国企经营五大要害——与新兴铸管董事长范英俊对话，本文主要内容关键词为：五大论文,要害论文,国企论文,董事长论文,铸管论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
千禧刚过，２１世纪正来。而刚刚过去的，和正在到来的，绝不仅仅是这两个人为的时间概念。比如刚过去的，有我们胜利实现的“三年国企脱困”；而正在到来的，则是国企在脱困基础上的进一步体制改革。脱困实现了，并不等于改制完成了。相反，任何没有改制的脱困，都将是暂时的。而真正实现国企改制，我们还有许多路要走，许多事要做。
关于国企的改制问题，我们已经听过太多权威们的见解，太多专家们的主张，而作为真正实践这次曲折复杂变革的国有企业当家人，他们又是如何看的呢？为此，我们与新兴铸管（集团）有限责任公司董事长范英俊进行了一番探讨，从中获益匪浅。国企顽症行政观念太多雇佣观念太少
《中外管理》：范总，新兴铸管作为我们军队系统的老企业，２０年来从山沟里白手起家，由一家默默无闻的小钢厂发展为现在国内一流的冶金集团，可以说颇有传奇色彩。在您看来，我们国有企业建立现代企业制度，最关键的是什么？
范英俊：我认为国有企业要建立起现代企业制度，关键还是观念更新。在观念上，我觉得大致有两个方面必须要解决。
首先，是要改变传统的行政等级观念。这就是一个“谁管谁”的问题。比如你企业既成立了集团，又成立了股份公司。于是，集团的领导就觉得他应当管着股份公司的领导。在他看来，你股份公司就比他低一级，你什么事都应当向他请示，要经他批准，否则你就是看不起他、不尊重领导等等，于是乎他们之间就经常打架。关键是在集团领导的头脑里，集团与股份公司就是行政上的上下级，而现代企业的根本核心却是股权制。其实你作为集团的领导，不需要你亲自指挥下属公司，要体现你的股权只需派一个董事，他就代表了你的意志。而这个董事又是股份公司的一员，同时他要对股份公司负责。这样两者不就结合起来了吗？于是股份公司就可以独立行使主权。它的真正领导应该是股东大会，而不承认母公司或其他什么行政主管的权威。这是一个很大的观念问题，但现在我们对那套行政观念已经很习惯了，总想“要听我的”。
我不是说集团不能搞集中管理，但关键是你怎么去管？绝对不应还靠那些行政手段，绝对不是简单的“因为我级别比你大，所以我要管你”的问题。现代企业的管理应当是制度管理，而不是“人对人”的管理。你又要坚持“人对人”的管理，还想搞现代企业制度，这是完全背道而驰的。《中外管理》：应该说您提到的“人对人”管理问题，在当今我们很多集团企业里还是非常普遍的。制度管理依据的是事业的需要，大家该怎么做就怎么做，而“人对人”的管理就不一定了，其中可能掺杂很多的私利。
范英俊：是这样。其次，不论是职工还是管理者，还都缺少雇佣观念。长期以来，我们不知道为股东负责，似乎只知道为上级负责。所谓对股东负责，就是以最大的效益进行回报；而对上级负责，却只要投其所好就万事大吉了。
而在这里面的一个关键环节，是我们对“雇佣关系”还理解不清楚。因为长期以来，所有人都是“主人”，大家都当惯了，但实际上每个人又都不是主人。这反映在企业里，就是管理者与资产的关系。不管你是厂长，还是车间主任，作为被雇佣者，你本来是没有资产处置权的，但我们多年来却习惯于代替股东去决策。打个比喻，你是个被雇来的保姆，在打扫房间时发现这个扫帚不好用，你可以建议房东去买个吸尘器，但即便理由非常充分，也绝不应由你去决定买还是不买。而我们现在是，保姆不打招呼就跑出去替东家把吸尘器买回来了，而东家添了一份资产自己还不知道呢。于是我们许多企业瞎投资，股东却并不了解钱投在何处。
《中外管理》：于是大家都是主人，投资者反倒不是主人了！
范英俊：所以说，我们建立现代企业制度，是一场企业内外都要进行的观念大变革，而绝不是简单的换换牌子，原来叫工厂现在叫公司，党委会集体搬家变成董事会，那都是走过场，换汤不换药。所以要真正落实体制改革，有三个层次要做：先是产权结构实现多元化，这是基础；二是要落实法人治理结构；而更高层次的是思想观念的改变，最根本的是承认雇佣关系，明确资产处置权。
现在我们还有一个现象，就是：对于现代企业制度，搞研究的理论界非常清楚，而搞实践的企业界反而糊涂，不搞企业的都非常清楚，而搞企业的反而都很糊涂。因为一种先进思想，进行理论体系构架很容易，而真正实施起来就会碰到很多问题，于是成了空中楼阁。
国企悲剧
市场经营主体的丧失
《中外管理》：在国有企业里面，有一个困扰我们很久的问题，就是政府对企业的过多干预，甚至已经导致很多本来很有希望的企业垮了，却找不到责任者。对此您怎么看？
范英俊：这里的本质是企业能不能真正成为市场中的行为主体。
我所强调的主体，主要是说你不要成为官商。靠钻政策的空子、拉各种关系来经营，那是一种畸形。现在有些国企倒
台的原因就是和政府关系太近，成了政府的附属体。俗话说：“吃人家的嘴软，拿人家的手短。”你吃人家的，拿人家的，到时候人家随便给你个暗示，你能不去做吗？做了，出了问题你担着，你不做，那就换掉你。
所以有人说：企业与政府只能恋爱，而绝不能结婚。我看这个比喻还不够恰当，“恋爱”都太近了。实际上，企业要和政府保持若即若离的关系才行。我不要你的东西，也不去迎合哪个人，我就是依法搞我自己的经营，这样我才能真正按企业经营的思路、按市场经济的规律去走。
国企探索
ＥＲＰ外来和尚未必灵
《中外管理》：在新兴铸管的发展当中，还有一点颇为神秘，就是作为传统产业，尤其是冶金行业，经常被称为夕阳产业，前景不被人所看好，而新兴铸管在这样一个领域中不仅活得很好，而且发展非常迅速。那么您认为传统产业与ＩＴ技术应该是什么关系？传统产业应如何融入到新经济当中呢？
范英俊：经过一年来纳斯达克指数的曲折，现在人们对于新经济的认识应该说较之刚开始时深刻多了。我认为新经济时代的到来是必然的，但我不相信新经济不需要产品，不需要物质，只需要网络。在新经济时代，也只不过是ＩＴ技术会促进传统产业的发展，而绝不会与传统产业形成替代或对立的关系。现在人们一提“高技术”，就马上想到ＩＴ那儿去了，其实传统产业也有高技术，只不过它的表现形式可能不是产品本身，而是表现在产品的生产过程当中，表现在信息化上。
我觉得ＩＴ并不是不食人间烟火。其实不管是ＩＴ，还是传统产业，在市场中都会存在竞争的问题，只不过是在自身行业中如何竞争的问题。现在传统产业出现供过于求，并不是衰败的表现，其实本质恰恰是生产力提高的结果。而且新经
济也同样存在供过于求，原来铁板一块的电信最近不也开始松动了吗？可见ＩＴ并不神奇，它也脱离不了市场经济的基本规律。
《中外管理》：是这样。最近有不少网络企业已经因为亏损严重而濒临倒闭，而且不少专家预言不久还会有更多的———甚至多达９０％的网络企业要倒闭。因为就像您说的，网站也还是企业，也在市场中竞争，也需要利润作为生存的保证。你不可能在没完没了的亏损中还指望有源源不断的风险资金注入进来，而且一个企业自己没有获利能力就靠新的资金注入来维持，本身也是不正常的。现在亚马逊网络书店的股价缩水了一半以上，就说明了股东对他们的失望。
范英俊：所以我觉得孤立地谈ＩＴ，或谈传统产业，意义并不大，我们应该关注那些更具有基本规律的东西。比如供过于求，有没有重复建设的因素？有，但这也只有在实现了市场中的充分竞争才能解决，而不能靠行政干预。实践证明，单纯行政干预是没有很好效果的。企业与企业在竞争中应当是平等的，有差别的应该是企业自身的战略水平和管理水平。
《中外管理》：从骨子里，我们其实还没有完全从计划经济的窠臼里走出来。一个表现就是，我们对“过度竞争”、“恶性竞争”特别敏感，动不动就痛心疾首地扣上这个帽子。其实，我们的问题远远不是竞争过度，而恰恰是像您所说竞争得还不够充分，还不够平等。我们为什么那么喜欢用“过度竞争”呢？一个原因就是我们内心其实还惧怕竞争，而不是像美国通用电气那样———竞争越激烈就越兴奋。因为他们已经看到，只有充分的竞争，才能带动整个产业的发展。而我们在事实上也证明了这一点———比如家电业，但我们的思想还没有完全领会这一点。长虹为何能成为彩电业老大？就在于别人不敢（甚至不让）涨价时它敢涨，从而获得了巨额利润；而在别人不敢降价时它却敢降，又掠取了大量市场份额。总之，别人不敢甚至不让竞争时，它敢于竞争。
而这又像您说的，要有长远、有魅力的战略，和坚实的管理作为基础。那么新兴铸管能成为国内铸管业的龙头，在战略上，在管理上，又有哪些举措呢？
范英俊：就是在技术创新中形成核心技术，和在管理创新中实现资源重组。在资源重组中，我们主要是靠运用计算机ＥＲＰ系统来实现。开始我们的ＥＲＰ还只是先在销售系统中运用，现在推广到了生产管理系统和采购系统。我们采取ＥＲＰ系统主要是为了支持决策，使决策有量化的科学的依据，从而为实现国际化作准备。
《中外管理》：国内大多数实施ＥＲＰ的企业多运用的是国外知名软件公司的产品，而且一般由实施企业、软件制作公司和管理顾问公司三方共同合作完成。但听说咱们的ＥＲＰ完全是自己开发的，似乎与众不同。这方面您当时是怎么考虑的？
范英俊：我们原来也是想引进西方的管理软件，但在实施过程中我们越来越觉得不对头。因为管理软件的思想性是很强的，而思想又是难以简单移植的。他们的软件最早是借鉴国外某个成功企业的运行系统，适应的是他们的市场、他们的文化，直接拿到我们这里来怎么可能适用呢？于是花了很多钱，却没有产生效益。
资源重组的主要阻力来自旧有的工作习惯和责权不清，而ＥＲＰ的本质就是对整个企业管理进行重新组合。因此成功实施ＥＲＰ的根本还是个管理问题，而不是一个技术问题。所以你光讲究纯技术是难以成功的。而管理问题，恰恰用外面的软件和到外面请咨询公司解决不了的。因为他们不了解你的情况，不了解你的意图，本来他们来应该是告诉我们该怎么做，结果变成我们还要告诉他们怎么做，经过不知道多少次反复，反成我们教他们了！至于纯技术问题，无非是他们能把程序编得简短些，但这对于我们并不重要。
所以后来我们决定自己来做，我们专门成立了一个管理软件公司，人才队伍有内部培训出来的，也有外面引进的。在企业内部全部实施大概要三年左右的时间。在费用上，和用外面的软件差不多，但效果要好得多。
你们说到很多企业现在做ＥＲＰ时是三方合作，为什么会这样？我觉得是因为这些企业自己的管理思路就不清晰，同时自己又没有技术，这时采取三方合作就是有必要的。而我们是自己有思路，也有教训，当然以我为主效果更好。所以我觉得最重要的还是你自己头脑中要有思想。
而这些要有个前提，就是你是真打算解决自己的问题。如果你只是想拿这些装点门面，老想出经验、炒新闻，只是想做给人家看，就是另外一回事了。
国企纠偏
让思想教育为经营服务
《中外管理》：建立一套科学的管理体系确实非常重要，但“人”的因素更不容忽视。然而大家都知道，国有企业在调动人的积极性方面一直存在很多问题。对此您怎么看？
范英俊：要想真正解决，有两点：第一，是物质保证；第二，是思想教育。也就是“施以利”和“晓以义”要兼顾。没有现实利益的思想教育是空的，而没有道理的利益是没有方向的。
对于思想教育，比如当今形势如何、人家在做什么、我们该怎么办、为什么要这么办等等，要经常讲。你灌输多了，他们的思维方式就会起变化。在你酝酿决策的一开始就要进行这些教育。你每一个体会都要告诉他们。引导他们。等你决策形成了。该拍板了。他们接受起来也就水到渠成了。如果你只顾自己闷头做，冷不丁有个新举措，大家肯定理解不了，最后给你来个“上有政策下有对策”。
我们不要总把思想教育当成党务工作，其实经营者更应该大胆使用，让它为经营服务。这样的教育也会更生动，因为讲的都是很实在的东西。
《中外管理》：这必然会促使我们企业的各级领导加强学习。如果自己没有新思路，就很难再去开导别人。所以当好领导，首先要当好老师。
范英俊：是的。现在我们都在说知识是第一资源，而学习则是知识的前提。在企业里，这个学习应该是全员学习、全程学习。彼得·圣吉在《第五项修炼》中就说：“企业唯一持久的竞争优势，在于比自己的竞争对手学得更快更好。”
所以这些年我请了很多老师来给我们企业职工讲课。只是我一次都没有听过，因为他们讲的那些东西对职工来说是新奇的，但对我来说却并不新奇。他们的作用就是替我讲我要说的话（因为他们作为专家，讲得可能会比我更全面），替我扫清职工的思想障碍，我这时抽出时间去筹划我的决策。等他们把道理都说清楚了，我这里也酝酿得差不多了，然后我再去指导具体一步步该怎么做。
于是我们企业经常出现一种情况，就是下面人的思想比我还超前，这时我就要告诉他们：这些在理论上是对的，但具体到我们现有的环境条件，还显得不太现实，我们现在能做到的是哪些。这样他们就都明白了，因为他们已经有了更高的立意，认同我们改革的大方向，同时又能落到实处；既不因循守旧，又不会急于求成。等他们能够认同我们的方向、我们的做法了，他们的积极性才会被调动起来。
国企热点
企业家你会跳楼吗？
《中外管理》：最后一点，也是大家一直在争论的，就是关于我们企业家队伍的问题：到底中国有没有真正成熟的企业家队伍？要想让我们的企业家尽快成熟，我们还需要做什么？
范英俊：这里面的一个关键是，该跳楼的时候你是不是会去跳楼？我看我们的国企经营者是不会的，因为没必要，反正自己对资产也不负责。而国外就不是这样。我认识一个日本人，都６５岁高龄了，前不久就因为在经营上遭到失败而跳海自杀了！为什么？就因为自己要对经营的成败全权负责！在国外，即便不跳楼，人家的制度也会让你一败涂地，让你不得翻身———剥夺你经营者的资格，这也是一种经营上的压力，但我们完全没有这种担忧。这些表面上是责任落实的
问题，本质上都是责、权、利关系的机制问题。
所以我认为：从经营能力上说，我们已经具有了企业家队伍；但从承担责任上说，我们还没有企业家队伍。
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