天津华联商厦的启示——兼论社会主义市场经济条件下如何搞好国有商业企业，本文主要内容关键词为：天津论文,条件下论文,商厦论文,社会主义市场经济论文,华联论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为中国商业企业的明星，天津华联商厦是当之无愧的。这是天津人和天津市的骄傲。
1990年以前，天津华联商厦的前身中原公司在天津三大商场中一直叨陪末坐，在全国更是名不上经传。借助改革开放的春风，在董事长刘建章和党委书记傅振明等一班人率领下，全体职工积极开拓，艰苦创业，1991年一举夺取了天津市零售行业的龙头地位，并跻身于全国十大商场之列；1983年，公司共拥有国有资产813万元，1993年则达到6927 万元，十年累计增值7.5倍，翻了三番有余；1990年， 商厦完成的销货额仅为2.22亿元，1994年猛增为9.46亿元，四年累计增加了3.3倍，年均递增幅度高达43.7%；1990年，公司全年实现的利润额仅为1436 万元， 1994年则达到5814万元，四年增加了三倍以上， 年均递增幅度高达41 .9%；1990年，商厦人均劳效仅为14.84万元，1994年迅速达到47.58万元，四年翻了两番尚且有余；除此之外，近几年公司还获得了数百项荣誉称号和各种奖励。连续七次对上万名顾客的抽样调查表明，顾客对商厦的满意率一直保持在95%以上，仅1992年以来，商厦累计收到的顾客表扬信和感谢信就有8200余件。
如何搞好、搞活国有企业是改革以来一直困扰我国理论界和决策层的一个难题，而国有商业企业如何适应社会主义市场经济发展的需要，则更是改革实践中面临的一个全新课题。在这方面，天津华联商厦成功的经验无疑可以给我们提供诸多的启示。
一、为人民服务是社会主义商业企业的生命
在市场经济条件下，任何企业（包括商业企业）无疑都要追求利润最大化。那么，讲求经济效益还要不要提倡和坚持为人民服务呢？针对近几年社会上“坑、蒙、拐、骗”盛行，伪劣假冒产品泛滥成灾的状况，商厦的领导认为，作为国营大型零售商业企业的经营者，不仅要争做一名合格的企业家，更要争做一名真正的共产党员。因此，无论如何深化改革，商厦的经营方针绝不能偏离社会主义的轨道。绝不能忘记为人民服务的宗旨。从经营的角度来看，为人民服务与讲求经济效益是辩证统一的。顾客是企业的衣食父母，只有为他们提供满意的服务，才可能吸引越来越多的人走进商厦，企业也才能越办越兴旺。反之，只顾眼前利益，不注重为人民服务，甚至做一些损害消费者的事，短期尽管可能获得好处，长期下去只能是最终失去顾客，使企业丧失生机和活力。
从为人民服务的办店宗旨出发，1985年，商厦在全国率先推出了“七试一退”的便民服务制度。即：凡在华联购买的商品，规定期限内可以试穿、试戴、试听、试用、试看、试擦（试搽）、试骑。如自行车可试骑3天；电视机可试看15天，录像机可试用7天；电风扇可试用15天；鞋油、高级化妆品可试擦（或搽）等，不满意者敞开退换，为了进一步方便顾客，商厦还做出规定，顾客在本市或外埠其它国有商店购买的物品，凡与本商厦出售的商品同价格、同规格、同品种、同厂家者，亦可持发票退换。这项便民措施很快在全国引起了强烈的反响，新闻舆论界也纷纷予以报道。当时有不少人对此抱着怀疑的态度。但是，经过十多年的风风雨雨，“七试一退”不仅坚持下来，而且进一步发展为“九大系列百项服务”（九大系列具体包括商品质量保证系列、“七试一退”服务系列、送货到家服务系列、商品维修服务系列、扶孤助残服务系列、代客服务系列、包保服务系列、接待顾客服务系列和社会监督系列），同时取得了良好的社会效益和经济效益。两位由沈阳来天津旅行结婚的顾客，在别处花80多元买了一个箱包，因携带不便，希望退货，原购商场不干，无奈之余，慕名来到天津华联商厦请求帮助。售货员验明发票后，按照“敞开退货”的有关规定照价退了款，两位顾客深受感动，不仅随即买了480多元钱的毛线和服装，而且表示， 一定把天津华联商厦的热情服务精神带回沈阳，做华联的义务宣传员。这是赚欤？赔欤？华联人的回答“麻烦我一人，方便千万家——应该！”“算小帐亏了，算大帐赚了——值得！”显然这笔帐不是那些只顾眼前利益的短视者可以算得清楚的。
在贯彻为人民服务的经营宗旨方面，天津华联商厦推行的独具特色的“保险促销”战略同样值得大书特书。1991年第二季度，受市场疲软的影响，天津乃至全国突然爆发了一场以有奖销售为主要标志的商战高潮。一时之间，各种形式的有奖销售犹如狂风巨浪，席卷津门，大到房屋汽车，小到牙膏鞋油，几乎达到了无货不奖、无店不奖的程度，给正常的商业经营活动造成了相当大的冲击。不少员工纷纷找到领导，要求以更大规模的有奖销售参与市场竞争，社会上一些关心、爱护商厦的朋友也想出了类似的建议。面对冲击，公司党、政领导没有盲目效仿，而是冷静地分析了有奖销售的利弊。他们认为，从营销学的角度来看，有奖销售作为一种促销手段，应当说是能够起到一定作用的。但把它作为一种经营战略则是不可取的。搞有奖销售，很容易造成一种依赖性，最终使企业和职工的管理意识和服务意识相应淡化，甚至做出损害消费者利益的事。有鉴于此，商厦独辟蹊径，推出了让广大消费者人人都能得到实惠的保险销售，即凡在华联商厦购买价值300元以上商品的顾客， 都可得到一份由商厦代上的家庭财产保险。据统计，仅1993年一年，公司就支出43.08万元，为14万名顾客提供家庭财产保险1.4亿元， 并使300多个家庭的意外损失及时得到了赔付。如今，“保险促销”已逐步赢得了广大消费者的普遍认同和赞扬。
二、推销商品，先要推销自己
天津华联商厦现任董事长刘建章认为，在计划经济条件下，商业企业主要是争货源，谁能得到短缺紧俏商品，谁就可以赢得顾客。现在，搞市场经济，情况大不相同，商业企业的竞争是全方位的，竞争的成败不仅与优质商品和优良服务有关，而且在很大程度上还要取决于一个企业的外部形象和社会知名度。从这样的认识和观念出发，刘建章明确提出“要想推销商品，首先要推销自己”，“要想占领商品市场，首先要占领消费者的心理市场。”
1990年初，天津广播电台在黄金时间首次播出了建台以来第一个企业形象广告：“天津市原公司总经理刘建章向广大消费者致意！”紧接着，“华联之春”、“华联之夏”、“华联金秋”、“没有冬天的华联”等大型文艺晚会陆续在天津电视台隆重推出，立体交叉的广告攻势全面展开，实现了“声、屏、报，天天见广告”。从1990年起，华联每年的广告费支出一直维持在400万元左右。在天津人民广播电台， 他们专门开辟了“华联之声”专题节目，使广大听众每天都可以收听到来自华联全体人员的致意和问候。在天津电视台，他们先后出资赞助了数台大型文艺晚会，以此来回报广大消费者的支持和厚爱。除此之外，他们还出资赞助了京剧、河北梆子等传统剧种，与天津市文化局共同主办了每年一届的“华联杯全国剧本创作大奖赛”，多次组织了向社会送温暖献爱心活动。在电影、电视制作和社会公益事业方面也投入了巨额资金，先后出资拍摄了《苍茫》、《女人天生爱作梦》、《风雨丽人》等优秀电视剧，为了解决天津市34万残疾人的购物困难，1992年公司建立了配有专人专车的残疾人服务部，义务为残疾人服务。仅此一项，公司每年就要投入20余万元。表面上看并没有产生直接的经济效益，但由于扩大了影响，树立了天津华联良好的社会形象，其间接效益是难以估量的。
除了展开正面的和折射式广告宣传外。“华联”还力争抓住每一个稍纵即逝的机会，提高自身的知名度。1992年可谓华联人大显身手的一年。中国乒乓球队从巴塞罗那载誉归来，当时任公司总经理的刘建章带着脚伤来到首都机场。“天津华联商厦欢迎乒乓健儿凯旋”的大幅横标在他身后高高扬起。飞机打开了舱门，蔡振华抢先向他跑将拢来，男女队员迎面扑来，在“华联”人的怀里，蔡振华抱过来自己的儿子。马文革则心里充满了骄傲，“瞧咱天津人……”。偌大的机场，簇拥的人群，企业欢迎体育健儿仅此一家，敏感的记者蜂拥而上，采访、拍照、摄像，一时之间天津华联人成了关注的焦点和中心。很快，企业家与健儿欢聚的照片刊登在《人民日报》、《光明日报》和《中国体育报》的显著位置，天津华联商厦在全国一炮走红。
三、加强内部管理，促进办店宗旨的落实
天津华联商厦的经验证明，实践为人民服务的办店方针，主要依靠深入细致的思想政治工作，同时，也要辅之以严格的内部管理。在严格管理方面，“华联”的领导层可谓不遗余力，逐步完善和形成了一整套科学的具有华联特色的内部管理制度。
天津华联商厦按商品大类划分为若干个商场，每个商场都设有负责处理服务问题的专职经理。公司领导、服务办公室及值班经理每天都要对服务现场进行例行检查、评分。除此之外，公司还投资80多万元购置、安装了现代化的摄像监控系统，“镜头”对准的目标不是前来购物的顾客，而是商厦的服务人员。商厦服务办公室每月末根据对各商场、各科室考核分数进行排位，并予以公布；每季度末根据月排位表进行综合汇总，列出各商场季度排位情况表；凡季度排位列后三位的商场，要对其领导班子分别罚款600元、400元和200元。同时， 凡季度排位列前三位的商场，要分别给予其领导班子600元、400元和200元的奖励； 商厦每半年根据各商场、各科室情况和员工个人受顾客表扬次数及其事迹表现，选出“服务优胜商场或科室”和“服务明星”，登光荣榜，发证书，并给予重奖；凡年终商场、科室各项纪律管理总评分在70分以下同时又排在后三名者，取消其领导班子成员的年终受奖资格，并责令其写出书面检查，对其中检查不深、决心不大、改进措施不力者，坚决予以解聘，为了进一步表彰先进和鞭策后进，公司还别出心裁地设立了“增光台”和“爆光台”（即时公布现场拍摄的照片或摄像镜头）。表现优秀者，随时在“增光台”上表彰，表现恶劣者，随时在“爆光台”上披露，通过这一系列的工作，天津华联商厦有效地建立起了强大的服务质量保证体系。
为了促进各种规章制度的落实，天津华联商厦还打开店门，虚心接受社会各界的广泛监督和批评，其具体措施就是坚持做到“三公开”、“四回复”和“五个不间断”。三公开：售货员证章号码公开，柜组便民服务项目公开，公司监督电话公开；四回复：顾客表扬信复感谢信，顾客批评信复道歉信，并登门拜访，顾客询问复信解答，顾客提的建议复信感谢，并对采纳的建议给予应有奖励；五个不间断：开门评店活动不间断，值班经理接待顾客不间断，邀请顾客监督员检查不间断，及时向职工传播反映不间断。在商厦内，每一楼层都有服务台，设专职接待员，各商品部设意见簿，各商场值班经理现场帮助顾客解决问题，除此之外，公司还成立配有专人的“产品质量跟踪站”，保证消费者的投诉可以百分之百地得到解决：聘请社会各方面代表10余人组成消费者监督委员会，随时对公司的经营服务进行检查和评议：定期邀请消协，质协和技术监督局的同志来商厦共同开展咨询活动；等等。通过长期坚持接受顾客和社会的监督，不仅有效地促进了商厦内部经营管理水平的提高，而且密切了商群关系，沟通了顾客与售货员的感情。曾经有一位教师，因个别售货员接待冷淡而寄来了批评信，当公司复信并派人登门表示歉意，通报了对售货员的处理结果后，这位教师转怒为喜，随即给商厦写了一幅“人民商店人民办”的条幅，并表示以后再买东西还要到华联来。
四、办企业必须以人为本
企业经营的好坏，无疑要受到多方面因素的影响，但在天津华联的领导层看来，起决定作用的因素是人，他们不仅建立了严格的内部管理体系，而且始终坚持把培养人、教育人和关心人的工作作为头等大事来抓。
1.专业培训人。1991年，商厦教育部门根据商厦发展的总体战略目标，制定了28字的工作方针，即：“岗位培训是重点，质量教育贯始终，培育人才为华联，提高素质促升级。”为了落实这一工作方针，公司成立了专职的员工教育领导机构——员工教育委员会和员工教育领导小组；设立了相应的员工教育工作机构——员工学校和教育科；专辟了650平米的教学场地，并配备了各种现代化的教学设备和教学手段，初步 形成了集政校、职校、干校于一体的多功能人才培养基地。除此之外，公司还先后选派100多人到国外或国内的大专院校、电大进行脱产、 半脱产学习，为此支付的经费累计达60余万元。目前公司拥有的高中级人才已占到员工总数的39%，且其中36%都是由公司出资培训的。在加强人员培训的同时，公司还着重开展了岗位大练兵活动，全体员工本着“干什么、练什么、精什么”的原则，分别参加了不同项目的竞赛练兵，公司的售货员不仅能够主动热情、文明礼貌地接待顾客，而且有80%以上的人达到了一专多能的要求。例如：出售面料，可观体售料，做顾客的参谋；出售服装，可根据消费者要求拆大改小，去肥减长；出售针织品，可小修小补；出售家用电器，可进行测试维修；等等。
2.思想教育人。天津华联商厦在经营管理方面颇值一提的一个重要特色就是公司领导始终把员工的思想教育工作摆在头等重要的位置，常抓不懈。他们认为：规章和制度只能影响和约束员工的行为，却难以改变员工的思想认识。因此，思想认识方面存在的问题，必须靠强有力的思想教育工作来进行解决。而且也只有思想认识水平提高了，才可能有统一和自觉的行动。为此，党委明确提出了思想教育工作的具体目标，多次组织了“假如我是一名顾客”的大讨论，强化员工的服务意识。在营销任务极其紧张的情况下，公司硬是挤出时间，对没有经过系统理论教育的党员和青年员工普遍进行了脱产轮训。对已接受过系统理论教育的中老年员工，公司则采取每天班前40分钟的学习，与此同时，公司还在商厦内建立了有线广播系统，培养了一支由40余人组成的专兼职电教队伍，先后拍摄了10多部专题教育片，购买和复制了70多部电教录像片，在党员、干部、员工中播放。此外，公司还运用唱场歌、戴场徽、穿场服、讲场史等方法对员工进行教育，这一切都取得了令人满意的效果。
3.生活关心人。为了逐步提高职工的福利待遇，改善职工的生活，商厦开业四年来，共为219名员工分配了住房。同时还出资为176名员工购买住房，广大员工反映说：“在华联工作，没有后顾之忧。”员工把企业当做家，领导把员工当做主人，坚持对员工进行“六必访”，即：员工家庭有红、白事时必访，员工发生工伤、生病、住院必访，员工家庭有特殊困难必访，员工因公在外工作必访，春节必访，员工荣获殊荣必访。一次，一位老员工病危住院，董事长刘建章连着守了三天三夜，没睡一个整觉，病人去世后，刘建章对其家属说：他生死都是华联人，今后有困难就找我刘建章。”话音刚落，家属一下子跪在了地上，泪如雨下。也许正是因为商厦的领导始终坚持和强调“以人为本”，并刻意营造一个关心员工和爱护员工的工作环境，商厦形成了强大的企业凝聚力。有些人因工作需要已经调往外单位，现在托人找门路非要回来，有些人则官升一级也不愿走。要问为什么，他们总会异口同声地说：“在华联干，痛快！”
五、推行股份制是搞活国有大中型企业的有效途径
1992年，经主管部门批准，天津华联商厦以定向募集的方式向社会发行了股票，得益于商厦良好的社会形象，只用了短短两个月的时间，相应资金即全部到位。12月下旬召开股东大会，正式成立了天津华联商厦股份有限公司。几年的实践表明，股份制改造的完成为企业注入了强大的生机和活力。
首先，实行股份制，直接使企业的产权结构由原来的单一国有制度走向了多元化，这一根本性的转变一方面为实现所有权与经营权的分离创造了相应的制度基础，有效地推动了政企分开和企业自主权的落实，另一方面也给企业带来了改善经营管理的强大压力，职工们普遍感到，现在是一条扁担两个筐，一头是国家，一头是股东，既要实现国有资产的保值、增值，又要维护广大投资者的利益，担子比以前更重了。
其次，通过实行股份制改造，职工成了企业的股东，这就从财产关系方面把员工和企业紧紧拴在一起，基于权、利共享，风险共担的经济机制，员工不仅有了参与管理的强大动力，而且有了参与管理的相应渠道，企业的凝聚力得到了进一步的增强。
再次，实行股份制还有效地增强了企业的经济实力。1992年，公司共发行新股1.64亿股，相当于原有股的2.37倍。其募集到社会资金2.9亿，经济实力明显增强，为企业扩大经营范围和发展外向型经济提供了相应的资金保障。从这种角度来看，股份制无疑是扭转国有企业资金短缺和长期高负债经营状况的一个重要途径。
六、走向下个世纪的天津华联
今天的天津华联无疑是成功的，但商厦的领导和员工没有满足于已有的成绩，而是把眼光转向了下一个世纪和未来。
近几年，在成绩和荣誉的面前，天津华联的领导一直在思考一个问题：面对如雨后春笋般涌现的新商场和不断改造扩建的老商场，特别是加入关贸总协定之后，国内市场必将走向国际化，竞争会进一步趋于激烈，在这种情况下，商厦应如何保持优势，以求在竞争中立于不败之地呢？总结国内外一些大企业成功的经验，他们认为，一个企业要有竞争力，必须具有商业、产业和金融三大资本，形成规模经济和综合实力，只有这样，才可能在市场经济的风浪中屹立不动，并实现大的发展。按照这个思路，商厦冲破零售商场的经营格局，制定了以发展外向型经济为重点，实现跨行业、跨地区、跨国界经营的多元化发展战略。在这方面，已经展开的工作主要有三项：一是与香港信德集团合资在天津兴建一座建筑面积15万平方米，包括商业、餐饮、娱乐、办公等多种功能的亚洲最大的华信商城，目前，该工程正在建设中；二是“借鸡下蛋”，引厂入店；三是广泛联合，多业并举，先后同国内外厂商在津兴办了房地产开发公司、建筑工程监理公司和以经营高科技为主的管理技术联合公司，在汕头与泰国合资兴建津泰贸易公司，除此之外，商厦还积极同有关单位协商合办银行，谋求建立自己的金融机构，董事长刘建章的宏大设想是，力争在不久的将来把天津华联建成集商贸、科、工和金融、房地产于一体的多元化、集团化商社，在国际、国内激烈的市场竞争中闯出自己的一片新天地。