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危险都是什么时候埋下的？ 王石感到既愤怒又后悔，这位中国最大房地产公司的董事长、商业大佬和明星，正被一个三流公司宝能及其背后的神秘角色耍得团团转。 5个月，400亿元，25%的股份。宝能暗自收购万科股份，成功晋身为万科第一大股东，其进攻路线直接明了，几乎未受到任何阻力。宝能玩得如此认真却出乎所有人意料——它曾袭击过多家A股上市公司，万科是其中唯一像样的大公司。直到宝能控制的股份超越了20%警戒线，王石才意识到这是一场真正的风暴。 21年前，这位万科的创始人曾依靠“红头文件”镇压了君安证券的相似进攻。“君万之争”成为中国商业史上有名的案例，落败者券商之王张国庆的下场并不好，MBO（管理层收购）过程中以“侵吞国有资产”之名锒铛入狱。 眼下的挑战者却看不清楚。 画在面具上的脸是宝能的掌舵人姚氏兄弟——像所有投机家一样，其王国杂乱，互为掩体。一会儿这张脸又变换成另一个样子——安邦保险趁乱吸进万科6.18%的股份，这家公司因2014年收购纽约的华尔道夫酒店暴露在聚光灯下，其股东红色背景强硬，投资风格激进，持有民生银行等公司的股份。 王石说万科走进了一个局，他后悔插手太晚。最终，这位商业强人服了软，表示愿意与安邦合作。他甚至做了最坏的打算，“放弃万科这个品牌，带领团队出走”。 万科也因此意外走进了我们2015年的失意大公司榜单。上一次，贪腐和违纪成为上榜公司的一个关键词，我们提醒公司不能聪明反被聪明误。这一次，商业伦理错误虽然大大减少，但依靠资本耍流氓的现象有增无减。 我们之所以反对公司靠玩弄金融术成长，是因为它带不来任何创新，这违反了企业家精神的健康度。 触手可及的利益让目标远大的公司迷失了方向。A股在2015年的激烈震荡为投机者制造了温床。原本是国家队救市主力军的中信证券在内幕消息下做空股市，最终高层被带走调查。汉能则在股市最高点败下阵来。曾在2015年年初成为了中国首富的汉能创始人李河君体会到了过山车般的“刺激”。这家市值超过3000亿的明星能源公司在7分钟内蒸发了1440亿港元（约合1205亿元人民币）。 事实上，隐患早已埋下。汉能选择了一条错误的技术路线，这导致它的太阳能设备的转化率不足10%，这个缺陷让大型地面电站无法接受其产品。汉能并没有修正错误，而是通过关联交易、粉饰财报做大市值。它最终遭到了香港证监会的调查，引发强制停牌。善于玩弄金融术而非修正业的公司注定是不可持续的。 需要提到的是，眼下不少中国公司都在依靠高负债做多元并购，布局互不相关的领域——美国在1980年代的牛市也催生了许多这样的大公司，但它们中的大部分都没有做到基业长青——地产明星公司恒大虽然没有正式进入我们的榜单，但它的未来也已亮起警示灯。 企业家精神仍是这个不确定的时代最为珍贵的。能让一家伟大的公司瞬间倾覆的因素越来越多——合伙人之间的纠纷、失败的产品策略、恶化的市场环境或者监管当局。 大环境是2015年失意大公司败下阵来的客观因素。中国股市在半年内攀升到5000点又戛然而止，经济增速放缓，资本市场遭遇寒冬，这些变化让一些公司措手不及。 大公司的领导者面临着来自四面八方的挑战。在我们2015年的榜单里，几乎每家公司都在“领导力和战略”上犯了错。这些领导者未能给潜在的挑战充分准备预案——比如消费者需求的变化或者来自第三者的突然袭击。一些公司原本有一手好牌，在激烈震荡格局下，优势却迅速转为劣势。我们如何从20家大公司在2015年的错误中吸取教训？ 1.在站稳阵脚之前，别尝试扩张 明星公司易崛起，也比任何时候都要容易陨落。 小米是绝对的明星，它以小博大，成立仅4年就颠覆了传统的中国手机市场格局，估值达到450亿美元，跻身于大公司行列。我们在2014年年度公司报道里，详细梳理了它如何建立自身优势的——通过减少产业链里的中间环节，小米牢牢地把供应商、渠道、用户抓在了自己手里。 它不仅被收纳进哈佛商学院案例库，还获得多方赞誉，比如奇点大学创始董事萨利姆·伊斯梅尔在他的《指数型组织》一书中，将小米列为典型的指数型公司。他分析认为，“米粉”是成就手机新巨人的有力武器——在自己网站上建立社群文化，提升用户对产品的参与度，并通过口碑宣传来增加粉丝黏性。通过对社群的把控，它更容易在线预测产能，从而形成一个更短的供应链闭环。 但在2015年，小米被市场绑架了。为了扩大销量，这家公司不得不像其他竞争对手一样，和天猫及京东展开渠道合作，甚至还引入了更多的线下渠道，而不是仅在自己平台上销售——新用户对其品牌认知缺乏黏性，仅将其当做电商平台上的一款消费品。 追求规模和更多的用户，就意味着要推出更多低价机，红米成为其主推的一款产品。这抹平了它最初营造的发烧友品牌标签。 结果事与愿违。调研公司Canalys数据显示，2015年第三季度，小米手机国内出货量同比下滑了8%，这也是小米手机自进入市场以来出货量首次下滑。2015年前9个月，小米仅售出约5300万部手机，完成其年初制定的8000万部出货量的目标无望。而其国内的主要竞争对手华为则呈现了完全相反的增长势头。 与此同时，小米硬件生态系统的其他产品比如空气净化器、平板电脑及种种花哨的周边智能硬件，尚未形成气候，无法充分弥补手机市场失意留下的空间，加之软件的优势尚未显现，其450亿美元的估值也遭到质疑。 优势被诸多模仿者抹平之后，其劣势又进一步凸显——从成立之初就埋下的专利问题限制了小米未来的发展，让它无法涉足成熟的海外市场，而这是华为荣耀2015年主要的增长区域。 在尚未站稳脚跟之前，急于扩张也让特斯拉遇到了问题。 这家全球明星公司在2015年年初有数位中国区高管离职、创始人埃隆·马斯克公开对中国市场表示不满。 在充电桩尚不完备产能不足的情况下，特斯拉急于在中国市场证明自己。最新款Model X推迟了1年又9个月才正式下线，这让很多车主都难以忍受。作为一家技术公司，生产能力一直是它的短板。由于销量少，中国团队的自主权也较少，充电桩无法和其他车型兼容。 根据2015年6月17日特斯拉公布的数据，中国市场的特斯拉Model S累计行驶里程为4473万公里，占比不足全球的3%，这也说明了特新拉在中国的销量占比不高。 不过，好在下半年，特斯拉的战略获得了修正，新车能进入北京的新能源摇号池，这也让其前三季度的销量达到了3025辆。 2.风险面前，谁在控制开关？ 每家公司都想掌握行业的话语权，失去了这项权利之后，公司面前增添了更多的不确定。一旦大公司不再能把握自身的控制开关，领导层对于战略的推进便从稳操胜券变成计划落空。 一些公司没有提前防范风险，这让它们面对变化措手不及。万科的股权向来分散，一旦股价偏低，便随时会有“野蛮人”出现。奇怪的是，君万之争已经过去了21年，这一风险却仍未得到足够重视。 公司CEO郁亮也许会有些许后悔。在过去的一年里，他试图把自己和管理团队转化为万科的股东，而不仅是股东的代理人。对此，经理人们惯常使用杠杆收购来实现这一步，比如新浪的曹国伟和吉利的李书福。 郁亮则开展了一个相对温和的所谓“合伙人计划”（详见《第一财经周刊》总第335期年度公司《万科革自己的命》。他没有动用外部资金而是用自己的全年薪水购买了万科股票，截至2014年年底，他持有730.62万股，直逼公司创始人兼董事长王石。截至2015年12月24日，这个合伙人团队的持股份额仅为4.14%。 这几乎改变不了什么。虽然这项计划帮助这家中国最大的房地产公司度过了2015年上半年最难熬的日子，但在该计划的初衷抵御外敌——一些恶意收购者——上，它却仍显得软弱无力。王石和郁亮一直信赖的国企大股东华润在比自己更强势的敌人面前保持了沉默。万科的轻敌，将自己陷入了危险之中。 一出生受到各界期待的微众互联网银行也低估了外界的风险。 整整一年，这家银行无法开展核心业务，因为其扎根在手机端的网络银行卡在远程开户的关键点上难以突破。这导致它只能存款和转账，而无法消费或借贷，让其难以成为一家真正的“银行”，更别谈其肩负的“颠覆传统银行”的使命。2015年年底，微众银行的行长和副行长先后辞职，这也让这家新生公司的前景出现了更大的不确定性。 央行出于谨慎迟迟未批准远程开户，而微众银行显然是过于低估了这一风险。 如果没能及时跟上外界环境的变化，也会将开关的掌控权交给别人。 在4G领域布局太晚的中国联通2015年尝到了苦果。联通2015年第三季度净利润大跌22.6%，1月至9月净利润为81.8亿元，仅为移动的1/10。对技术变化和对手反应力的风险预估不足。最新的消息是，联通和电信两家巨头或将合并，联通原掌门人、中国电信董事长常小兵因严重违纪而被带走接受调查，这意味着，双方利益以及领导人权力将重新分配。 市场竞争环境也在迅速变化，产品到达消费者的途径越来越多，渠道优势不再那么重要。而消费者越来越挑剔，它们更在意产品本身的核心优势，此时，产品的质量变得更为重要。 缺乏明星产品，联想手机第三季度市场占有率下降了2.1%，与华为的竞争差距愈加增大。如家亦是如此，这家曾经的经济型酒店的老大在大规模的收购和扩张之后，没能守住酒店品牌质量。更关键的是，它在2008年在中端市场布局的产品和颐未能获得全力推动，和颐花了7年只开了48家中端酒店，而华住的中端酒店品牌全季两年开出了117家店。 产品的老化周期要比任何时候都快。康师傅躺在市场份额的功劳簿上多年，凭借渠道优势，用促销和费用提升销量，但在产品上却无创新，一直扮演着追随者的角色。 高通则是透支了生态圈红利的一个典型。它建立的商业模式过于单一，向下游的手机公司收取专利费也挤压了它们的生存空间，这为其埋下了隐患。继中国之后，美国和欧盟也对其展开了反垄断调查。 高通低估了其他芯片及手机公司自行研发芯片的能力。高通骁龙810芯片运行过热让三星降低了购买量，并且开始自主开发手机芯片。华为高端手机也早已抛弃了高通，转而采用自主研发的芯片。在中低端市场，高通也遇到了联发科等竞争者的挑战。 好在高通已经吸取了此前的教训，在物联网行业开始布局，只是这一领域还没解决公司目前出现的各种问题。 3.学会从富足中找到稀缺 全球商业在近两年最大的变化，一个是不确定性增加，另一个就是产品的富足性。 各种产出都过剩了——2015年中国经济放缓便是在过剩的产能，我们身边的各种消费品也随之出现了供给过剩。 在彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒的《富足》一书中提到，人工智能、机器人、无限计算能力、宽带网络、数字制造、纳米材料、合成生物等指数型增长的科学技术，已能够满足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更进一步——富足时代已经触手可及。 当市场供大于求时，公司应该怎么办？一些聪明的公司可能把商业模式建立在这种富足之上。比如Uber和Airbnb创造了大热的共享经济，这两家创业公司的市值也超过了重资产的传统汽车业和大酒店业。 当市场在扩大，但竞争对手增多，缺乏创新能力的公司会落败。日化巨头宝洁已经很多年没有在中国做成一个成功的新品牌了。2015年，中国的消费者热衷于通过海淘的渠道购买包括洗发水沐浴露甚至纸尿裤。联合利华顺势在天猫国际上开设了一家旗舰店专门销售海外产品，但宝洁却没有抓住这个机会。受到花王纸尿裤热卖的影响，2015年宝洁在中国的销售额同比下降了8%。 产出过剩的现象也同样发生在奢侈品行业。由腐败支撑起的奢侈品行业繁荣的泡沫已被戳破，当中国人有了更多的机会去欧洲和日本时，香港和澳门的销售受到了严重的影响。 娱乐业也面临过剩的冲击，除了来自互联网的挑战，索尼影业在中国还面临着更多竞争对手。2015年，迪士尼和时代华纳推出的《复仇者联盟》和环球的《侏罗纪公园》的票房都超过了14亿美元，而索尼影业的《像素大战》的全球票房只有2.4亿美元。缺少IP和创作能力让索尼影业在2015年夏天颇为失意。 如家和康师傅也面临着同样的境遇，当竞争对手不断创新，将产品做得更好而自己却在原地踏步时，公司将走向下坡路。 还有一些玩家所在的市场正在萎缩，如何找到新机会成为它们的未来翻身的机会。 汽车和啤酒在2015年面临着整体市场增速放缓的窘境。 由于起亚在前两年扩张过快、库存过高、总部过于揽权，导致区域市场反应过慢，经销商管理混乱，新车盈利能力太差。为了缓解经销商的资金压力，起亚将2015年的销量目标从74万辆下调至60万辆。 青岛啤酒的年度目标也难以完成，尽管其中高端品牌的销量已经达到了40%，但进口啤酒进入成本的降低，消费者口味的改变，让青岛啤酒在经济放缓的市场难以增长。 不过，即便在一个富足的世界，也并不一定需要所有大公司抛弃资产以让自己变轻，或者像海尔一样先自杀再重生。 试想一下，既然大部分业务都可以外包来做了，为何特斯拉还自建工厂？第三方物流发展已经如此成熟，亚马逊、京东和淘宝为何还要自建物流组织？亚马逊的AWS也正是在云竞争如此激烈的情况下，抓住了云底层基础设施平台的稀缺。对它们而言，这些公司找到了各自产业中的稀缺物品。 同样，在手机产业，把自己变成日用品不是个好主意，如果公司的竞争力是以技术为基础的，那只有不断在此加强才可能建筑其防火墙。从这一点上看，小米的失意在于它并没有提升产品的技术质量，而这一年却拼命通过渠道努力把自己大众化。 大公司们需要找到稀缺性。发现它，并占有它。 4.没有盈利模式无法过冬 2016年可能是一个更加漫长的冬季。 在2015年，中国的GDP增速已经降至7%，预计2016年这个数字将进一步降低至6.7%。公司们要找到一条依靠资本维持运营以外的模式。 资本推手加速了明星公司的出现，也同样加速了它们的陨落。优酷、大众点评、去哪儿，这些成立只有10多年的独角兽公司已经爬过了市值的顶峰。 去哪儿、优酷和大众点评，这三家曾经的产业颠覆性创新公司在2015年无法独自挺过寒冬，而向外界寻求合并。 这些进入我们2015年失意大公司榜单的公司需要证明自己的商业模式是可持续的。与大多数创业公司不同，具有一定市场规模的独角兽公司已经成功跨越了鸿沟——从早期用户市场向大众用户市场转变。但在它们变大以后，不断变化的外界环境抬高了其获取用户的成本。 当一个公司需要不断用高昂的代价换取用户、却使自己陷入价格战，而缺乏办法将新用户留下时，就有必要改进一下商业模式了。 这些平台已经到达一个爆发性增长曲线。优酷作为第一大视频平台依然需要耗费巨大成本购买视频，2015年第三季度，优酷耗费了当季度营收的48%购买内容，运营和营销的开支也同比增加了70.2%和53.2%，而当季收入只提升了37%，亏损的幅度又一步提高。它们需要向Google和Facebook学习，找到一个断奶的途径。 我们身处一个危险和不确定性注定将会愈发频繁的年代，这样的环境不利于大公司的生存。2015年，我们看到如此多的大公司在外界环境的变化下犯了错，但犯错本身不是坏事——正如Facebook CEO扎克伯格所说：最大的风险就是没有风险。缺乏创新才是所有大公司及组织机构走向衰落的唯一重要原因。