织绩效的影响[6]。本研究将领导者继任后从“外部人”向“内部人”转化的过程称之为“内部化”。LLC理论将领导者内部化过程中十几年的任期划分为5个阶段，并指出在领导者任期和其绩效之间存在一种“倒U型”关系。BOAL等][7]拓展了LLC理论的应用价值，指出对领导者继任过程的研究需要通过纵向的历史研究方法，以此来全面地考察继任者对组织绩效的影响过程。LLC理论研究的对象为企业的高管人员，一般指CEO，但该理论仅对CEO内部化的过程进行了理论描述，提供了相对宏观的理论框架，缺乏相应的实证研究支持。最近的研究表明，企业CEO的任期有越来越短的趋势，近34%的CEO会在4年之内离职[8]。同时，以往关于TMT“空降兵”的研究也主要集中在CEO上，对TMT中非CEO成员的研究较少。高阶理论认为，TMT是决定企业绩效的重要因素[8]，CEO同TMT中的非CEO成员在诸多方面有显著的不同，应将二者区别开来进行研究[10]。
鉴于此，本研究将对内部化过程的阶段特征，以及环境因素对TMT“空降兵”内部化的影响机制进行更为细致的研究。个人与环境匹配理论(person-environment fit theory，P-E)指出，当个人与组织环境的要求相匹配时，能使个人产生自我实现的感觉，并影响个人在组织中的满意度、认同感、离职倾向以及绩效水平等[11]。根据P-E匹配理论，可以推断企业TMT“空降兵”个人与组织之间是否匹配是影响此类人群内部化的重要因素。以往研究主要关注继任者的权力和任期的匹配性对其留任的影响，以及继任模式的匹配对绩效和离职的影响[12，13]，尚缺乏关于TMT“空降兵”的相关理论研究。由此，本研究选择案例研究进行探索式研究，这是因为案例研究更适合对新理论的探索，且是建构新理论的重要方法[13]。本研究选取了6家民营企业中的28位TMT“空降兵”进行跨案例比较研究，对他们在继任后3年的内部化过程进行了纵向分析。之所以将研究的窗口期定为3年，是因为现有对TMT成员继任问题的文献把TMT成员任职后的3年看做是继任时期，并据此来考察该时期内有关继任行为对组织结果的影响[4]。
2 理论基础
所谓TMT是指由组织的高管人员组成的决策团队，其有效性会对组织的绩效产生重要影响[14]。目前，有关TMT成员的继任方面的研究大多以CEO为研究对象。研究内容主要包括影响继任的前置因素、继任事件本身以及继任后的结果3个方面。对继任前置因素研究的重要内容是CEO继任者的来源途径及其影响因素。现有的研究将继任者分为内部继任者和外部继任者两种类型。影响一个组织通过何种方法选择继任者的重要因素是人才市场。人才市场有组织内部的人才市场和组织外部的人才市场两种基本类型[15]。大型企业往往在其内部形成了成熟的人才市场，拥有较多的“接班人”，这类企业更倾向于从内部选拔继任者。当组织内部没有成熟的人才市场，即没有足够的“接班人”时，组织则倾向于从外部选择继任者。对于许多中国民营企业而言，由于其发展时间较短，且因为成本等压力，其自身很难进行人才储备。当公司面临危机、需要解决重要问题或者提升企业的管理水平时，多会考虑从外部引进高管。由此，在TMT的组建和更换方面，从外部引入“空降兵”是民营企业的重要举措。同内部继任者相比，“空降兵”往往具有不同的行业背景，可以把新的管理经验带到企业中来。然而，相对于内部继任者而言，外部继任者的离职率更高[4]。
对于领导者继任问题的研究，早期的理论主要集中在继任模式和绩效之间的关系方面，大多数的研究倾向于把继任看成一个独立的事件，较多地使用了静态数据来分析继任模式对绩效的影响。极个别的研究关注了CEO继任后的过程以及CEO的主要行为，但却较少涉及组织与CEO之间的互动关系，研究的重点是CEO的个人行为[16]。LLC理论将CEO继任之后的任期过程分成对任命的反应期、试验期、选择核心主题期、集中期和紊乱期[6]五个阶段。在继任的最初阶段，CEO所取得的绩效较低，但随后其绩效水平会逐步提高，直至达到最高水平，绩效的最高值大致出现在CEO就任后的6～11年之间，在这之后其绩效水平会逐渐下降[6]。GIAMBATISTA[16]利用纵向研究方法，研究了美国NBA团队领导者的继任过程和绩效之间的关系，研究结果支持了LLC理论的假设。
ALLGOOD等[12]的研究显示，在CEO任期和其被解职的风险之间呈现倒U型关系：在0～5年之间，CEO被解职的风险逐渐增加，其中，在继任后的1～3年间新CEO被解职的可能性最大，在继任的第5年之后，CEO被解职的风险则逐渐降低。影响CEO任期和职业变动关系的最主要因素是工作的匹配性。如果CEO和企业之间能够很好地匹配，则其任期会较长且能够取得好的绩效；相反，如果CEO和企业之间存在较差的匹配关系，则会降低组织的绩效，CEO被解职的风险较大[12]。ALLGOOD等将工作匹配和继任结合起来，为研究领导继任提出了新的视角，但该研究在测量工作匹配性时使用的方法过于简单；他们认为有两种最好的匹配模式：①当CEO正常离任或退休时，由内部人继任；②当CEO被解职时，由外部人继任。其他的继任模式则被认为是较差的匹配。
上述研究带来的启示是可从动态的视角探知企业TMT“空降兵”继任后的过程，并揭开TMT“空降兵”成功和失败的机制。然而，目前有关这方面的研究较少，对企业“空降兵”继任的过程，以及企业“空降兵”如何与组织之间进行互动的机制还缺乏了解[17]。
毋庸置疑，企业“空降兵”的留任或离职与其能力和绩效有关，然而，“空降兵”的能力和绩效之间的关系并不是简单的线性关系。能力能否转化为真正的绩效同“空降兵”所处的环境有关，由于环境的变化，“空降兵”很难直接将以前的经验移植到新的企业。个人与环境匹配主要包括个人与职业的匹配、个人与职位的匹配、个人与团队的匹配、个人与直接上级的匹配等多种形式。根据P-E匹配理论，个体能力的发挥及其行为受环境的影响[11]。企业在选择“空降兵”时往往倾向于选择“最优秀的”、“能力最强的”，但是“优秀的未必是合适的”。企业在选择和留用“空降兵”时更重要的是要明确自己的目标要求，而目标会随着企业环境的变化而不断变化。由于目标的动态变化特质，企业在给“空降兵”设定目标时需要考虑时间的特征，即在不同的阶段设定不同的目标要求，尽可能降低“空降兵”与企业之间的目标冲突。目标冲突能够影响个人对目标的承诺感，甚至导致个体出现和目标相背离的过激行为，并使得个体的绩效水平降低[18]。
综上所述，现有的研究成果已对认识和理解企业TMT“空降兵”的内部化过程提供了一定的理论基础。但是，企业TMT“空降兵”在内部化的过程中，会经历哪些重要的阶段？每个阶段有哪些重要的特征？这些特征对TMT“空降兵”的成功内部化有何影响？目前仍然缺乏相应的研究。由此，本研究结合LLC理论、P-E匹配理论的已有研究成果，并运用多案例对比的研究方法，试图揭开企业TMT“空降兵”内部化的过程和机制。
3 研究方法
本研究采取多案例研究的方法进行理论构建。相对于单案例研究而言，使用多案例研究可以进行深入比较，有利于建构更有普遍意义的、说服力的、简明扼要的理论[19,20]。
3.1 案例选择
本研究采用理论抽样的方法选择案例企业[13]，共选取了6家民营企业作为研究对象。之所以选择民营企业，主要原因有两点：①民营企业自身具有相对独立的用人权，TMT成员的引进基本上由公司董事会或者CEO来决定，而许多国有企业TMT成员的进入和离开往往来自于上级任命；②民营企业的命运受其市场业绩的影响，其对“空降兵”的选择更市场化，“空降兵”的去留比较直接反映了“空降兵”的能力和作用。本研究参考刘学[21]关于“空降兵”的定义，将“空降兵”定义为“公司为解决企业发展过程中的管理、技术、战略等方面的约束与限制，由公司董事会或董事长以高于企业同样职位的薪酬及待遇，从公司外部特别聘请的高管(职位为总经理助理或以上)”。本研究选择的研究对象为TMT中的非CEO“空降兵”。之所以这样选择，原因有二：①中国民营企业一般由创始人担任CEO，大量的民营企业需要从外部“空降”TMT中的非CEO高管，因此，研究TMT中的非CEO成员更有普遍意义；②目前对TMT中非CEO成员的研究较少。选择案例企业的标准是该企业的TMT曾经引进过“空降兵”，并且同时具有成功和失败的案例。这样做避免了偏差，也有利于在案例之间进行比较。本研究将内部化成功的TMT“空降兵”的标准设定为在企业工作36个月以上，没有因业绩不佳被调整到其他低级职位，内部化失败的TMT“空降兵”的标准为在36个月之内被解职或者主动离职。本研究的案例企业分别来自北京、湖北、辽宁、河南、山东等地，销售收入在2亿元～220亿元之间①，企业成立时间在1995-2005年之间，所在行业包括金融、零售、石油贸易、医药流通、零售等。选择多个行业的原因在于，为了使最终的研究发现更具普适性。
3.2 数据收集与分析
考虑到案例企业中有的曾经引进了多名TMT“空降兵”，因此，在进行正式访谈时，笔者首先向每家企业的人力资源部管理人员了解该企业在2005年1月～2010年5月引进TMT“空降兵”的基本情况，并记录了一些“空降兵”的基本信息，如姓名、性别、加盟企业的时间、继任时的职位、在企业的任期等。在此基础上，针对每一家企业建立了“空降兵”样本库。然后，根据本研究中对成功TMT“空降兵”以及失败TMT“空降兵”的标准，筛选了研究需要的样本并对之进行编号。最后，就此同有关企业的人力资源部管理人员进行了确认。每个案例企业TMT“空降兵”的详细情况见表1。
本研究主要采用访谈的方式来收集数据。访谈对象包括引进TMT“空降兵”企业的董事长、CEO、TMT其他成员、在任的TMT“空降兵”、人力资源部经理。由于本研究需要搜集有关“空降兵”3年以来的纵向数据，因此，选择的受访者均在企业工作3年以上；同时，选择对TMT“空降兵”相对了解的TMT成员，以保证受访者能够提供相对完整的信息。所有访谈均采用一对一深度的半结构化访谈方式进行。共访谈了48人，其中36位受访者为男性，12位为女性。与受访者的访谈时间在45分钟～186分钟之间。如果受访者同意，则对访谈进行录音，并承诺将对访谈信息进行保密。正式访谈时采取了4个步骤：①简要介绍访谈目的。②访谈一般性问题，主要包括：“您认为‘空降兵’真正成为内部人需要多少时间？”、“TMT‘空降兵’在企业内部成长的过程是怎样的，在每个过程会遇到什么样的挑战？”③了解“空降兵”内部化成功的关键特征。向受访者提供有关“空降兵”的姓名，然后请受访者列举一些影响其成功的关键事件。在受访者提供完有关信息后，再转向另外一个“空降兵”。④了解“空降兵”内部化失败的关键特征。同第3步相似，先向受访者提供“空降兵”的姓名，然后请受访者列举一些影响其内部化的关键事件，并依此将访谈转向下一位“空降兵”。访谈并没有完全局限于上述问题，根据受访者的回答情况对访谈问题进行了及时调整。根据文献[13]所提出的原则，笔者在访谈过程中尽可能地促使受访者提出基于事实的关键事件和信息。
数据分析是案例研究方法构建新理论的关键环节，也是最为困难的环节[22]。本研究中，笔者首先对访谈资料进行整理，将6个案例企业分别编号为C01～C06，将每个案例企业中的受访者分别编号为M01，M02，…，M10等，在此基础上建立了以“空降兵”个体为单位的初级信息库。在整理访谈数据时，对于不清楚之处，还通过电话或者E-mail与受访者取得联系，进行补充访问。其次，由于对每个“空降兵”的信息笔者都访谈了4个～6个受访者，即每个“空降兵”的数据源在4个～6个之间，因此，本研究对不同数据源之间的访谈数据进行了一致性检验，主要依据是不同数据源所提供的关键事件或者关键信息的一致性程度，保留了一致性程度在70%以上的信息进行编码[23]。再次，依据关键事件对数据进行编码和分析。数据分析遵循一种归纳式的、扎根式的理论发展过程[13]。对应本研究的目的，数据分析主要聚焦于两大主题：“空降兵”内部化过程的关键时间节点及其关键事件。本研究在访谈数据中搜寻对应上述主题的一些概念分类，以及这些概念分类在受访企业与受访者之间的相似性和差异性。在“空降兵”内部化阶段的初始模型和一些附带的概念形成后，本研究在数据和现有研究之间反复进行比对和校验，以更为清晰地验证这些概念。在编码过程中，除了发现HAMBRICK等[6]]和GABARRO[24]提出的权力、任务特征(兴趣和知识)、信息来源等影响管理者继任过程的因素外，本研究还识别出信任和人际关系、资源支持等变量，这是因为信任和人际关系对新任领导者至关重要[25]。同时，本研究对照每个阶段进一步识别了可能影响“空降兵”内部化的关键任务因素。最后，在确认完这些概念和因素后，本研究开始重新对访谈数据进行编码。编码先由本文的第一作者进行，随后由本文的第二作者对编码信息进行检验，对于不一致的地方两人共同讨论，在两人完全同意后形成了最终的编码结果。
4 研究发现
本研究发现，“空降兵”继任后的3年内部化过程包括4个阶段：学习期、调适期、变革期、融入期(见图1)。对每个阶段划分和命名的主要依据是该阶段的核心特征，而不是时间因素。从“空降兵”内部化的特点来看，尽管每个“空降兵”渡过某一阶段的时间会有所不同，但平均来看，每个阶段大致都有一个相对的时间范围。
图1 “空降兵”内部化的4个阶段
4.1 学习期
学习期是指“空降兵”内部化的初期过程称。该阶段是“空降兵”内部化能否成功最为关键的阶段，也是“空降兵”最为困难的时期。在此阶段，“空降兵”将面临各种各样的挑战，企业也会利用这个阶段观察和判断“空降兵”的工作潜力。双方都对如何与对方建立关系保持着高度的敏感。学习期的时间范围约为6个月，有90%的受访者认为“空降兵”至少需要半年的时间才能够熟悉企业的情况，而且多数企业将“空降兵”的试用期设定为6个月。在学习期，“空降兵”面临的首要挑战来自于人际关系。“空降兵”在进入新企业后，往往就成为了一个矛盾聚集的中心，内部人很容易排斥外部人，而且内部人通常会给“空降兵”设置各种障碍，“空降兵”稍有不慎就极易同其他成员发生冲突。对于内部人来讲，“空降兵”的到来似乎抢占了本应属于内部人升迁的“位置”，分享了原本属于内部人的权力，这些因素都直接导致“空降兵”在新的企业里处于矛盾的焦点。由此，作为一个外来者，“空降兵”需要在学习期积极地与内部人建立友好的人际关系，否则很难“站稳脚跟”。
一些“空降兵”没有成功渡过学习期的一个很重要原因就在于陷入了与TMT其他成员的冲突之中。“空降兵”在学习期主要面临的挑战：①与企业高管的关系。由于企业在引入“空降兵”时，支付的薪酬标准往往高于TMT的原有成员，这会引起TMT其他成员的不满。这种不满本与“空降兵”无关，但是，“空降兵”却成为TMT其他成员发泄不满的对象。一位受访者(C05，M02)表示：“‘空降兵’刚到时，大家都紧盯他的一举一动，甚至有些人盼望着‘空降兵’出点什么事情，这样，就有了攻击‘空降兵’的证据。由此，‘空降兵’在刚进入公司的半年内非常艰难，他需要和企业的各位高管很好地处理好关系，否则就可能被‘排挤’走了。”②管理模式差异所带来的挑战。由于刚刚加盟新企业，对其管理模式不熟悉，而且新企业的管理模式大都与原有企业的不同。特别是创业型企业，管理模式不规范，会对“空降兵”的适应性产生很大影响。由此，积极适应新的管理模式是“空降兵”的重要目标。③自我角色的调整所带来的挑战。在加盟一个新企业后，“空降兵”都会面临自我角色的调整，需要对自己重新定位。这种重新定位既可能包括工作方式，也可能包括生活方式。如果“空降兵”在一个新的环境中，发现现实情况与自己理想的差距太大，就会产生非常大的心理“落差”，这对“空降兵”的自我角色调整非常不利，进而导致“空降兵”在学习期就会离职。
在学习期，企业面临的首要挑战是需要对“空降兵”有足够的耐心，并为之提供学习的机会。尽管企业可能为“空降兵”支付了很高的薪酬，也可能有许多重要的挑战性任务等待“空降兵”去完成，但是企业的领导者应意识到在学习期保持耐心是很重要的，需要给“空降兵”提供更多的时间来观察企业、了解企业。此外，企业需要为“空降兵”适应新环境创造条件和机会。案例企业C01有过类似的经验。该企业曾经发生过多名“空降兵”在一个月内就离职的现象。后来人力资源部发现主要原因是“空降兵”不能适应新的环境。由于该企业位于中国的二线城市，“空降兵”往往都来自于北京、上海和深圳等地，家人都不在当地，所以“空降兵”感到非常孤单。后来人力资源部每两周组织一次交流活动，邀请公司TMT成员都参加，给“空降兵”创造一个机会和环境，让大家可以相互交流，高管们也能够互相加深印象。此外，该公司总经理还同“空降兵”每个月进行一次正式交流。这些措施很好地帮助了“空降兵”尽快适应环境。
在学习期，企业的重要目标是判断“空降兵”的潜在价值。由于在继任之前企业往往缺乏有效途径了解“空降兵”的真实能力，因此，企业通常会将学习期视为了解“空降兵”的最佳机会，通过向“空降兵”有意地布置一些特殊的任务来观察“空降兵”的工作能力，以及为人处世的方式，以此来判断“空降兵”是否真正具备留用的潜在价值。在学习期，企业判断“空降兵”是否值得留用的重要标准是其“品德表现”，即“做人”的表现。一位案例企业的董事长(C04，M01)认为，一个“空降兵”在进入一个新企业后，首先需要了解情况，不了解情况就等于瞎指挥，肯定会失败，因此，很难指望其在半年内创造业绩。所以，他考察“空降兵”的经验是，先观察这个人的品德如何，品德没有问题，就可以先留下来；品德有问题，必须尽快离开，否则，对公司会造成不利影响。”
总之，学习期是一个“关系敏感期”，“空降兵”会根据自己对新企业的工作环境、生活环境、人际关系的评估来决定未来的职业方向。同时，企业也会根据自己的标准来评估“空降兵”的能力和价值。由于时间较短，“空降兵”和TMT成员之间尚没有建立稳定的关系，更没有形成真正的信任，有时一个很小的误解都有可能引发一个冲突，进而导致“空降兵”的离职。学习期属于双方关系的敏感期，这其中一个很重要的原因是民营企业在选择“空降兵”时往往缺乏有效的标准、程序和信息。民营企业一般依据两个标准来选择“空降兵”：①“空降兵”以前所在企业的知名度；②“空降兵”的个人知名度。虽然这两个标准都很重要，但筛选“空降兵”的更重要标准则应是其曾经创造的业绩。也即企业不应根据外部继任者的知名度来选择，而应重点考察外部继任者曾经创造的业绩。但是，由于目前缺乏有效的职业经理人评估体系，企业无法通过有效的渠道了解外部继任者的真实业绩，这给企业选择“空降兵”增加了难度。信息不对称导致企业选择外部继任者的风险大大增加[4]。由于无法真实地了解“空降兵”的核心能力和优势，企业在引入“空降兵”时也不知道是否适合自己，只好抱着试试看的态度，结果就很容易导致失败。学习期的关键要素和关键任务具体见表2。
4.2 调适期
内部化的第2阶段是调适期。经过学习期后，“空降兵”已对企业的运作模式和管理基础有了较为深入的了解，此时“空降兵”开始进入“工作角色”，研究工作的新思路，调整自己的工作方式，有时也开始调整所分管的业务模式。企业会根据对“空降兵”的了解，来调整自己的角色，比如考虑对“空降兵”如何授权，如何给予资源支持等。调适期的时间范围为第7个月～12个月，之所以将第12个月确定为“调适期”的关键时间节点，是因为大多数的企业会与“空降兵”签订年度工作目标责任书，并且在第12个月的时候综合考察“空降兵”的工作表现和业绩，并据此来确定是否进一步留任“空降兵”。
在调适期，“空降兵”主要面临以下挑战：①要取得一定的成绩，来证明自己的工作能力和潜在价值。经过将近6个月的学习期之后，“空降兵”基本上适应了新企业的环境，企业对“空降兵”的期待明显增加。经过半年的“沉默”后，“空降兵”需要有一些独特的工作亮点来证明自己的能力，从而增加董事长或CEO的信心，以证明自己选人的正确性。如果“空降兵”在调适期不能拿出一些证明自己能力的业绩，企业就会开始怀疑“空降兵”的真实价值，“空降兵”内部化成功的可能性就会大大降低。“空降兵”(C03，ES01)的经历很好地证明了这一点：在他到公司任职约7个月后，便给总经理写了一份报告，提出了对公司整体信息化改造的基本建议，并得到了总经理和其他高管的认同，从而使他获得了进一步内部化的机会。②寻找变革的突破口。虽然在调适期“空降兵”很难推动组织变革，但必须为下一步的变革工作寻找突破口，并制定详细的计划和方案。如果“空降兵”能够对自己所分管的工作提出切实可行的改进方案，就等于给CEO强烈信息来表明自己的实力，能够增加其留任的可能性。③赢取信任和支持。“空降兵”要在该阶段与企业的董事长、CEO、TMT其他成员以及下属建立合作型关系；同时，也需要从企业领导者那里获得必要的资源支持。调适期的关键要素和关键任务具体见表3。
在调适期，企业主要面临如下挑战：①对“空降兵”的目标评估标准逐渐从“做人”转向“做事”。也即在该阶段企业开始关注“空降兵”的业绩表现，特别是CEO要通过观察“空降兵”的潜在价值，来评估自己引进“空降兵”决策的正确性。②耐心地坚持。在调适阶段，“空降兵”尽管可能会取得一定的业绩，但“空降兵”很难在此阶段发动真正的变革，或者取得辉煌的业绩。优秀的“空降兵”会提出详细可行的变革方案，但这仅仅说明“空降兵”具有潜在的价值和能力，而非真正的结果，因此，在该阶段，企业仍然需要有足够的耐心。但仍有一些CEO很容易在此阶段对“空降兵”失去耐心。比如，一位受访的CEO(C06，M01)这样认为，对“空降兵”应有两点基本要求：第一，先闭嘴，就是在情况都没有搞清楚的前提下，不要乱说话；第二，先赚钱，就是能为企业带来实际效益。公司花重金请“空降兵”，如果什么事情都没有做，又不能带来效益，那不是白请了吗？”。③如何对“空降兵”授权以及分配相应的资源。在学习期，“空降兵”忙于了解和适应环境，不会对权力和资源提出过多的要求。但是，迫于自身业绩的压力，在调适期，“空降兵”对权力和资源的要求大大增加。此时企业对“空降兵”的信任并没有完全建立起来，如何授权，如何给予相应的资源都是企业面临的重要挑战。一方面，企业需要给“空降兵”更多的权力；另一方面，又担心权力的失控，经常处于两难境地。
总之，调适期是一个“价值敏感期”：“空降兵”开始思考应该从哪里突破；企业也在观察“空降兵”到底有多大价值。在这个阶段，企业对“空降兵”“做事”的要求大大增加；但是，“空降兵”在企业的基础仍然不牢固，尚未取得企业的完全信任，再加上长期以来组织惯性所形成的障碍也增加了“空降兵”的工作难度。成功的“空降兵”会把握一个基本平衡点，既让自己的工作有亮点，又不大刀阔斧地推动组织变革。由此，在调适期耐心仍然是“空降兵”和企业应该具备的基本要求。优秀的“空降兵”会在此阶段对自己分管的工作进行局部调整，并在年末的考核中展示自己的业绩亮点，这就增加了“空降兵”继续内部化的可能性。
4.3 变革期
经过学习期、调适期两个阶段的学习和准备，“空降兵”需要在变革期走向舞台的中央，成为变革的主角。如果说在调适期，“空降兵”可以“小试牛刀”，在变革期“空降兵”则需要“真刀实枪”地推动组织变革。在这个阶段，企业对“空降兵”的核心要求是取得变革的成功以及高的绩效。本研究把变革期的时间范围确定为第13个月～第24个月之间，之所以将第24个月确定为“变革期”的关键时间节点，是因为大多数的企业对高管的绩效考核周期为1年。在“空降兵”成功地通过了第1年的考核后，企业会与“空降兵”继续签订第2年的年度工作目标责任书，并且在第24个月的时候综合考察“空降兵”的工作表现和业绩，并据此来确定是否进一步留任“空降兵”。
在变革期，“空降兵”面临的最大压力是必须通过变革获得高绩效。在学习期和调适期的成功经验，以及与TMT成员的友好相处，使“空降兵”已经得到了企业的初步认同。如何实施变革则成为“空降兵”必须面对的挑战。一位曾任销售副总经理“空降兵”(C05，ES01)的案例证明了这一点：在“空降”的第2年，他开始对公司的连锁店管理以及销售政策进行“大刀阔斧”式的调整，重新建立了新的销售团队，结果把公司的业绩提升了40%多，他的业绩超出了总经理的期望，继而巩固了他在企业的地位。如果“空降兵”能够变革成功，其在企业里的地位得到进一步加强，也会赢得TMT其他成员的尊重和信任。“我们没有选错人”、“这正是我们需要的管理者”是企业TMT成员对成功“空降兵”的常见褒奖之词。变革的成功，也使得“空降兵”对企业的认同感也逐渐增强。
在变革阶段，企业对“空降兵”的目标要求主要以绩效为主，并寄希望于“空降兵”能够改革现有管理中的不足，大幅度提高和改善企业的绩效水平。由于目标的转移，要求企业必须在3个方面对“空降兵”给予支持：①对“空降兵”进行充分的授权，尤其是在用人方面的权力。变革往往涉及人的去留，如果“空降兵”没有用人权，则会极大地阻碍变革成功的可能性。例如，某“空降兵”(C03，ES01)在其到任的第2年改革了公司的整个运行管理体系，其中最重要的是CEO给了他很大的授权，特别是用人权。在CEO的支持下，他裁掉了研发队伍中10%的员工，其结果是极大地激发了剩余员工的工作热情，变革获得成功。②给“空降兵”一定的资源支配，以促进变革的实施。例如，有位“空降兵”(C01，ES01)认为，“巧妇难为无米之炊”，在他进行销售系统的变革时，CEO给了很大的资源支持，如投入了几百万元的广告费用以拉动市场；下放奖励权，使他拥有对销售系统的人员进行奖励的权力，这两个方面的资源支持对销售系统取得变革的成功至关重要。③企业需要有承担变革失败的勇气和责任意识。变革总是和风险相伴，并非所有的变革都一帆风顺，一些“空降兵”因为实施了新的变革，触犯了企业的既得利益者，最后导致了失败。如果企业不能承担失败的责任，把所有变革失败的责任全部推给“空降兵”，则会导致“空降兵”内部化失败。例如，有位“空降兵”(C03，ES04)于2007年1月空降到某公司，经过近1年的摸底和学习，在年底的年度工作会议上，向CEO和董事会提出了新的运营变革方案，并获得了董事会成员的一致认同，从而奠定了2008年工作的基础。但变革方案刚在2008年第一季度开始推行时，便因为触动了许多人的利益，遇到了强有力的反对，方案跌跌撞撞地推行了半年，董事长觉得如在再强推该方案，就会引起公司内部的巨大动荡，故变革被叫停。该“空降兵”过了3个月也辞职了。”变革期的关键要素和关键任务具体见表4。
总之，变革期是一个“绩效敏感期”。对“空降兵”而言，变革期即充满机会，又充满挑战。如果变革成功，“空降兵”就在企业巩固了自己的地位，如果变革失败则往往成为“牺牲品”或者“替罪羊”。虽然变革失败的原因错综复杂，未必完全应该由“空降兵”来承担责任，但是变革的失败，往往会让企业对“空降兵”的能力产生怀疑，“他是否真有能力干好这份工作”是企业对“空降兵”最为常见的质疑。企业的质疑，增加了企业与“空降兵”之间的目标冲突。此外，变革的失败，也会让“空降兵”对自己的目标产生摇摆：“我是否适合在这个企业继续呆下去？”、“我的能力是否能够真的为企业创造价值？”这种目标的冲突往往导致“空降兵”在变革期离职。
4.4 融入期
“空降兵”内部化的第4个阶段之所以称为融入期，是因为在经历了成功的变革期之后，“空降兵”用自己的业绩向公司TMT成员证明了自己的能力和价值，同时，也获得了他们的信任和更高的绩效期待。经过两年多的内部化过程，“空降兵”已经对企业非常熟悉，逐步消除了“外部人”的感觉，TMT成员也真正开始把“空降兵”看做是自己团队中的一员，“空降兵”逐步从外部人向真正的内部人转变。本研究把“融入期”的时间范围确定为第25个月～第36个月之间，之所以将第36个月确定为“融入期”的关键时间节点，是因为大多数的企业与“空降兵”签订的合同周期为3年。在“空降兵”成功地通过了第2年的考核后，企业会与“空降兵”继续签订第3年的年度工作目标责任书，并且在第36个月的时候综合考察“空降兵”的工作表现和业绩，并据此来确定是否进一步留任“空降兵”。融入期的关键要素与关键任务具体见表5。
在融入期，“空降兵”的压力首先依然来自于业绩。经历了学习期、调适期和变革期之后，“空降兵”在企业内部的人际关系得到了巩固，此时“空降兵”需要继续巩固自己变革的成果，并持续地创造业绩，以赢得企业对其能力的认同。例如，某“空降兵”(C02，ES02)认为，在其就任后的第3年，仍然有很大的业绩压力，仍然需要用自己的业绩来证明自己的实力。在融入期，“空降兵”除了面临绩效的压力之外，另外一个重要的问题，即个人的归属感也需要面对。“我真的属于这个团队和企业吗？”、“未来，我将何去何从？”是“空降兵”思考的2个重要问题。有位“空降兵”(C01，ES02)认为，在第3年的时候，他有时很有失落感，这种失落感主要来自对未来职业的担忧：“在拼命工作了两年多以后，已用业绩证明了自己的能力，但也开始思索一个问题，即这个企业到底与自己有何关系，自己是否仅仅是企业赚钱的工具，还是企业中的真正一员。”这种失落感主要源于“空降兵”的打工地位。他们认为，不管自己干得多好，只是一个打工者。如果老板不需要他们了，在企业中没有一点是属于自己的，因此，有时为此非常苦闷。由此，在融入期，“空降兵”非常关注自己的未来职业发展目标。3年时间对于一个“空降兵”而言是一个关键点，自己的能力得到了展示，未来仍需要创新。如何能够进一步提高业绩，进而能够从制度和感情上真正融入到一个企业是“空降兵”面临的重要挑战。例如，一位受访者(C02，M01)认为，对于企业的“空降兵”而言，3年是一个重要的“坎儿”，因为企业一般都与“空降兵”签订3年合同，过了3年，“空降兵”的价值也被挖掘得差不多了。合同期结束后是否续签，往往取决于“空降兵”是否还有利用的价值和空间。鉴于此，在融入期，企业一方面要求“空降兵”创造高绩效之外，同时也需要思考如何能够真正留住“空降兵”。在经历了学习期、调适期和变革期3个阶段之后，此时的“空降兵”已经和TMT其他成员形成了良好的关系，取得了企业的认同。企业会不断地给予“空降兵”更多的授权和资源，以支持其取得更高的绩效。企业往往会通过各种手段挽留“空降兵”，增强“空降兵”对组织的认同感。减弱“空降兵”的“打工心态”，增强其“主人翁的心态”。在融入期，增强“空降兵”对组织的认同感和忠诚度往往是来自于企业的长期激励计划。如果企业能够在此时对“空降兵”实施类似股票或者期权之类的长期激励措施，则会极大地提高“空降兵”的组织认同感。例如，“空降兵”(C03，ES02)认为，他的老板是一个很有眼光的人，在他通过了董事会第3年的考核后，企业同意他购买一部分股票；同时，根据他的绩效表现，又相应赠予一些股票。虽然，他为此支付了许多现金，但是也感觉很值。这表明企业已不再把他当成外人了，其与老板成了合作伙伴。
相反，如果在融入期，企业不能及时为“空降兵”提供新的发展平台，或者不能提供长期的激励计划，将会极大地降低“空降兵”对组织的认同感，强化了“打工心态”。经过3年的拼搏，“空降兵”已经用实际行动证明了自己的业绩和能力，因此，对未来的发展提出了更高的期待。如果企业不能实施长期的激励计划，就会增大“空降兵”的离职倾向。总之，“融入期”是一个“认同敏感期”，这种认同是双向的。“空降兵”通过3年的努力，以自己出色的能力和业绩证明了自己的价值，获得了企业的认同；同时，企业也需要对“空降兵”的未来职业发展方向进行综合评估。此时，企业需要制定相应的长期激励计划以增强“空降兵”对企业的认同。
5 讨论与结论
本研究的贡献在于揭示了民营企业TMT“空降兵”内部化的过程，提出了“空降兵”内部化的4个阶段模型(见图2)，将“空降兵”加盟新企业3年之内的时间划分为学习期、调适期、变革期和融入期4个关键阶段。以往有关继任问题的文献虽然提出应将3年作为一个领导者的继任周期来考察[4]，但却并没有相应的实证研究来考察3年继任周期内企业和“空降兵”之间的影响机制。LLC理论所描述的宏观框架则不足以解释“空降兵”内部化过程的复杂现象[6]。本研究完善了LLC理论，不仅首次提出了“空降兵”内部化的4个阶段模型，而且通过多案例对此研究，提炼出“空降兵”在每个阶段所面临的挑战、个人目标的特点，以及企业对“空降兵”的目标标准要求，这都将有利于更准确地把握“空降兵”在内部化过程中的所面对的核心问题。
本研究的4阶段模型表明，在“空降兵”内部化的每个阶段，都具有不同的显著特征，这些特征和“空降兵”的任期和组织环境有关，通常会作为约束条件而影响“空降兵”的行为和绩效。在学习期，“空降兵”经常会面临较强的人际冲突，信任感较弱，而且几乎没有什么权力。在该阶段“空降兵”的关键任务是迅速熟悉新环境，展示好人品，尽可能获得初步的信任，积极调整自我角色，较为有力的策略是“韬光养晦”。在调适期，“空降兵”与企业之间建立了初步的信任，获得部分资源和支持，相应地企业也会提高对“空降兵”的绩效期待。此时，“空降兵”则需要寻找工作突破口，获得一定的资源支持并能够“小试牛刀”，取得初步成绩。在变革期，随着“空降兵”内部化的不同深入，“空降兵”与企业之间通常会建立较强的信任关系，获得更多的资源支持以及权力。此时“空降兵”需要“大刀阔斧”地积极推动组织变革，并取得优秀的成绩。在融入期，由于“空降兵”已经取得了初步成果，增强了企业对其的信任，会获得更多的支持和资源。此时，“空降兵”则需要“从长计议”，取得更大的成绩以谋求真正融入到企业。研究结论表明，在“空降兵”与组织之间的确存在复杂的互动机制[17]。
本研究提出的4阶段模型有助于企业了解每个阶段“空降兵”离职的规律、原因并制定相应的对策。ZHANG[4]指出，许多企业的新任CEO在不到3年便失去了他们所继任的位置，但是，本研究发现“空降兵”的离职在4个不同阶段有一定的规律。对于“空降兵”而言，最为艰难的阶段是学习期，对企业而言，该阶段也是能否留住“空降兵”的重要关口，这一阶段是“空降兵”离职率较高的一个时期。在该阶段，“空降兵”下车伊始，面对新的环境，需要有一个较强的适应能力。同时，在学习期“空降兵”还可能面临来自TMT其他成员的冲突和矛盾。本研究发现，“空降兵”在学习期非常容易感到筋疲力尽、心力交瘁，从而导致组织认同感大大降低而辞职而去。随着“空降兵”内部化的不断深入，其离职率则呈现下降的趋势。这一发现与文献[4]的研究结论(即在CEO继任后的3年内，离职率逐年提高，其中第1年离职率最低，第3年的离职率最高)有所不同，究其原因可能在于：①研究的对象有所不同。相对于TMT其他成员，CEO的离职原因更为复杂，董事会也往往给CEO更长的观察期。②中国民营企业引进“空降兵”的条件和环境有所不同。中国民营企业往往是在其处于非常困难的时期才会决定引入“空降兵”，并寄希望于“空降兵”能够解决重大问题。但是，单凭“空降兵”个人之力难以撼动组织固有的习惯和运作模式，很少有“空降兵”能够在短时间内获得成功。期望越高，失望越大。在发现“空降兵”不能给企业带来预期的业绩后，企业往往会降低对“空降兵”的信任，并采取一些不恰当的措施，导致“空降兵”“出师未捷身先死”。
图2 “空降兵”内部化的四个阶段模型
总之，“空降兵”的内部化是一个非常复杂的动态过程，本研究以LLC理论为基础，结合个人与环境匹配理论，从“空降兵”的个人和组织环境两个维度的匹配和演化的机制来探索这一过程，揭示了“空降兵”内部化的4个阶段，以及在每一个阶段中“空降兵”个人特征和组织特征之间的动态关系对内部化的影响。显然，这只是其中的一个过程或冰山的一角。本研究的不足之处在于：由于实际的困难，本研究没有访谈到已经离职的“空降兵”，尽管对访谈的数据进行了一致性检验，但也可能会对研究结论的稳健性产生一定的影响。“空降兵”的类型和职位会有所不同，本研究仅按照管理层次的不同对“空降兵”进行了研究，未来可以区分不同的职位进行更为细致的研究；同时，也可以继续探索“空降兵”在不同阶段如何与TMT成员建立信任关系，以及这种信任关系对“空降兵”内部化的影响；此外，还可以通过实证的方式，界定目标冲突的类型以及对“空降兵”绩效的影响等。
注释：
①此数据为2009年的销售收入。