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摘要：我国经济飞速发展的阶段，新领域的开展也带来了前所未有的挑战，既然是挑战就更是机遇。海外工程项目作为新领域项目逐渐进入工程企业的视线。传统的管理模式用在海外工程项目上作用不大，项目投资结构和中外文化差异大，达不到海外工程项目的内在平衡。对于这种情况来说，海外工程的管理需要得到创新，给国内市场带来更宽阔的发展空间。本文通过阐述海外工程项目现有的管理模式中存在的一些漏洞，去分析相应的策略。
关键词：海外工程：策略分析：挑战与机遇
引言
建设工程项目的全生命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段，而承包商的主要工作是在实施阶段（包括设计、采购、施工、保修期）进行，通过对工程质量、进度、成本的控制和安全、合同、信息的管理以及相关的协调工作[1]，在满足安全目标的前提下，在合同的约定工期范围内向业主交付一个质量合格的工程的同时，承包商也通过有效的成本管理、风险管理和索赔管理，实现自身的合理的利润目标。
1海外市场面临的挑战
1.1政治方面的挑战
企业想要引入外资，投入海外工程建设，首先要面临的就是政治上的挑战和冲击。企业在建立海外市场的过程中，不仅要考虑自身的经济效益是否得到改善，投入风险的成本，还要考虑国家的政治因素。有一些企业选择在经济相对落后的国家发展海外经济，虽然项目背后的前景是很宽广的，但是如果这个国家常年受战乱影响，经济跌宕起伏，那这种动荡更会影响项目的实质进展，项目很有可能被当地政府叫停或者搁浅。政府的过度干预对海外项目开展也是不利的，当地政府出于对贸易市场的保护，会对外来项目进行过度干预，尤其是经济不发达的一些国家。
1.2经营管理方式不严谨
目前，很多中国企业的海外项目管理仍然呈现粗放、低效的特点，在分包组织、采购物流、材料价格、人员素质、劳务纠纷等方面均存在不同程度的风险，有的企业由于海外项目经验不足，简单照搬国内的管理模式。例如对国际工程承包的惯例不熟悉，对国外项目难度估计不足，对项目业主或监理工程师的要求理解不到位或尽管理解但不认真落实，甚至在施工中将国内的一些低、老、坏的陋习带到国外，如不按施工程序操作，甚至偷工减料，弄虚作假，导致问题复杂化，这些都为项目实施和工程质量埋下了隐患。与此同时，不少中国工程企业正在探索投资、建设和运营相结合的合作方式，价值链不断延伸，项目周期大大延长，项目经营规模也从数亿美元发展到几十亿美元、上百亿美元，经营周期和规模的不断增大，为项目管理者能力也提出了更高的要求。
1.3经济方面的挑战
海外项目工程在经济方面也存在着一定的问题，主要体现在货币不一致的问题上。在海外开展工程项目，就要使用国家当地的货币，币值变化是在所难免的。不同国家的货币面值要随着时间变化而变化。在项目开展阶段，企业需要购买进口材料或设备，就需要先换取汇率后再进行商品购买。然后在项目开展后，不仅在国内有工作人员，海外市场同样也要放置办公室和工作人员。在海外进行人员招聘的生活日常花销，需要换好当地货币后再正常使用。工程项目在时间预算上会有一些偏差，这些偏差会使货币的面值发生变化，这也给工作成本结算增加了难度。
1.4风险管理能力不足
部分企业在国内工程业绩十分突出，但在国外项目却一败涂地甚至血本无归，这往往归咎于企业整体缺乏对海外项目的风险识别和管控。海外工程项目工期短则数月，长则几年甚至十几年，风险自始自终贯穿于项目全过程，管理过程中涉及不同国家的政治、经济、文化、法律和民族习惯等方面的背景与现实。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆海外项目业主方或监理方工作不规范以及中资企业风险管理能力不足，往往会在项目实施过程中与相关方产生各种矛盾，甚至发生争议。
2改善问题的策略分析
2.1建立健全工程保障制度，降低经济风险
海外工程保障需要建立完善的项目管理体系和制度。企业想要打开海外市场，需要加强完善管理制度，企业负责人对于管理控制的完善可以从几个方面着手：①建立海外项目，需要充分了解海外市场的社会需求，去当地进行实践考察，结合当地社会环境制定项目实施方案。然后企业负责人可以派遣人员去当地的模范工程企业内部观摩，与企业领导进行深入交流，更好地了解工程项目在当地的发展前景和发展方向，借鉴效仿有效的管理模式，再融合企业自身的特点，形成具有企业特色的管理制度；②企业的管理人员应将制定好的管理体系制度下发至每个部门，也可以通过培训方式让员工深入学习项目工程制度体系，在明确目标后，企业还需要加强采购部、技术部、质量部的能力水平，增设海外的项目规划专业人员，与其他部门共同分析项目中可能出现的风险，并将风险降到最低；③海外项目在开展时，需要对当地的法律条文进行熟悉了解，尽量选择资质全，口碑好的合作商进行合作，对于第一次合作的业主，需要建立完善的防护机制，掌握当地的币值汇率，保证款项的支付在严谨、规范的条件下进行。必要时，需要聘用海外当地的法律人员作为法律顾问，在合同款项履行的过程中避免项目上发生一些经济纠纷。
2.2优化人力资源管理模式
国际工程企业的核心竞争力之一是拥有一支专业齐全、结构合理的人才队伍，缺乏懂技术、通商务、经验丰富的国际化人才一直以来都是中国企业开展国际化所面临的一大难题。结合实际情况，在海外工程项目人力资源管理方面，需了解员工的实际诉求，充分利用现有员工的技能类别，做到人尽其用，提高管理实效性。企业在审核招收海外项目管理人员时，应确保其工作素质符合海外工程需要。另外，需要加大技术工种的培训基地建设，据统计，中国仅有2%的工程企业拥有固定劳工培训场所。海外工程项目可定期邀请行业专家开展理论和实践培训，并相应建立培训绩效考核制度，跟踪监督培训效果，不断提升项目人才素质。
2.3制定合理的施工方案
企业需制定合适的海外项目施工方案，首先成立相应的风险评估小组，把握海外工程项目实际，根据施工顺序而将评估方案的设计分为三个阶段：建设前期、建设中期、竣工保障期。在建设前期，需要充分了解海外建设场地的水文、地质等基本状况，并把握人力资源涨幅、材料市价变化。在建设中期，相关工作者需要灵活调整监控模式，并定期指导施工人员相关工作，面对出现的各种情况，要及时构建预案小组，解决突发问题。在工程竣工期，则要明确把握验证项目质量，可以由振业评估机构加以落实。然后要积极落实施工方案，强化项目的质量、进度与成本管理，构建完善的施工质量体系，实现施工准备到项目质量检验的系统完整的管理过程。施工方案的落实需要强化施工管理，这属于动态、循环、复杂的过程。施工方案要明确各个管理阶段的进度计划，包括计划、实施、检查、调整四个过程。所以需要分解剖析各项施工任务，要根据工作要求而合理规划周、旬、月、季的施工方案计划，将施工进度加以比较和盘点，找出原因并分析施工进度和施工计划存在偏差的原因，然后采取有效措施来合理调整计划进度。
结语
海外项目存在各种风险，可谓风险与机会并存，要想在海外工程市场上立足，首先必须建立起完善的风险管理体系并强化工程风险的管理，控制好风险，这样才能提高整体对外工程总承包的水平和效益。
参考文献
[1]张仕廉,董勇,藩承仕.建筑安全管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.
[2]孙敦元.海外工程项目施工管理的问题与对策探索[J].小企业管理与科技，2017（1）.
论文作者:王永胜
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年第10期
论文发表时间:2019/8/7
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