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过去，有些人误认为BSC只是人力资源管理中的绩效考核工具， 其实BSC更是一种企业战略管理利企业内部沟通的工具。 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡（BSC:Balanced ScoRecard），是一组相互关联的关键性绩效衡量指标的组合，由于每一个指标均用来衡量企业战略的某个方面，因而使企业的绩效衡量体系与企业战略目标有机结合。由于BSC的有效管理价值，截止2000年， 在《财富》杂志公布的前1000位公司中有40％的公司采用了BSC系统。以BSC理论为框架，分析了广东羊城晚报报业集团属下金羊发行有限责任公司（以下简称金羊发行）在企业绩效管理中的失败教训以及按BSC 模式重新构建绩效管理体系的经验，从而说明BSC在企业绩效、 战略和沟通管理中的突出价值。
一、日本模式在金羊发行绩效管理中的失败与原因
1998年，羊城晚报报业集团将其职能部门发行部改制为金羊发行有限公司，并制订了公司的经营战略，即在广东省内建立以自发为主的发行体系，同时改变只发行报纸的单一业务形式，构建报纸、杂志、书籍的多产品格局。为配合“掌握终端，上门营销”的经营模式，金羊发行下设5个地区分公司，而每个地区分公司又按产品设置产品营业部。 为了有效监督和激励公司的各个部门及其属下职工，金羊发行特委托日本九丸发行会社帮助构建绩效管理体系，以适应企业战略需要。
日方在设计过程中基本上是移植了九丸发行会社成功的绩效管理模式。主要作法是，首先，由公司高层对公司未来成功的关键达成共识，在确定企业未来战略之后，设计关键性的财务指标；其次，对每个业务及相关的业绩标准及所占比重进行分析，并将公司的财务指标分解和落实到各个部门；再次，重新评估各部门的所有岗位及其业绩标准，编制岗说明任职资格表，然后将部门的财务业绩指标再分解和落实到个人；最后，制订报告制度和与业绩挂钩的薪酬制度。日方所制订的业绩指标体系表明了公司成功的各层次关键要点，并力图发挥指标本身的责任导向作用，由于个人业绩与其收入紧密相关，从而使业绩指标有激励功效，另外，由于经营结果被量化到各指标上，因而公司可以方便地了解各个部门甚至个人的业务完成情况，从而有利了公司监督和控制。
然而，经过两年的实践，公司的经营状况虽有所改观，但并没有达到企业阶段性，战略目标：企业各部门尤其是各产品营业部各自为政，甚至发生冲突事件；个人只关心本月是否能完成指标和获取全额工资；组织风气冷漠和极端自私。另外，顾客投诉次数日益增多。
为了评价现存的绩效管理模式，公司于2001年借助BSC 的典型指标体系，对1999年和2000根据BSC所得出的业绩结果，公司发现， 财务指标公司的经营状况正不断改善，然而非财务指标值却令人担忧，而且呈恶化趋势。就发行业务而言，顾客的满意度和内部流程状况是公司长期战略成功的关键因素，但金羊发行在这些方面恰恰相对较弱，如不采取有效措施，势必影响企业的长期生存和发展。由此可见，仅仅依赖财务指标的业绩管理体系是不能提高企业的决策水平。
那么，日本模式的失效是否只是因为缺乏非财务指标呢？答案是否定的。日方设计的绩效管理体系存在着一系列问题。首先，指标体系过于重结果和内部，轻过程和外部。结果性指标是滞后性的，只能说明公司执行战略的结果，而过程性指标是驱动性和领先性的，它显示了过程的改变并最终影响了产出，从驱动性指标的变化就能衡量即将产生的结果。
另外，企业的发展必须顾及内外部的平衡，如果诸如客户满意度的外部指标等得不到重视，则内部指标必然趋向恶化。其次，指标之间缺乏明确的因果关系，指标体系不能成为统一的系统，这就会造成衡量结果混乱的现象。按BSC 的思路，它的四大要素实际上构成了统一的因果链，即员工学习与成长→内部流程→顾客→财务→战略目标。再次，指标体系太多定位在部门及其内部个体的绩效结果，忽视了部门业绩之间以及个人之间的内在逻辑，更为糟糕的是，该体系忽视了与公司战略实施之间的关系，忽视了各部门的商业计划和预算如何通过统一、关联的绩效体系与公司战略紧密相连，没有体现出员工的日常业绩表现与公司的战略目标到底有多大关系。事实上，绩效管理必须与战略管理有机结合，业绩指标不仅应反映战略目标，而且应在各层次、各环节上构成相互关联网，即使最基层的业绩表现通过关联网也具有战略意义。另外，正是由于指标缺乏关联和战略导向，再加上公司缺乏与个人就绩效管理模式的经常沟通，使员工无视公司战略目标，战略也变化了虚无的口号。实践已证明，如果员工明晰其每天的行为如何会影响企业战略的成功，他们的进取心和创造力会有效提高。最后，不同公司有不同的背景和战略任务，即使相同的目标也可能应采取不同的指标来衡量，因此，日本模式不一定适合我国的情况。
二、构建平衡计分卡式的绩效管理模式
针对公司现存绩效管理模式的问题，金羊发行根据BSC理论于2001年5月决定重新设计公司的绩效管理体系，经过千年努力，该体系已基本成型。新的平衡计分卡体系突出了二大功能，即衡量工具、战略工具和沟通工具。衡量工具即全面和有效地系统计量公司战略目标的完成情况；战略工具指将BSC体系与公司的商业计划与预算系统、薪酬系统、控制系统以及管理评价系统等管理体系有机结合，使各部门的管理行为通过全公司一致的BSC分类和格式统一起来，由于在BSC的的框架下制订管理政策，因此与公司的战略目标紧密相关；沟通工具即通过各种方式使公司全部职工了解公司的远景利战略目标以及公司及其各层次的BSC，尤其是明白个人的BSC如何与其他BSC相互关联，明白个人表现的战略意义。
鉴于金羊发行二层的组织结构，即公司、分公司和营业部，公司主要开发了三层的相互关联的BSC体系，而个人BSC和职能部门BSC 目前已在设计中。
公司首先构建的是公司层BSC。具体作法是， 将公司的战略目标按财务、顾客、内部流程和成长与学习分类，然后为四类目标确定最关键的绩效衡量指标，接着将这些指标组合成有因果关系的指标集合，这里非财务指标，即学习与成长、内部流程和顾客，是财务指标的原因或驱动要素，而非财务指标之间也是因果联结，即员工的技能提高有助于改善内部流程的效率，而后者的改善又能提高顾客的满意度，由于顾客的价值得到提升，因而公司的财务业绩也因此而提高，从而促进公司实现其战略目标。
这里，考试分数指经过培训后，员工对推销、产品和公司业务的掌握程度；产品种类／顾客指顾客经某部门业务员的说服购买了本部门和其他部门的产品，如报纸和杂志等。为发挥BSC的战略功能， 公司设计了有效程序，将公司层面的经营计划和预算等纳入公司BSC体系， 最后，将公司的薪酬制度与公司BSC体系挂钩。
在设计公司层BSC过程中，关键的环节是沟通和理解， 即确保公司每一位员工，特别是那些负责设计分公司利营业部层次BSC的管理人员，充分理解公司战略和公司层的BSC，否则次级的BSC之间以及与次级BSC与公司层BSC之间不能协调统一。沟通的具体手段包括：成立包括公司所有副科以上管理人员的设计小组，除了经常地答疑、讨论和互通信息之外，每个小组成员需编制其设计的公司层BSC，然后相互评论； 印制关于公司战略目标和BSC原理的说明书每人一册； 重视面对面的沟通形式；在公司内部网上刊登其他公司的BSC样式利公司主张的样板； 当公司层的BSC样稿出来后，公司在网上公布，并广泛征求意见。 在尝试各种手段的过程中，BSC实质上促进了全公司的沟通行为。
当公司层BSC设计出来后，分公司则以公司层BSC为样板，并参照其构建思路和程序，设计其它的BSC。在分公司层次， 最重要的环节不是理解，而是关注影响，即该层次的目标对公司层目标的影响。分公司BSC的分类和格式必须与公司的一致，目标必须是公司层目标的细化，但衡量指标可以不同，其原则是下级目标必须与上级目标有支撑关系，衡量指标则应反映分公司业务特点。如此类推，在设计营业部BSC过程中必须始终关注它对分公司目标的影响，营业部BSC必须能充分支撑分公司BSC。正是由于各层BSC相互关联，而公司层