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年薪制作为现代企业制度和市场经济的产物，在西方已实施近百年，产生了较好的经济经济效益。英国著名杂志《经济学家》曾惊呼：谁要是敢看不起年薪制，那就是犯了愚蠢的错误”。巢湖地区从1997年开始，以产权制度改革为核心，以股份制、股份合作制为主要形式，实施了大规模、高强度的企业改革。全区4081户国有、乡镇、集体企业，进行各类改制的达3806户，改制面90%以上。在产权改革以后，企业的内部动力不足，经营者的激励约束机制不健全的问题更为显现。为此，98年，我们选择了20家国有控股、参股的公司制企业进行了经营者年薪制和责任追索制的试点。实践中深深地感到：年薪制是激发企业内在动力的有效手段，是建立现代制度的有机组成部分，有待于在实际动作中不断完善。
一、关于年薪制的理论基础与成功实践
第一，年薪制是发展市场经济，建立现代企业制度的总体趋势。有关资料表明：在西方发达国家，企业经营者作为高级雇员，其薪酬数额平均24倍于普通员工。如美国总统克林顿的年薪只有20万美元，仅相当于一个中等阶层的收入，只有大公司总裁的几十分之一。美国《幸福》杂志对全美20家最大公司的一项调查显示：总裁报酬基本上是21%的工资，27%的奖金，16%的长期激励，36%的股票类收入构成。据《商业周刊》报道，瑞伯克公司总经理费曼1996年获得固定年薪36万美元，而奖励年薪为1200万美元。日本经营者的年薪是普通员工的10倍，总经理奖金占总额的20%-30%。年薪以外，经营者还有其他收入，如可凭单据报销巨额交际费，比一般员工高得多的退休金等等。近年来，年薪制在我国的深圳、武汉、浙江等地也逐步试行，在促进企业向现代企业制度迈进、与国际市场接轨方面，发挥了积极作用。如深圳94年选择6家企业试点，98年8家，年薪最高24万元，平均12万元，是全市在职职工平均年收入的6.5倍。6家试点企业，资产总额由93年的37.4亿元增加到94年的44.65亿元，提高19.6%；利润由96年7.5亿元，增加到94年的8.95亿元，增幅19.2%。
第二，年薪制是激发企业内在动力的关键所在。企业经营的好坏，市场的问题、外部环境的问题、机制的问题等等，固然十分重要。但归根到底，决定的因素还是人，是经营者的动力问题。经营者素质的高低、积极性如何，往往关系到企业的兴衰存亡。一个能人救活一个工厂、一项错误决策毁掉一个企业的事例，屡见不鲜、不是新闻。事实上，我国国有企业现有的产权关系，从责权利与经营者的关联度来看，比较模糊，存在所有者虚拟和缺位的问题，经营者的积极性难以完全激发出来。可以说，企业经营者实行年薪制和责任追索制，重奖重罚，是抓住了主要矛盾，能够产生牵一发而动全身的效应。
第三，年薪制是经营者劳动付出与价值体现的反映。市场经济将众多国企推向了现代企业改革的不归之路。企业改制之后，产权关系进一步明确，经营者对企业的兴衰与发展，要付出更多的劳动、承担更多的风险，企业家的收入是对经营者的一种评价。企业家是一种复杂的、高风险的劳动，应该得到相应的回报。如果仍然按照原有体制确立经营者的收入，既不能有效调动经营者的积极性，挖掘经营者潜能，也难以吸纳优秀人才献身国企，更不符合市场经济条件下的价值法则。当前，有些地方采取连续几年利税增长和国有资产保值增值，让经营者进入财政笼子的做法，虽然能够解决经营者的后顾之忧，但从市场经济的角度来看，不符合现代企业的进程，只能是权宜之计。因此，更能体现经营者劳动付出与价值体现的年薪制，理所当然地应运而生，更为市场经济看好。
从巢湖地区年薪制的试行及其实践来看，经营者所得薪金与其创造的经济价值相比，毕竟只占很小的份额，而且可以大大调动经营者积极性，激发企业的内在活力，确是一剂改革经营者收入分配的治本良方，可以起到“四两拨千斤”之效。
第四，年薪制是保障所有者权权益的需要。在市场经济中，如果企业家付出的劳动与其所获报酬差距太大，所有者的权益就会受到损害，从某种意义上说，这也是产生腐败的温床。目前，不少国企这所以出现“59岁”现象，不仅毁掉了大批国企干部，而且也造成了国有资产的严重流失。如果不从收入分配上实施改革，不仅象褚时健、李邦福现象难以从根本上消除，而且，国有企业资产保值增值的目标也无法实现。因此，实施经营者年薪制，不仅有利于调动经营者的积极性，激发其创造活力，而且，从根本上，也有利于国有资产的保值增值，使国有有所有者的权益得以有效保护。
二、关于年薪制的实践中显现的问题与矛盾
巢湖地区从99年初开始，由体改、劳动、财政、国资、税务、审计等部门，组成了年薪制考核小组，着重对试行企业的六项指标进行审核：即①净资产的保值增值；②实现利润；③当年入库税金占当年应缴税金的比重；④职工收入水平；⑤净资产增值率；⑥利润增长率。①－④项为责任指标，考核经营者的基本年薪，⑤－⑥项为增值指标，确定经营者的效益年薪。如果企业的⑤、⑥两项当年增长大于25%，由政府酌情予以发放奖励年薪。在会计师事务所、审计师事务所两轮互审的基础上，由行署专员办公会讨论通过，予以兑现。在实施兑现过程中，不少企业经营者感叹到：年薪制是“樱桃好吃树难栽”，“想说爱你不容易”。
之所以如此，主要存在三个方面问题：一是企业效益问题。当前，由于宏观环境和微观机制等主客观方面的因素，国有控股和参股企业，大多经济效益不理想，尤其是一些连年亏损的企业，如果实施年薪制，既没有现实的效益基础，也缺乏远景激励。虽然在年薪制实施办法中规定：“实现的减亏指标视同实现利润”，但事实上，亏损毕竟是亏损，不能与盈利划等号。从巢湖地区的实践来看，所选择的20户企业，凡是原来亏损的企业，或扭亏不力，或减亏无望，或持续亏损，企业经营者的年薪制，增加也好，受罚也罢，最终都难以兑现。二是实施对象问题。企业改制以后，由于出现了新老“三会”，在经营者的界定上，产生了“剪不断、理还乱”的局面，难以完全界定清楚。按照《公司法》，企业经营者就是公司的董事长或经理。在实施年薪制的办法中，也明确规定：“企业经营者是企业的董事长和经理（总经理）。凡董事长与经理一人兼任的企业，经营者年薪制的考核，按董事长考核指标方式和办法进行。党委书记可以照董事长执行。企业经理层其他成员可按经理收入0.8-0.6比例系数由企业按法定程序自行确定”。由于长期计划经济的影响，企业在分配上的“平均主义”根深蒂固，“中庸之道”比较盛行，“一碗水”端平的思想十分灵验，致使在“经营者”、“经营合作者”的界定上，纠缠不清。如安徽巢宇交通股份有限公司，在监事会主席是否界定为“经营者”或“经营合作者”上，就颇伤脑筋。如果对照《公司法》和巢湖地区出台的实施办法，监事会主席就不享受年薪制待遇，这一点似乎十分明确。但该企业的监事主席又有他的特殊情况，即该同志原为某处级国有企业的法人代表，平级调入该企业，同时，他又是专职监事，仍然享受原待遇。所以企业感到十分棘手。这种情况，还不仅仅仅反映在监事会主席上。如巢湖地区化工化轻有限责任公司，董事长与总经理一人兼任，经考核，他的98年年薪收入为47718元。但是，在实施过程中，必须同时考虑副总经理、党委书记、监事会主席，甚至“三总师”等等，如果全部兑现，那么，企业98年几十万元的效益，将被完全分配，所以经营者感到拿也不是，不拿也不是，左右为难，进退不得。三是社会环境问题。年薪制对企业、职工、经营者以及社会来说，都是一项新事物，有一个逐步认同的过程。职工认为自己是企业主人，长期以来分配上的“大锅饭”，使得职工一时难以接受与经营者分配上的较大差距。就经营者身自而言，对年薪制也表现出“叶公好龙”现象，突出为“三不
”：即不敢拿。经营者认为，自己的年薪收入如果与职工差距过大，怕引起职工的心态不平衡，甚至造成对立情绪；不能拿，经营者认为，还是与职工同酬比较安稳省事；不愿拿，有些经营者认为，表现上比职工多拿了几倍的收入，实际上也是杯水车薪，不但解决不了大问题，反而弄得沸沸扬扬，舆论哗然。如巢湖化工化轻有限责任公司，经营者可以拿年薪制4.7万元，是职工的7倍，表面上拉开了与职工的收入差距，实际上，所得税就要征掉2万多元，真正得到的实惠并不多。还有一些企业经营者直言不讳，与其名义上公开多拿一点，名声大、舆论多，还不如暗地搞点小实惠，静悄悄，无人晓。
三、关于年薪制进一步推广与完善的必要条件
实施年薪制的目的，是改革国企收入分配问题，建立新的分配激励机制，激发经营者的内在动力。但年薪制不是单项改革的孤立事物，它涉及到产权、企业家队伍、社会环境等诸多方面，需要在实施过程中综合推进，不断探索，逐步完善。
首先，年薪制必须成为激励与约束机制相结合的一把“双刃剑”。巢湖地区在制定年薪制的实施办法时，参照深圳等地经验，结合实际，进行了两个创新：一是变企业分等级或类型的静态考核为按企业年销售收入的递增来确立年薪的动态考核。确定工业企业以年销售收入1000万为基数，商贸流通企业以年销售额2000万元为基数，基本年薪随着销售额的增长而增长，这样，既避免了企业划级分类静态不变以的弊端，使部分生产经营不佳的原大中型企业不能坐享其成，又有利于促进企业不断地上规模、求发展。二是把激励与约束有机结合起来。根据规定，企业当年①－④项指标综合负增长时，同比例累计追索经营者，减发基本年薪，但不低于企业职工的平均工资。同时，扣罚责任追索金，使年薪制成为激励与约束企业经营者的“双刃剑”，改变了只奖不罚、负盈不负亏的局面。实践表明，年薪制唯有具备双重功能，才能有效增强经营者的责任感，真正调动和激发经营者的积极性。
其实，年薪制必须在产权清晰的前提下才能求得最大效果。最近，江总书记连续五次关于国企改革的讲话，以及刚刚闭幕的十五届四中全会的《决定》，都明确提出：现代企业制度的四句话“产权清晰，权责明确，管理科学，政企分开”，要全面理解、准确把握。可以说。无论哪一种改革形式，最终都必须涉及产权，只不过形式和方法不同而已。时下，比较流行的说法是：“国有不如合资，合资不如民营”，究其根本原因，就是产权的归属问题。比较形象的事例就是“兔子现象”：一只在菜市场卖主不慎跑出的兔子，或无人追撵，或拾者物归原主；如果野地窜出一只兔子，不是争相追撵，就是迅即宰杀。同是兔子，二者之所以情景迥异，关键就是家兔与野兔名义之别，产权的有主与无主之分。年薪制作为改革国企分配的手段，如果产权不清，职责不明，只能是头痛医头、脚痛医脚，只见树木，不见森林，难以从根本上解决问题，难以达到预期成效。目前，巢湖地区正在推进“产权二次改革”，全区289户年销售额500万元以上工业企业，已有65户建立实施了经营者持大股，建立了核心控股层，其目的就是为推行年薪制奠定比较适宜的产权基础，防止旧的分配大锅饭变成股权大锅饭，从而改变经营者的劳动付出与价值体现不相符的局面，为年薪制的兑现奠定基石。为了消除经营的顾虑，在兑现年薪制时，还辅助实施期股期机制度，既使经营者的利益更紧密地与企业效益挂钩，又减少了经营者顾虑，平衡社会和职工的心态，使经营者的年薪收入相对预期化、间接化、隐性化。
再之，年薪制必须慎重选定实施企业与兑现对象。年薪制作为一项在我国刚刚试行的经营者分配改革形式，还缺少完善政策法规和成熟的社会氛围，只能试点进行、逐步推进，绝不能一哄而起、片面刮风。在实施范围上，就国企而言，认为目前更适应于国有独资、控股的盈利企业，对亏损企业慎行，扭亏无望企业则不能搞。巢湖地区抓的某一企业，由于市场变化、企业负担过重等诸多历史的客观原因，虽然经营者付出了艰辛劳动，但企业还是扭亏不力，如果按照兑现办法，该企业经营者不仅拿不到效益年薪、奖励年薪，基本年薪也仅月均170多元，不及企业职工的平均工资，而且还要扣罚责任追索金，一旦兑现，经营者将白白辛劳一年，不仅经营者自己无法接受，而且也不公平，更无从谈起调动经营者积极性，其负面效益可想而知，最终，年薪制的实施效应便事与人违、适得其反了。
第四，年薪制必须培育现代企业家任用机制。年薪制青睐真正的企业家，真正的企业家又呼吁年薪制，二者相辅相成，相得益彰。当务之急，必须为年薪制的实施，创造良好的企业家机制。一方面，年薪制需要企业家的职业化。现代企业的发展趋势，是企业的所有者与经营者适当分离，必须有一批懂经营、善管理、会创新的职业化企业专门经营人才。另一方面，职业企业家市场化。必须有一个竞争的、公开的、公平的企业家上岗机制，从根本上改变国企长期以来的任命制或委派制。在经济发达国家，完善的市场机制为企业家的产生提供了条件。企业所有者或股东选择企业经营人员的唯一标准就是经营业绩。业绩好的企业经营者受到广泛青睐，并得到相应优惠待遇，反之，将被市场淘汰。从1991年到1993年，受经济衰退的影响，美国大公司的赢利水平普遍下降，直接导致了包括通用公司等几十家著名大企业经营人员的卸任。因此，可以说，企业家的职业化是年薪制的强力支撑，企业家任用的市场化是年薪制的有力保障。唯有如此，年薪制才能真正物有所值，适得其所。