几个知名民营企业兴衰的启示，本文主要内容关键词为：几个论文,兴衰论文,民营企业论文,启示论文,知名论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
【中图分类号】 G297.245
【文献标识码】 A
【文章编号】1004—4671（2000）02—0018—04
前言
在改革开放的二十多年中，中国的民营企业从无到有、由小到大逐步发展壮大，逐渐成为中国经济的一个重要组成部分。其中比较知名的有南德、巨人、飞龙、三株、太阳神、爱多等。它们在中国市场经济不发达的条件下，走出了令人惊叹的民营企业发展之路。其探索的经验和教训，是中国各种企业活生生的教科书。可惜，江山代有人才出，各领风骚没几年。在短短几年中，上述知名企业却如潮起又潮落，由盛变衰。1999年11月1日，南德集团的总裁牟其中因涉嫌骗取银行7000 多万美元在武汉受审。这一备受人们关注的事件，连同其他一些风光一时的民营企业（三株、飞龙、巨人、太阳神、爱多）的纷纷败走麦城和危机四伏，似乎向我们宣告了中国民营企业发展的一个阶段的终结。
经济学中著名的“木桶理论”说，一个木桶能装多少水，是由最短的那一块决定的。一个企业最终能发展到什么程度，是成功还是失败，是由其自身最差的那些因素决定的。在此，笔者试图探讨一下，这些企业存在哪些致命的“短板”，以使我们从中得到一些启示。
启示一：企业机制是关键
一般民营企业采取家族式经营管理的模式表现为所有权与经营权高度迭合，决策权高度集中。这种模式在企业发展初期具有合理性，家族成员间效用函数大致的同一性保证了企业的快速成长。但是当企业急速扩大后，其管理结构的缺陷开始表现出来：缺乏未来概念的倾向使积累动力不足；所有权与经营权的高度迭合使管理不能专业化；其所有制限制了企业永久地、大规模地利用社会资金的渠道。所以，能否建立起符合现代化生产要求的企业组织、管理机构、管理制度，从“人治”过渡到“法治”，这是对民营企业的生死考验。为此，应注意以下几个方面的问题。
一、企业产权必须明晰
产权关系是企业能否发展之性命攸关的大事，如果产权关系似清非清、终会酿成企业的大祸。如爱多的产权关系：胡志标45%、陈天南45%，而胡志标在独自领导爱多开拓全国市场的运作过程中，始终未能处理好与陈天南45%的控股问题，他要么应十分尊重陈天南这一大股东，重要决策由大家讨论后再作决定（但他没有这么做）；要么早些购买下陈所拥有的股份，使产权单一化（他也没有这么做）。结果在危机爆发后，胡志标认为陈天南没有管理过公司，所以不能拿走一半股权。这一点反映出胡志标的内心深处模糊、错误的产权观念。这么一种股权结构，使公司领导层在危机到来之时，由于两大股东意见不同而无法应付，最终一败涂地。
二、企业机制必须重塑
企业在进入“二次创业”阶段后，原有的不合适的机制必须重塑，引进现代企业制度，确定利于企业发展的管理机制、利润分配机制和监督机制。
（一）资本的本质是获利，而管理的本质则是为获利而制定一套运作规则、秩序。管理是企业发展的基础，这个基础不牢，企业创造的奇迹便不会长久。部分民营企业管理机制不完善，造成管理效能低下，成为企业发展的瓶颈。表现为：第一，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。第二，缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。如巨人集团，史玉柱个人股份占90%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第三，管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。第四，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。第五，忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。1993—1994年，国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序，但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外，后来在保健品市场滑坡时，出现资金混乱的局面。第六，理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的，并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业，其企业理念就鲜明而实在，如TCL的企业理念是：“为顾客创造价值，为员工创造机会， 为社会创造效益”，从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与TCL相比， 我们很多的民营企业就相形见绌了：整个企业发展既无明确纲领，又无具体措施，大到企业的宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都随心所欲，找不到明确的方向。所以，企业在遇到问题时缺乏抵抗力，甚至不堪一击。当然，经营理念绝非万应仙丹，但它如线一般将资本、人力、制度等要素贯穿起来，形成一个整体，它是企业的灵魂。
（二）建立合理的利益分配制度，健全激励机制。有的企业如三株，一直强调多劳多得，却迟迟不能落实。而飞龙集团原来过分强调飞龙人共创发展，长期搞平均主义，以致企业干部用灰色或黑色收入来弥补自身收入。到了1996年，企业开始打破利益的平均，但又忽视对员工进行正确的金钱观的教育，使部分职工从一个极端走向另一个极端，产生一切为金钱的“拜金主义”。所以，企业应该既要建立起合理的利益分配制度和健全的激励机制，又要注意对员工进行思想教育。使员工们树立起一种观念：我们需要钱，但我们更需要事业。
（三）建立、健全企业监督机制，并使之正常运作。凡符合现代企业标准的企业，都应设立健全的监督机构。没有监督的企业无法让股东、员工、合作伙伴和消费者放心，它很可能随时出现大问题，而且出了问题后无法控制，最终走向失败。面对“二次创业”的挑战，传统的能人管理可能在一定阶段上对一个几百人的小企业有效，但对一个几千人的现代化企业来说是绝对落后的。因此，企业必须跟上时代，建立一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，建立科学合理的分配制度和监督机制，以顺利完成“二次创业”。
三、切勿盲目追求多元化经营
当企业的实力不足时，切勿盲目追求多元化经营，不能为了扩张而轻易踏上产业多元化的发展道路。因为，如果多元化的启动时机失当或操作失误，会促使企业危机出现。例如巨人集团，其主业——电脑业的技术创新由于资金不足等原因一度停滞不前，而在另一方面却把精力和资金大量投入到房地产业、保健品业等自己不熟悉的领域，行业跨度太大，本身又没有形成成熟的多元化管理的能力，使得有限的资金被牢牢套死，最后，由于投资建造巨人大厦而造成的财务危机拖垮了整个公司。象这种耗费了巨额资金甚至是企业生命换回来的教训，值得我们每个企业认真地去反思。
启示二：以人为本，重视人才，用好人才，做到人尽其才
在市场经济条件下，不管是国家间的竞争还是企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。可以这样认为：没有人才的上档次就没有企业的上档次，没有高素质的人才就没有企业的前途。因此，企业要想使自身得以增值和发展、必须重视人才、团结人才，用好人才，真正树立起“金银有价人才无价”的人才观念。
但是，有的民营企业在怎样对待人才的问题上还存在一些不足之处，具体表现在：第一，没有一个长远的人才战略。企业没有对人才结构等认真地进行战略性设计，缺乏完整的人才结构，缺乏完整的选择和培养人才的规章。第二，人才机制没有市场化。其表现一是人才不流动，死水一潭，缺乏活力；二是过分强调自己培养人才，长期忽视对成熟人才的招聘和使用，导致企业人员素质偏低。第三，人才结构单一。企业不顾实际需要，盲目地大量招收单一的专业人才，造成企业高层和中层的知识结构单一。第四，人才选拔不畅。企业内部竟聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任。第五，不能团结人才。一方面，对人才如能采取股权分红这一条件，使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分，这对企业而言是致胜的一个因素，可是很多企业做不到这点；另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化，不能用文化的、认同的力量将众多人才团结在一起。企业为人才提供了挣钱的机会和学习的机会，却没有提供认同感和向心力，没有一种共发展、共荣辱的团队精神。第六，没有真正用好所拥有的人才。平心而论，民营企业是能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才的。但招来了人才并不等于真正拥有了成功的筹码。如何发挥这些人才的作用才是至关重要的。部分民营企业经营者却认为“有钱就能买到人才”，这样的人才观决定了企业是无法真正用好人才的。
吸取了经验教训后，我们的企业应当学会对待人才的正确态度和做法。
（一）企业领导者要掌握一种领导方法：授权。授权即领导者将自己一定范围内的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题、作出决策，为领导者承担相应的责任。管理幅度理论告诉我们：一个人的精力、能力是有限的，其管理容量与管理幅度都是有限的，那么作为一名领导，为了更好地实施领导活动，必须选择一些人分管自己所辖之人和所辖之事。面对日益复杂的经济活动，事无巨细必躬亲，定会因陷身于日常琐事而疏于领导职守。因此企业家要善于授权给下级。使自己从日常琐事中解脱出来，腾出更多的时间和精力去考虑战略性的大事情，去抓全局性的重大问题，更有效地完成决策、指挥、协调和监督等工作。而从授权效果来说，既能不断增长下属才干，又能使他们感到企业家对自己的重视和信任，从而更易充分调动其积极性。增强对企业的认同感。
（二）要保证企业有序发展，必须进一步做好用人的工作。企业一定要有一个长远的人才战略，要对人才结构认真进行战略性设计，制订完整的选择和培养人才的规章，实现人才管理、人才竞聘、人才使用等人才机制的市场化。整个战略基础是选好人才、要任人唯贤，坚持选拔德才兼备的人才。选好人后就是用人。用人最重要是扬长避短，用人所长，使之各尽其能、各展其才。用人之际，对所用之人要给予充分的信任，做到“用人不疑，疑人不用”，努力营造一种有强大凝聚力的企业文化，把所有企业员工团结在一起，共同为企业发展献策献力，企业就可以在人才竞争战中获胜。
启示三：民营企业家在创业成功后，应注意提高自身的素质以胜任企业的领导工作
在市场经济条件下，企业必须首先依靠市场来维持自身生存，再求得发展壮大。这样，企业家因自身作为企业的领导者的特殊地位，便与企业在市场中的命运息息相关，因此，企业家的素质就显得格外的重要了。但是，由于先天的不足，而后天又缺乏自我提高、自我完善，部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质。
第一，民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴
民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。
企业家是决策者，要想作出合理、正确的决策，必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。首先，理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地、理性地做出决策。其次，理论素养能带来观念的更新，从而使企业家作出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只“看不见的手”是如此的难以捉摸。但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。
第二，企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划
我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。古人云：不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局，立足长远去考虑企业的发展，但是，许多企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致企业的失败。
要避免错误的决策，作为企业家应做到三点：首先，要避免决策的随意性。企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算，总裁和职员都应成为真正的商人，具备商人的思维、习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润，那么作为资本的人格化的企业家，就必须以利润为目的，任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。其次，要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导、帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的决策。再次，要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止，凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以，以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患、临危不乱。
第三，企业家在企业中实施家族经营，使企业产生巨大的离心力
事实上，在全世界的企业经营模式里，家族经营仍占有重要的地位，特别是在华人社会。家族企业经营有好有坏，凡经营得好的家族企业都有一个前提，就是将现代企业制度和家族经营很好地融合在一起，并以任人唯贤的态度为职员留出足够的施展才能的空间。但我们的部分企业就无法做到这一点，关键原因就是民营企业家普遍遇到的一个大问题——信任问题。由于是民营，财产观念就会特别强，企业的财产交给谁去管理自然是个日思夜虑的大事情。许多企业家在成功地赚取了第一桶金之后就往往让自己的亲人来管理财务和人事，并认为只有这样才会使企业发展更有凝聚力。但是这种旨在加强企业凝聚力的家庭经营反而可能会产生巨大的离心力，原因就在于这种做法使非亲非故的高级管理人才缺乏被信任感。而这种不信任和隔阂会对企业向心力产生严重侵蚀，最终向心力就会变成离心力。
对此有专家认为：只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营大企业才会出现。所以，企业家对家族经营应有正确的认识和选择。
第四，部分企业家不规范经营，不遵从市场竞争规律，甚至违反国家法令谋取不正当的利益
一些民营企业家天马行空的特色，往往具有很大危险性。例如，由于违反国家有关政策法规，飞龙集团的“伟哥开泰胶囊”被查处，原因是擅自更改药品功能主治，误导消费者，胶囊本身只是一种保健性药品，但飞龙对其改名后却宣称能治疗阳痿，有欺骗消费者之嫌。此外，国家药品监督管理局还认定其实际宣传的药名与批药名不符、使用说明与审定处方不符、药品包装不合规定等行为违规，最后，飞龙再次陷入发展困境。而南德集团总裁牟其中则因涉嫌诈骗被收审，如果罪名成立可判其无期徒刑。
市场经济是法制经济，一切经营者都必须以不触犯国家法律为根本前提，再聪明的经营者都不能有希图钻法律法规的空子来获得市场利润的念头。因此，守法经营、规范经营是企业发展的根本之路，也是企业家成熟的标志。任何敢于与市场竞争规律开玩笑的、或敢于挑战国家有关法律法规的人或企业，十个有十个会碰得头破血流。
结束语
一个阶段的终结，意味着一个新阶段的来临。民营企业的成长过程，是我国改革开放历程的一个侧面的反映，它们作为社会主义经济的重要组成部分，为我国的社会主义改革和现代化建设事业作出了重大的贡献，它们的成功与失败构成了未来中国企业发展的丰富养分，给人们提供了巨大的启示和警醒作用，使后来者变得理性与成熟。事实上，吸取了经验教训的民营企业正经历一个从个人英雄主义时代向企业家时代变迁的时期。如果企业经营者真能从失败者身上得到启示，顺利完成这一变迁，那么，不久的将来，他们经营的企业一定能成为真正意义上的现代企业，从而成为市场经济的赢家。
收稿日期：2000—02—28