内部企业家精神理论研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,理论研究论文,企业家论文,精神论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司企业家精神是公司能够永续发展的不息动力，是提高生产效率的重要因素。如果把组织视为内部企业家精神的连续体（B.Antonicis & R.D.Hisrich，2003），那么，对内部企业家精神（intrapreneurship）的研究则是公司企业家精神研究的深入发展。近20年来，国外内部企业家精神研究得到了迅速发展，取得了许多值得关注的成就。本文拟在梳理国外学者关于内部企业家精神相关研究成果的基础上，就内部企业家精神研究焦点的变迁做出分析，并指出内部企业家精神研究的发展方向。
一、内部企业家精神提出的背景
20世纪60年代以来出现的“管理创新”、“管理变化”、“企业内部的企业家精神”、“组织内部的创业精神”是与内部企业家精神相类似的范畴（H.A.Shepard，1967）。学者们将研究重点放在小企业创业或者个人冒险上。然而，60、70年代稳定的外部环境以及整个市场需求大于供给的状况，一定程度上也抑制了研究的发展。
进入80年代以后，人们发现虽然大公司拥有的资源和享有的声望足以抵消偶尔的决策失误所造成的损失，能够承担更大的风险，掌握着更完备的商业知识，但在与小企业的竞争中却总不能占据优势。迅速发展的创新型小企业利用市场环境巨变的时机，侵蚀着大公司的市场份额和利润。现实要求学者们回过头来重新思考公司竞争优势的来源。
1983年，Miller提出了公司企业家精神（corporate entrepreneurship，CE）的概念，认为成熟的大公司面临的重要挑战是如何模拟创业型企业的积极属性，如灵活性、适应性，也就是在大公司内部培育小企业的创业精神。在此基础上，Pinchot（1985）提出了内部企业精神的概念，并受到管理学界的关注。80年代中期形成了对内部企业家精神研究的第一个热潮。遗憾的是，除了3M等少数公司外，大多数公司选择了裁员等降低成本的做法而不是培育内部企业家精神。随之研究的热潮也慢慢褪去。
到了20世纪末期，市场竞争愈演愈烈，全球化市场逐渐形成，大公司受到本国的新创企业与外国企业的双重夹击。更为糟糕的是，许多大公司进行成本压缩的空间已经变得十分有限，他们不得不寻求其他的生存途径。另一方面，激烈的人才竞争可以使大公司雇用到更优秀的员工，其知识水平和创新意识在不断提高，这为培育内部企业家精神提供了智力支持。在这种背景下，理论界又开始了研究内部企业家精神的第二次热潮。这一热潮持续至今，我们有理由相信它还将持续下去。
二、内部企业家精神概念的界定
目前，尚无内部企业家精神概念的公认定义，不同的学者从各自的角度提出了不同的界定方式。我们将一些学者的定义按时间顺序列举如下：
表1 关于“内部企业家精神”的代表性定义
从上述定义分析，对“内部企业家精神”的理解可以从以下四个角度加以考察：
1.内企业家是一批实干家。Pinchot（1985）将内企业家比喻为“实干的梦想家”（dream who do）——“他们或许是创新者或发明者，但他们更像勾画着如何将理想实现的追梦人”。定义强调内部企业家精神集中以创业方式采取行动的员工个体及其偏好，其基本假设是所有公司的现有体系和结构是限制员工主动性发挥的，主要考察公司创业家所采取的战术及其个性的风格。
2.内部企业家精神以创新冒险为核心。不同时期的学者（Pinchot，1985；McGinnis & Verrey，1987；Stevenson & Jarillo，1990；Hisrich & Peters，1998；Fattal，2003；Antocic & Hisrich，2003）对于内部企业家精神核心问题的认识基本上是一致的，都把创新冒险作为内部企业家精神的核心。这一点表明，内部企业家精神与公司企业家精神实质是相同的，可以把它视为公司企业家精神织的延伸。
3.内部企业家精神意味着组织再生。内部企业家精神意味着创建新业务或新组织结构（Vesper，1990；Block & MacMillan，1995）。公司内部的企业家行为往往引发开拓新市场或开发新产品或两者兼而有之的创新。这些冒险活动或许会创建与现有组织结构不同的新组织。
4.内部企业家精神的形成需要一个过程。Robison（2001）从战略实践角度认为，内部企业家精神是一个公司全员参与的行为。如何激发员工创业积极性，培育内部企业家精神是高层管理者的要务。
基于以上分析，我们认为，内部企业家精神是指已有组织内通过对内部资源的重新整合，以实现产品开发、组织结构的变化、新事业部创建等创新活动，其最终目的在于获取并扩大公司竞争优势。
Antoncic & Hisrich（2003）在分析了更多定义的基础上，得出了内部企业家精神的八个维度（见表2）。这八个维度既表明内部企业家精神的表现形式，也代表着内部企业家精神研究的切入点。
表2 内部企业家精神的八个维度
资料来源：B.Antoncic & R.D.Hisrich（2003）。
三、第一次内部企业家精神研究热潮
经历了从企业家个性研究到企业家内外环境相结合进行研究的过程。内部企业家精神研究边界的不断扩展和研究焦点的变迁基本上反映了理论界对内部企业家精神研究的深入过程。20世纪80年代中后期，对内部企业家精神的研究较多地集中于企业的内部，重点关注企业内部环境对内部企业家精神的影响，以及如何进行企业内部环境的塑造以有利于推行内部企业家精神。这一时期的研究比较关注以下几个问题：
（一）内企业家与企业家的特质比较
Ross & Unvalla（1986）提出内企业家的个人特质包括：对官僚组织结构感到困惑；充满野心和竞争意识；内心充满解决问题、改变以及创新的冲动；拥有创造性的精神而又不乏务实；以成就感为中心，而不是以物质为中心。将洞察力、个人驱动力以及直觉有机地结合起来，就组成了有个性、有活力、有想象力、务实、以创新为己任的内企业家形象（McGinnis & Verney，1987）。另有学者（Luchsinger & Bagby，1987）认为：内企业家不仅需要以创新为己任，还需要将如何激发其下属或团队的其他成员的创新热情为己任。
企业家被视作创新的主体，企业家的作用在于创造性地破坏市场均衡（Schumpeter，1934）。从这个意义上说，内部企业家精神与企业家精神相似。但是，两者存在着以下区别：（1）计划。内企业家则更关注如何将短期与长期利益协调发展，并制定详细的计划、预算、规划；而企业家则以绩效为中心，尽可能避免制定详细的计划，他更像一个投机者，发现市场机会后便孤注一掷，目标是赚钱。（2）范围。内企业家在已有的组织环境下创新，要考虑组织的资源和其他约束条件；企业家并无此范围限制（Luchsinger & Bagby，1987）。（3）控制。内企业家并不能对事业完全控制，但他可以得到所在组织管理上的、操作上的支持，失败后还可以“软着陆”；企业家虽然可以对事业完全控制，但是他缺乏了相应的支持，并且失败意味着破产。所以，企业家的报酬一般较高。（4）对组织的认知。内企业家一般只将所在的组织视作实现其个人目标、权利、地位的“战场”（Ross，1987）；而企业家则将自己创建的组织视作“孩子”，对其不遗余力地加以呵护。
（二）内部企业家精神在组织中面临的挑战
在组织中推行内部企业家精神，要求组织中的个人以创新为己任。然而，要激发起组织内的个人创造热情和积极性，主要挑战包括：
1.所有权问题。内企业家在公司中扮演的仍是雇佣劳动者和下属的角色（Ross，1987）。这就引发了委托-代理问题、道德风险问题。员工对待任务的态度不会那么主动积极，更不用说挖空心思地创新了。内企业家对公司不拥有所有权和控制权，也可能因此而使他们错失市场的良机，因为他们很难对市场情况快速地做出反应，层级制的汇报机制抑制了这种可能性的发生（McGinnis & Verney，1987）。然而，大公司又不可能让管理者拥有全部的所有权，否则会引发内部人控制问题。
2.个人短期利益目标与组织长远利益目标不统一。个人与企业的目标一致是激发员工积极性创造性的良方。然而，公司既有的薪酬制度，特别是把薪水与市场业绩联系起来的做法，往往会挫伤员工对新事业探求的热情。继而员工宁愿选择固守本职，也不愿意冒丧失既得利益的风险。Chisholm（1987）也指出，组织中现有的奖赏机制违背了“高风险高回报”原则，自然会挫伤内企业家的创业积极性，员工们也逐渐会变成只考虑短期利益的“近视眼”。
3.缺乏整体管理意识。在大公司里，由于分工的细化，每一个员工只需要完成一小部分工作，即使是高层管理者也不需要完成从筹资、生产到营销整个流程的全部工作（Chisholm，1987），他们缺乏组织体系的概念。甚至会出现“部门保护主义”，这势必影响部门与部门之间的合作，影响部门之间的协同效应。然而，内部企业家精神在公司的渗透需要协调组织各个部分，并进行整体管理（Ross，1987）。正如Robinson（2001）所说，内部企业家精神是对内部资源的重组开发，涉及组织各个方面的协作。
4.缺乏从失败中学习的激励。失败是很好的学习过程，正确对待现有的缺陷是创建新业务、培育内部企业家精神的必要条件（Fattal，2003）。然而大公司往往将失败记录在员工的履历中，员工当然不会冒影响个人职业生涯的风险而探索什么新事业，因为创新的成功是建立在失败的基础上的。另外，Chisholm（1987）调查发现每年有大约90％的员工被评为优秀员工，而员工优秀的标准是不违反组织的规章制度。这一结果表明，大多数公司并不认可员工在创新过程中的失败，更谈不上激励。从而大多数员工也逐渐成为缺乏冒险精神的“经济人”。
（三）如何培育内部企业家精神
1.培育宜于内部企业家精神形成的企业文化。一般认为，组织结构和体制的建立是为了控制风险并使其最小化，政策和计划的制定是为了避免将来发生错误。然而，内部企业家精神往往表现出对传统的组织官僚体制的叛逆。内部企业家精神鼓励创新和冒险，更主张宽容错误，把失败视作学习的过程（Luchsinger & Bagby，1987）。对此，有学者（Ross，1987）提出这样的观点，若想在公司中培育内部企业家精神，高层管理团队的第一要务就是在企业中塑造一种以创新为核心的企业文化，这种企业文化不应只局限于产品开发和技术进步。创新型企业文化也不是只针对高层管理者而言的，作为一种诠释企业核心理念和价值取向的企业文化，要求把它渗透到整个企业的每一角落，去影响组织内的每一个人。
2.对员工进行培训和引导。通过培训使他们真正认识内部企业家精神的实质，而不仅仅是满足于提出生产意见，要鼓励员工投身于新冒险事业中，激发起员工身上的某些内企业家特质（Ross & Unwalla，1986），培养内企业家的能力，例如：对不确定性环境的承受能力、捕捉机会的能力、从失败中学习的能力。
3.奖赏措施和“安全网”的建立。由于每个人的需求存在着差异，企业在给予那些具有创新能力的员工奖励时，应首先花时间去弄清他们到底需要什么，这样的奖励才会最有效（McGinnis & Verney，1987）。建立内企业家的“软着陆”机制，即创新失败不会影响他们的职业生涯，更不会失去工作。这种机制也许才是对得不到企业家那么丰厚报酬的内企业家的真正吸引和激励（Luchsinger & Bagby，1987）。对创新活动的积极评价，对创新的奖励政策，对新事业失败的宽容态度，让组织内的员工保持创新激情，在培育内部企业家精神过程中都是十分重要的（Luchsinger & Bagby，1987）。另一方面，要着力建立有助于内部企业家精神形成的奖赏机制，改变那种把薪酬只和经营业绩相联系的做法，要增加对员工创新思路、做法给予积极评价和物质奖励的政策，从而既有助于公司创新，也有助于激发员工主人翁的积极性、使命感（Ross，1987）。
4.创建宜于内部企业家精神形成的组织。有助于内部企业家精神形成的组织变量具有这样的特征（McGinnis & Verney，1987）：（1）良好的客户关系和企业与环境的互动，为公司打开了面向新想法、新概念的窗口；（2）目标和过程的模糊性与高绩效水平，会形成现实业绩与期望业绩之间的鸿沟，这种差距会刺激出创新去填平鸿沟；（3）组织的适应性，以问题解决为中心，培育公开的交流。将有助于减少组织内部的冲突并且将组织的努力集中于问题和挑战。（4）鼓励创建专家团队。众多不同领域的专家在一起合作将会激发出企业的潜能，并能从不同角度提出解决问题的新思路。
5.建立起完善的支持系统。内部企业家精神意味着对未知的探索。公司高层管理者除了给予创新以资金、技术、资源等方面的支持以外，应当积极支持创业团队，让不同领域的专家聚集在一起，通过不同领域的知识碰撞，产生更为有效的创新活动并提高创业活动的成功率。在许多组织中，虽然高层管理者认同内部企业家精神的概念，但却没有实实在在地支持内部企业家精神的文化（Kuratko & Montagno，1989）。
四、第二次内部企业家精神研究热潮
20世纪90年代以后，研究者突破了集中于企业内部的理论范围的束缚，越来越开始重视企业以外的因素对内部企业家精神的影响作用，以及内部企业家精神与绩效的相关性分析。
（一）将内部企业家精神概念扩大到企业之间
随着对内部企业家精神研究的再深入，学者们将内部企业家精神细分为企业内内部企业家精神（intra-firm intrapreneurship）和企业之间的内部企业家精神（inter-firm intrapreneurship）（B.J.Antoncic，2001）。前者就是传统意义上的内部企业家精神，包括企业内部的新事业冒险、产品和技术创新等。后者通常还包括两个维度：社会网络和战略联盟。
战略联盟是指相对长期的企业间的合作安排，各个联盟企业资源及组织机制的互通，以实现共同的目标。早在1991年Parkhe就指出“企业的竞争优势越来越依赖其联盟的类型以及与其他组织的关系”。社会网络是指个人、团体或组织之间形成的有固定模式的关系，这种关系可以推动或阻碍个人或团体的行动（Dubini & Aldrich，1991）。良好的社会网络可以优化企业间的资源交流和整合，并加速技术革新及传播，形成所谓的“硅谷效应”。
企业间在文化、战略方向、管理方法、组织结构上的区别，往往会造成企业间的内部企业家精神的差异。实践过程中，应当积极采取如下措施：（1）组织之间相互学习，建立有利于共同目标的企业文化；（2）以企业间的诚信代替正式的控制机制；（3）设计灵活机动的关系结构；（4）建立一体化的管理过程和结构，以分清权责、增进了解、加速决策，最终改善联盟，推动企业间的内部企业家精神的良性发展（B.J.Antoncic，2001）。
（二）将内部企业家精神的概念延伸到小企业
Carrier（1991）提出，在越来越激烈的市场竞争中，面对着越来越强大的竞争者，小企业面临着巨大挑战，它们需要借助创新和快速反应求得生存和发展，从这个意义上说，小企业比那些已具规模的大公司更需要内部企业家精神。小企业的内部企业家精神培育与大公司比较有其特性（Wortman，1987），小企业简单的组织结构易于沟通和信息传递，一体化的业务流程易于建立起员工和高层管理者的整体管理意识，由于人数有限相对而言，易于对员工进行创新知识的培训和引导，易于企业中创新文化的培育。这些都是小企业在培育内部企业家精神方面的优势。然而，小企业受其资源、资金、人才的约束，有时不能对内部企业家精神的冒险和创新提供相应的支持；小企业受其所有者影响甚重，如果人数不多的所有者都是保守者，那么内部企业家精神也就不可能有生存的土壤（Carrier，1996）；小企业有限的业务使其冒险和创新的风险往往难以分散，也就是说冒险和创新的失败对小企业而言有时是致命的。这些是小企业在培育内部企业家精神方面的劣势。
（三）内部企业家精神与公司绩效的实证研究
M.H.Marcus & T.W.Zimmerer（2001）调查选取的样本是十家《财富》500强企业，采用的调查方法是调查表法，采用的统计方法是T-检验、描述统计和相关分析。得出的重要结论有：（1）公司的业绩并未因推行内部企业家精神而受到影响，相反呈现出增长趋势；（2）公司中推行内部企业家精神最重要的影响因素包括：财务分析、产品设计和竞争市场分析、可用资源数量；（3）所有的被调查者都认为内部企业家精神对组织有积极作用，体现在：增加股东价值，改善公司的财富状况；通过激进的或渐进的变革使企业保持和增强竞争优势；创新知识，发展新能力（M.Robinson，2001）。实证研究结果表明，在知识经济时代，瞬息万变，公司需要内部企业家精神进行不断的创新、保持竞争优势。在推行内部企业家精神过程中需要公司多种资源的支持。
五、研究展望
内部企业家精神体现的是整个企业的创新、创业精神，是在一个组织内部进行创新和发明并创造更大利润的过程。有效地提升企业的内部企业家精神对提高企业的绩效，在日益增强、越来越复杂的市场竞争中保持优势，维持企业的可持续发展，以致于推动国家经济发展都有重要意义，对于面临世界挑战的中国企业更是意义深远。
内部企业家精神的研究至今才不过短短二十多年的时间，却出现了两次研究热潮，研究的焦点也从关注企业内部内企业家个性特质进化到了把内外部条件相结合探讨内部企业家精神的作用机理。虽然内部企业家精神对企业成长的作用正在不断受到理论界和企业界的高度重视，但作为一个学术领域，还处于“黄金时期”的开端。
1.内部企业家精神研究逐渐脱胎于公司企业家精神的研究框架而走向独立化的研究领域。内部企业家精神的理论基础在于公司企业家精神，但它又正在不断摆脱公司企业家精神的研究框架，表现在两个方面，一是内部企业家精神研究向外扩展。研究其与外部企业家精神（extropreneurship）的关系；研究市场环境对内部企业家精神的影响作用；研究内部企业家精神与企业在市场中核心竞争力的关系。二是内部企业家精神的研究对内深化。研究其与战略管理、领导变革、组织结构的关系；研究内部企业家精神与企业规模扩展关系；研究内部企业家精神与道德的关系。
2.内部企业家精神的跨学科交叉性研究是一种发展趋势。随着管理研究方法论与理论研究的日趋严谨，内部企业家精神的研究势必会带动其他相关领域学科（如社会心理学、伦理学，管理学领域中的人力资源管理、战略管理等）研究的深入和发展，内部企业家精神的理论成果也可以作为核心竞争力理论、速度经济理论、超优势竞争理论研究与实践突破的一种尝试。
3.内部企业家精神的实证研究成果偏少。目前的研究多属于定性研究，随着人们对内部企业家精神实质和表现形式的进一步理解和把握，对内部企业家精神的实证性研究成果必然会增多。只有理论研究工作者通过收集更多数据（包括案例研究方法），开展高质量的实证研究，才能进一步证明内部企业家精神的理论价值和对实践的重大指导意义。