挑战品牌困惑——李宁品牌的重塑管理决策，本文主要内容关键词为：品牌论文,困惑论文,李宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由零点调查与零点指标数据网合作的《2003年知名运动鞋品牌价值研究报告》显示：我国运动服装市场上，李宁品牌忠诚度胜过洋品牌耐克与阿迪达斯。李宁的品牌忠诚度为55.4％，阿迪达斯为39.8％，耐克为39.1％。中国运动服装市场由李宁、耐克与阿迪达斯“三分天下”的局面，引起人们众多的评说——
每一个公司都梦想着拥有一个强大的品牌。
拥有一个强大的品牌，就等于拥有一座金山。
凡善于经营品牌者，必充分挖掘其品牌的核心价值，塑造其品牌的独特个性，给自己的品牌一个明确的定位，从而向消费者传达出清晰连续的品牌形象，以提高消费者的忠诚度。
李宁牌成功因素
在中国体育用品市场，李宁公司的单一品品牌——李宁牌经历了一个非常成功的发展阶段，自1995年起成为中国第一个体育用品品牌，市场占有率连续7年居中国体育用品市场第一位。纵观李宁牌发展史，创业者李宁的“名人效应”、特许经营和专卖体系、体育赞助、广告、价格、设计开发、营销网络和管理团队都曾经是其品牌成功的因素。其中，李宁的个人影响力在当时的历史条件下，对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。
一、创始人“体育英雄李宁”的名人效应
提到李宁牌，不能否认，在当时的条件下，李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。强调当时的历史条件，是因为今天体育名人命名的运动产品很多，如邓亚萍、李小双、郝海东，都没有像李宁一样获得成功。
李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础。“李宁”这两个字所包含的内涵，一个在于李宁个人具备的理想、能力和品质等成功因素所带来的李宁公司成功的内因，另一个是李宁所代表的时代特征，即李宁公司的市场支持外因。作为民族体育英雄，李宁非常独具匠心地把自己的产品定位在体育服装产业当中，并通过赞助亚运会等方式把这种定位传播出去，使喜爱和崇拜李宁的消费者们将李宁牌产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起，很快接受了李宁牌。
李宁名人效应的另一个影响力是有效地调动了企业外部的政府资源。李宁在10年的发展当中，在某种程度上获得了政府的支持，尽管李宁公司未必同意此说。这种模式其实也是20世纪90年代初期中国经济发展非常深刻的一个特点。比较有代表性的事件就是1990年北京亚运会，李宁公司以出资300万击败一个出资3000万人民币来提供赞助的韩国企业，获得了亚运会的赞助权。另外，李宁公司在1997年前的销售是大量围绕团体销售为主进行的。而中国的团体销售，在一定意义上意味着政府的消费行为。从这个意义上说，至少在20世纪90年代初期，政府资源为李宁公司的发展提供了一定的支持。
因此，李宁牌的成功原因中，在品牌初创时期，尤其是前5年，李宁的名人效应发挥了最主要的作用，但在后5年，李宁牌的品牌个性逐渐形成，李宁本人的影响逐渐减弱。今后，这种趋势会一直延续下去，直到（也许20年后）许多人将不知道李宁但却知道李宁牌。
二、超前的品牌意识
20世纪90年代初期，中国体育用品行业还没有品牌经营行为，都是以工厂为单位组织生产和销售，李宁公司确定做李宁品牌在意识上是比较超前的，在市场上基本上没有竞争者，吸引了消费者的注意。
三、高效的销售渠道
20世纪90年代初，李宁创业初期，国营商场和一些合资商场还不够市场化，在选择市场商家的时候十分挑剔。李宁公司是民营企业，很难将自己的产品挤进这些大商场中去，只能同每一个经销商进行合作，通过专卖体系建立李宁牌自己的营销网络。可喜的是，这种专卖体系的效率远远大于跟商场的合作。所以，从李宁公司整个成长过程来看，整个专卖网络的建立是非常有效的一个因素。
四、顺应市场的产品定位
从整体上来说，李宁牌产品定位是比较适合中国消费者的。李宁牌能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受它、喜欢它。20世纪90年代初期，中国体育产业虽然极具发展潜力，但产品供给并不充分，Nike、Adidas这样的国际知名运动品牌还没有进入中国市场，存在许多市场空当。中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。鳄鱼品牌之下的休闲服装市场，在当时是一个很大的空当，而在这个市场上的是中国最主力的大众消费者。李宁公司就选择和定位在这个市场并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”，但并没有真正做专项体育产品。这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的认可。因为不只在当时，就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然非常低，这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化运动的感觉，而不能做纯粹的专业的体育用品，这种产品定位恰恰迎合了中国大多数消费者的需要。
五、体育赞助的市场推广手段
李宁公司自成立以来，始终与体育紧密相连，先后赞助1990年以来历届奥运会、亚运会的中国体育代表团和体操、乒乓球、跳水等金牌代表队。截至2001年底，累计赞助额达1亿元人民币。体育赞助不仅扩大了李宁牌的知名度，塑造了积极健康具有民族荣誉感的品牌形象，而且在消费者心中树立了李宁牌是一个专业体育品牌的概念。
六、快速调整和良好的应变能力
在李宁公司创业后期，成功解决了企业制度问题、管理团队中亲属任职和创业元老的问题以及经营中的过度多元化问题，也是李宁公司能走到今天的非常重要的因素。李宁公司的企业文化非常追求创新。伴随着企业的变化、成长和外部环境的变化，企业的管理团队没有停留在亲情型或经验型的阶段，而是不断成长，成为企业成长的一个基本保障。
1996年，李宁公司相继解决了亲属任职、创业元老和股权问题。这一次，李宁公司管理团队中，李宁和其他高层管理者的所有亲属全部离职，职业经理人团队取代了情感型管理团队。随后，李宁顶住减少多个领导职位所带来的压力，进行了大刀阔斧的机构重组，将7家公司合并成3家，再实施集团化运作，解决了过度多元化的问题，也解决了对李宁本人的信赖性问题。
李宁公司面临的挑战
随着中国经济的发展，中国体育用品市场品牌林立，国际名牌不断涌入，国内各种体育用品产品品牌纷纷登场，消费者在体育用品方面有了更多更好的选择。与国内很多处于行业领先地位的民营企业一样，随着国际国内市场形势的不断变化，李宁公司很多过去传统的竞争优势逐渐消失了。
李宁公司面临挑战可以总结为以下三个方面的问题。而对于一个本土的具有10年历史的企业来讲，李宁公司目前在市场上面临的三种情况也是非常现实的问题。
一、销售增长趋缓
自1996年以后的5年，李宁公司并不都是在增长，销售的增长也并不像中国体育用品市场的增长那么快，相对于1996年前每年100％增长率更是不可同日而语。李宁的市场份额每年都在下降，从1996年的13.67％降到2000年的10％。对比同时期Nike的稳健和Adidas的良好上升势头，显然遭遇到了“成长的上限”。在李宁公司从1996年的6.7亿元降到1997年的6.09亿元再降到1998年的5.13亿元和1999年的5.23亿元的同时，Adidas却从0.44亿元一路升到1999年的2.4亿元，同样是经济萧条时期，Adidas却始终保持了60％以上的增长率，同期的Reebok也是在稳步增长，这在很大程度上反映了消费者消费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。
二、产品线过长
李宁牌产品，既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿着的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件。产品线过长，但却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品。这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题，如目标消费群体与实际消费群体不一致，消费群体易被其他细分品牌瓜分，等等。
三、品牌定位不清晰
消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的、各种各样的感觉。李宁牌没有像Nike和Adidas那样传递出非常清晰明确的品牌个性，例如Nike是“超越的”和“在竞争中体味快乐的”，Adidas是“成熟的”和“专业的”，并且，消费者所认知的李宁牌的“民族性”正是李宁公司通过研究认为该因素不会成为品牌未来决定购买的最重要因素而一直试图去弱化的。
透过现象看本质是学习的基本方法之一，分别对上述现象进行分析可以得出：
1、造成销售增长趋缓的原因
李宁公司成长受阻是中国企业的一个较为普遍的现象。从企业成长的阶段来看，中国大部分企业都存在一个5年的瓶颈，即当企业增长到一定规模的时候，企业的利润和销售很难再有大幅的增长。这种销售增长缓慢的原因一方面是市场容量的问题，另一方面则是企业自身的问题。
李宁公司销售增长趋缓这个现象背后最主要的原因，还是来源于企业自身经营战略不清晰。当李宁公司发展到六七个亿销售额的时候，由于企业规模扩大，管理难度相应增加，应建立起统一有效的标准化管理体系，高效地执行企业战略，而李宁公司这些年的经营过于粗放，制约了企业的发展。还有一个重要因素是。在李宁公司发展10年中，并没有做到市场导向。20世纪90年代初期，主要是生产导向；1997年开始逐步调整经营战略为产品导向，到2000年以后，转变为以产品设计开发为导向。因此解决这个问题必须提升企业经营战略制定能力，真正做到以市场为导向。
2、造成产品线过长的原因
这其实是市场细分的问题，与李宁公司整体竞争战略和品牌战略有密切的关系。早年李宁的成功，很重要的一条是在一个具有运动感的休闲市场上，消费者购买服装，既在运动时穿，也在休闲时穿，功能性不是特别明显。在经济发展的初期，当人们的消费能力不是很强的时候，采取这种“大众化营销”的营销方法是很成功的，就像是一个霰弹，一打出去能够命中一堆鸭子（目标）。而现在经过10年的发展，中国人的消费能力已经产生了非常大的变化，针对不同细分市场的品牌不断在市场中涌现，这种过于宽泛的定位显然不能适应市场的要求。
针对这个问题，李宁公司必须改变过去“靠感觉”捕捉市场的观念，进行深入的市场调研，用数字说话。在这样的前提下，李宁公司才有机会确认自己的营销战略和品牌战略，继而对产品线进行调整。
3、造成品牌定位不清晰的原因
品牌个性的概念说明，品牌具有某种内在的恒定的品质。连续性是品牌形成和长期发展的关键。品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展。由于品牌历史的原因，不同时期管理人员战略构想和设计都在品牌中留下印记。这就需要管理者在规划时要集中优势，选择主攻方向，不要战线太长，四面出击。
李宁公司在多年经营中一直存在困惑——李宁公司仅仅是“卖衣服、卖鞋的”，还是做文化？体育消费与服装行业不同，更属精神层面的消费，公司经营的并不是产品本身，盈利模式应该是在强调文化的同时抓住功能性的诉求。而在成长过程中，李宁公司恰恰为了迎合消费者需求和获得最大的销售收入，不断变化自身的产品定位，但却忽视了对品牌核心价值的挖掘、对品牌个性的塑造，没有给品牌一个清晰的定位，从而无法传递出一个清晰连续的品牌形象，无法与消费者建立一个相对稳固的品牌关系。当外部环境竞争加剧，来自竞争对手的压力不断加大的时候，必然会带来品牌老化，市场被其他品牌瓜分的危险。
可见，重新规划品牌定位是李宁公司解决上述问题的关键所在。