学习与生命同行——我们是如何把“三个‘小土豆’变成一个‘大苹果’”的，本文主要内容关键词为：同行论文,苹果论文,生命论文,小土豆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
北京东城区史家小学分校，是一所布局调整合并校，2003年初由危改拆迁区域内3所极普通的学校(北门仓小学、培红小学、东直门小学)合并而成。经过全体教职工4年的共同努力，今天，史家小学分校已跻身于优质资源校的行列，实现了跨越式发展。很多人问我，史家小学分校这几年是怎样一步步走过来的，你们都抓住了哪些关键问题？在此，我愿将我们这几年的发展历程稍加总结，希望能对普通学校确定发展思路有所裨益。
建立共同愿景：高定位，要让“土豆”变成“苹果”
东城区将3所普通学校合并，并命名为名校史家小学的分校，显然是试图通过整合教育资源，实现教育均衡、优质发展，用区委书记陈平的话讲，是想让“三个‘小土豆’变成一个‘大苹果’”。
然而，资源的整合，并不能保证“土豆”变“苹果”。2003年，我离开工作、生活了32年的史家胡同小学来到分校时，面对的是一个临时分散在8处办学的学校。师资水平、教育教学质量与校名极不相配。优秀人才大量流失：全校131名教职工，连一名区级骨干教师都没有；人员严重超编：其中一所学校师生比仅为1∶2.29，且离退休人员队伍庞大，人数超过在编、在岗人员；生源锐减：其中一所学校只剩下71名学生，且主要集中在五、六年级。
组织发展理论创始人沃伦·本尼斯认为，好的领导者应具备建立别人愿意共享的愿景，并提供通向未来的桥梁的能力。因此，校长的领路，首先体现在能够帮助全体教职工建立共同愿景上。分校该怎样发展？作为校长，我必须拿出自己的意见。
为此，我们深入实际调查研究，基本摸清了分校的实际情况。在看到分校面临的困难的同时，也尽力挖掘有利于发展的积极因素：3校都是有百年历史的老校，都有优良的传统；教师们非常朴实，内心深处并不甘于落后，特别是建校初期，由于教学楼并未完全竣工而学生就要进驻开学，大家奋力收拾校园的情景，使我看到了蕴藏在教师们心底的力量。我相信，借助史家小学的名牌效应、先进的管理理念、直接可以运用的经验，以及上级的全力支持和专家的指点，跨越式发展应该说是可能的。
在专家指导下，经过反复思考，我们提出了学校发展规划的基本设想：
1.学校定位
“主要为海运仓危改小区普通居民服务的一流学校”，力争3～5年实现我们的目标。
2.办学理念
“务本求实，争创一流；学习与生命同行。”
在知识经济时代，学习是学校发展的核心能力。这里的学习，不是指一般意义上的对知识、文化和技术的学习，而是指一个不断寻求和探索如何把事情做得更好的过程，以及凡事都要问个为什么，并力图加以改进的一种文化，指的是学习风气和探索机制。通过学习，要能够解决迫在眉睫的现实问题，要向解决问题的过程学习。
学习与生命同行，一是指终身学习；二是指学习才能使我们捍卫生命的尊严，激发生命的潜能，提升生命的品质，实现生命的价值，即“学习点亮生命之光”。而学习与生命同行的主体，包括教师、学生、家长和社区居民，要让这些人共同成长。这句话被我们定为校训。
3.学校发展战略
“引进专家，以课程改革实验为突破口，以两支队伍(指干部队伍与教师队伍)建设为重点，走创新之路，实现跨越式发展。”
(1)根据专家的不同特点发挥其作用
聘请哪些专家，需要他们各自发挥什么样的作用，是需要思考的。我们聘请的专家主要来自3个部门，其发挥的作用主要体现在两个方面。①高校及研究机构中的教授、研究员和博士，其作用主要是理论导航。②一线的专家级教师，主要是具有高级职称的教师和市级骨干教师，其作用主要是专业引领。③市区教研部门的专家，以退休的教研员为主，其作用主要是二者兼顾，偏重专业引领。
(2)确定教师队伍发展的思路：高起点、勤奋斗、大发展
有一流的干部教师队伍，才有一流学校。实现跨越式发展的关键是建设一支高素质、专业化的干部教师队伍。我们最初的教师队伍发展思路是“低起点、小步走，勤奋斗、大发展”，在北师大董奇教授的指点下，改为“高起点、勤奋斗、大发展”。改“低”为“高”，一字之差，分校建设的思路却发生了质的变化。虽然高起点需要我们付出更多的辛苦，但唯有如此，才能实现学校的跨越式发展。
“上下同欲者胜”。唯有建立共同的愿景，人们才会发自内心地努力学习、工作，追求卓越。作为领路人，校长要能够将自己的办学理念，确立的办学目标，转化为全体员工的自觉行为。为此，我们反复宣讲学校的办学理念、办学设想，讲实现我们美好设想的具体措施，讲学习型组织建设问题，激励大家要走出“舒适区”，共同建立新的憧憬。大家通过讨论、交流，大体认同了我提出的学校定位和发展目标，虽然仍存在一些疑惑，但已经跃跃欲试。一个共同的愿景初步建立起来。
向着梦想飞翔：“你有多大潜力，就给你搭多大的台”
管理是服务，管理者的责任在于确定组织的发展方向，同时给成员提供完成工作所需的条件。校长作为学校发展的领路人，在为学校的发展准确定位和确定发展战略之后，其主要任务就是为师生的成长与学校的发展搭桥铺路、做好服务。
制约分校发展的主要矛盾是低水平的师资队伍与群众对优质教育的需要之间的矛盾。其中，矛盾的主要方面是师资。该怎样打造自己的队伍？摆在我面前的是两条路：
一条是走“大换血”的路。新建立的史家小学分校，人员严重超编达一倍以上。正好可以利用这个机会，对现有教师队伍实行“优胜劣汰”，将大批素质较差的教师淘汰出局，然后引进优秀师资，提升学校教师队伍的整体素质。
可是这条路会带来一些新的问题：一是那么多被我们淘汰的教师流入社会，将给社会带来不稳定因素。二是一个学校培养一名优秀教师不容易，外校的优秀教师被我挖来了，那个学校怎么办？这不利于教育的均衡发展(4年来，我只在教师本人的强烈要求下从外校挖来一位写字教师，为此我总像做了亏心事似的，经常问那个学校的校长：我们能为你们做些什么)。更主要的是，留在学校的教师会人人自危，时刻生活在可能被淘汰、下岗的恐慌之中。教师的心理不健康，又哪里会有学生的健康快乐、学校的快速发展呢？这不符合以人为本的理念，无法提升师生的生命价值。
而另一条路是自力更生、自我培训提高。我在反复思考后选择了后者。尽管走这条路我们会遇到更多的困难，会付出更多的艰辛，但是值得走。于是，我给教师们讲童话作家郑渊洁的“铁饭碗新解”：铁饭碗的真实含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭吃。并向大家郑重承诺：学校不能为每一位教职工提供终身受聘的机会，但保证每一个人在分校工作期间，“受聘用的能力”可以得到提升。
北京市171中学原校长袁为民爱讲“你有多大本事，就给你搭多大的台”，我把这句话改成“你有多大潜力，就给你搭多大的台”。这样对我们普通校就更贴切了。虽然普通校教师现在的“本事”可能还没有显露出来，可他们身上同样蕴藏着很大的潜力。我们做管理者的，就要尽最大努力，善于挖掘这些潜力，为他们的成长铺路搭台。
1.搭建学习平台：“洗脑运动”从校长“洗”到保洁员
21世纪的竞争，是学习能力的竞争。过去相对缺乏理论学习的我校干部、教师急需从理论上充实头脑。我们为教职工搭建的学习平台是以“全员、全程”为特色的——
从分校成立的第一天起，我们的“教师学校”就开学了。2003年2月14日，教委组织部宣布完任命以后，我就开了第一讲。全体教职工，连打扫厕所的工勤人员、传达室的师傅，都是教师学校的学员。至今分校“教师学校”已开了几十讲，内容涵盖教育、教学、管理、心理等方方面面。周二晚上，史家小学分校的礼堂或多功能厅，常常是灯火通明。互动式的学习方式使教师们耳目一新，虽然学习常常要到晚上7点多，教师们仍学得非常专注。这种“大运动量”的学习培训，使分校教师在短时间内接受了大量信息。这被某些教师戏称为“洗脑运动”。
学校传达室的张师傅将近60岁了。可是，在大家的熏陶下，他也想学习一些新东西。在做好本职工作的前提下，张师傅有机会就向教师们求教，大家都深受感动，不管多忙，都没有人拒绝这样一个有着强烈求知欲望的老人。终于有一天，我在自己的电子邮箱里收到了张师傅的信。看到这篇张师傅亲手打出来发过来的文章，我真的很高兴。“学习与生命同行”已经成为史家小学分校每个人的座右铭，张师傅用他的行动诠释了我们的校训。
2.搭建研究平台：将理论培训与工作实践相结合
更新培训观念，变革培训模式，提高培训的质量和实效，是新课程背景下一项十分紧迫的任务。仅靠“洗脑式”的讲座辅导、理论培训，肯定是远远不够的，教师们最渴望的是将理论落实到实践中。
(1)以全员参加研修班为契机，引导教师走近科研
将理论培训与大家的工作实践结合需要有一个连接点，课题研究就是最适宜的连接点。分校教师过去大多没有接触过科研，对此有一种畏惧感。让大家先了解科研，感悟科研，一步步走近科研，成为我们最初的科研工作策略。
为此，我极力促成东城区教委与北师大联合举办了“新课程实施中评价促进教师发展、学生成长研修班”。东城区其他小学是校长、教学干部、骨干教师4～6人参加研修学习，而史家小学分校是含财会、卫生、传达、文印等各方面人员全员参加研修学习。这样，我们的员工有了与各校骨干、精英们同台学习的机会，使研修学习有了一个较高的起点。我们深知机会来之不易，高度重视研修班的学习培训。我亲自担任学校研修班负责人，亲笔撰写研究计划；我们分成6个子课题组，扎扎实实开展研究活动；学校不定期召开不同规模、不同层次的研讨会，编辑教师们的学习案例集，加大学习交流的力度。
教师们边学习，边研究，边实践，边小结，一年的研修学习，使大家受益匪浅。教师们通过学习明白了，原来自己工作中、生活中的那么多事情，都可以研究；学了理论、科研方法，马上就可以在实践中运用。过去工作、生活中发生了问题，教师们总爱埋怨别人，现在爱反思自己了，能够更多地站在他人的角度思考问题。学习使大家接受了教育服务的理念，懂得了人与人之间要相互尊重、理解；明确了家长与社区居民的意见与建议也是我们重要的办学资源，越来越多的教师开始重视与家长的沟通与交流。在学校里，教师之间、师生之间、干群之间的关系越来越和谐，家校之间、校校之间、学校与社区之间的关系也越来越和谐。教师们反映，大家连家庭生活都得到了改善，开始学着关心家人，学着对家人说几句贴心的话；在学校有了不开心的事情，也注意不把坏情绪带到家里，对孩子的教育更有耐心了。夫妻间、亲子间、婆媳间的关系有了改善。
一年的研修学习，使我们得到的更主要的东西，是教师们的整体素质提高了，文化底蕴丰厚了，思维方式和工作生活的方式发生了质的转变，一个学习型的组织开始初步创建起来。
(2)借助校本科研，因人制宜培养骨干，锤炼干部
为了培养大家的科研意识和反思习惯，我们按照“符合我们的办学特色，尽量贴近教育教学实践，能够促进师生共同成长”的选题原则精心选择课题。学校参与研究的国家级、市级、区级、校级课题有十余个，涉及学校工作的方方面面。几乎每个人都有适宜自己的研究课题。
在抓整个队伍建设时，我们必须率先培养出一批骨干教师，才能为后面滚雪球似的不断发展提供保障。为此，学校特聘原北京师范大学教授王文娟博士为科研副校长，重点指导学校科研核心组的教师。在高强度的研究培训中，学校第一批科研骨干已经成长起来，在学校各个部门中发挥着重要的作用。
一个学习型的组织，还必须有坚强的领导核心。我们的干部，不仅要有敬业精神，肯于奉献，还必须成为教师专业发展的领头羊。使用干部，既要考虑学校的整体发展，又必须顾及干部个人的发展，必须让干部有他实践研究的“实验田”。我们的具体做法是：
第一，因人制宜，有计划地让一些干部在多方面得到锻炼，并在适当的时候，有目的地轮换交流他们的工作岗位，使其得到全面的锻炼。
第二，安排主要干部各自主抓一项重点课题。这实际上是给干部搭建工作平台，既保证了课题研究能够较为扎实地开展，又在实践中锤炼了干部队伍。让谁负责学校的什么课题，我是颇费心思的。比如：安排年轻的副校长李静华负责学校的龙头课题“攀登英语”教学实验，是考虑到尽管她在合校前从未搞过真正的科研，但她本人有灵气，悟性高，工作也比较扎实。让她抓这个由北师大专家一步步引领的龙头课题，既让人放心，又能在最大程度上使她得到锻炼。今天，几位副校级干部已成长起来。他们均已成为市或区的骨干教师，可以独当一面，独立管理一所学校了。
(3)专业引领，朋友互助，促进教师快速成长
我们充分发挥研究人员、专家教师与一线教师相结合的互补优势，让专家成为帮助我们放飞梦想的最好的推动力。
①学科专家导师进行集中指导。我们聘请了市、区教研部门的教研员，特级教师和教材主编，建立了学校学科专家导师组，主要在学科教师集中组织的教学研究活动中听课、点评、指导。
②师徒结对进行个别指导。每学期开学前，我们都举行隆重的拜师会。一批专家级教师先后与50余位有潜力的教师结成了师徒对子。徒弟们几乎每周甚至每天都有机会听师傅的课，可以经常得到师傅的指点。
③求得市区教研部门的帮助。我们尽力邀请各个学科的现任教研员来校听课指导，大约每学期可达二三十节课。他们对教材的准确把握，对新课标的精神的具体诠释，以及针对教师实际问题的具体指导，使分校教师收益甚丰。
④充分利用外部资源，借力培训。比如：我主持东城区一个语文教学工作室的工作，我就请工作室的教师来校开课。我们与人教社合作，组织较高层次的教学活动。我们还与树人·瑞贝学校合作，由其美方校长为我校英语教师培训教法。这些活动在教师与研究者的“合作平台”上，用课例解决了教师专业引领问题，较为有效地解决了理论向实践、向课堂的转移问题，把教研活动推上一个新的高度。
在重视专家引领的同时，我们还大力倡导同伴间的交流与互助。我们将同伴之间的教学观摩作为重点来抓，要求教学干部、教研组长要关注并组织好组内研究课；积极提倡好朋友间相互听课，使大家在没有任何心理负担的情况下开展有效的教学研究活动。朋友间的听课可以事先不告诉学校，但在听课后，要告知学校；在一段时间后，要进行小结。
(4)借助校本课程开发，培养教师的创新能力
一所理想的学校应该有一个面向所有学生、为了学生全面发展的课程体系。学校课程的开发与管理，是建立学习型组织的一个重要支撑点。校本课程的开发，使所有学校都站在同一起跑线上，因而更有助于我们这样一所布局调整合并校在较短时间内实现自我发展。校长必须关注并有能力成为学校校本课程开发的总策划。建校之始，我们就着手开发校本课程。
我们最先开发的，是具有研究性学习性质的综合实践类的3门校本课程：“专研课”、“博物课”、“电影课”。这不仅是由于我们学校具有开展研究性学习的丰富资源(人力资源、社会资源、校园文化资源、物质资源)，更主要的是这类课程有利于培养学生的创新精神和实践能力。我们在对学生爱好、需求进行摸查的基础上，又根据学校人力、物力的实际情况，陆续开发了一系列校本课程。加上我们参加的一些国家级课程改革的课题实验引进的课程，到现在为止，我们共开设了5类、22门校本课程。至此，凸显学校特色的校本课程体系初步构建起来。
自主开发校本课程，对每一位参与开发的教师而言，都不啻一场严峻的考验，需要所有参与人员不断地向解决问题的过程学习。教师的创新能力、专业水平，学校的管理水平，恰恰可以在这个严峻的考验下得到一定程度的提升。
3.搭建展示平台：形成机会—人才—质量—品牌的良性循环
“机会、人才、质量、品牌”是学校发展的四项主要的牵引力。机会牵引人才发展，人才牵引质量提升，质量牵引品牌创立，品牌牵引更多的机会……加大这四种力量的牵引力度，形成它们之间良性的“增强环路”，学校就能够以较快的速度发展。
我们尽力为大家创造牵引人才成长的各种机会，其中，重要的一点是给教师搭建展示平台，增强大家的成功体验。我校的“攀登杯”教学大赛已经进行了5届，从今年起，我们又增加了教龄3年以下教师的“新苗杯”教学基本功大赛。每个学期还组织各种形式的教学开放、展示活动。
鼓励教师积极参加各种形式和规模的市区公开课。到现在为止，学校40岁以下的教师，基本都在各级各类教学活动中做过公开课、展示课、研究课。如果说素质教育提出要教好每一个学生，那么，我要说，我们必须带好每一位教师。没有教师的成长，就不会有学生的成长，也就不会有学校的发展。
4.搭建支持平台：满足教师的成长需求
学校尽力满足教师学习、研究、成长的基本需要，给教师们的成长搭建支持平台。
几年来，大到学校为满足教师需求进行硬件建设，不惜花费资金、精力聘请专家，小到每一次集中培训为全体教师准备晚餐，安排专人照看参加学习的教职工的子女，我们在学校现有的条件下，努力为教师的学习、发展创造各种条件。
我们的教师队伍在迅速成长着：如今，分校骨干教师已经初步形成了市、区、校三级梯队。我们一下子有6位教师被评为区级骨干，在东城区“东兴杯”赛中也能有人捧得一等奖，我们的教师在青年教师综合素质大赛中夺得两个一等奖，占全区的1/9。