图书馆可将人本管理提升为使命管理，本文主要内容关键词为：可将论文,人本论文,使命论文,图书馆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人本管理当前在管理界备受青睐，被视为最为理想的管理模式，因为此前采用的是以“经济人”为假设的“泰罗制”科学管理，它虽然能以科学、系统的方法来探索管理问题，但由于其是以物为中心的刚性强制管理，在较大程度上压制了人的积极性，易使人产生抵抗情绪，造成人际关系的紧张，人本管理者因此提出通过非经济因素来调动人的积极性，把人作为管理中心。的确人本管理会在一定阶段内收到较高管理绩效，也会在一定程度上适应管理实践的需要，但它却存在着很大的缺陷，就是忽视了文化和共同价值观在培养人的灵魂、提高人的意志力中的作用，这使它在管理实践中日渐显示出其局限性。图书馆精神所蕴含的文化和价值观在图书馆管理中的作用至关重要，这一点已被图书馆界的先贤们认识到，他们也在为此不断呼唤，如《图书馆杂志》2005年刊首语探讨“图书馆职业精神与核心能力”，《图书馆》、《图书馆建设》、《图书情报知识》三家杂志在年初就联手刊发此类专栏，已陆续刊出了许多有影响力的佳篇，由此掀起了21世纪新图书馆运动。的确，图书馆文化和共同价值观的培育是制约图书馆发展的瓶颈，而这是人本管理所缺乏的，但它正是以“价值观”为基础的使命管理的核心内容。使命管理以统一员工的使命为导向倡导共同价值观，使管理的发展又走向了一个新阶段，所以作者认为图书馆应将人本管理提升为使命管理。
1 使命管理、人本管理的比较研究
1.1 使命管理与人本管理的概念及特点
使命管理是由美国德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本于2000年10月在北京主办的21世纪管理国际研讨会上提出的，她强调：“一切工作都源于使命，并与使命密切相关”，“你不需要为了管理而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进。”[1]使命管理中，将使命作为一切工作的出发点、原则和最高目的，组织的重大决策应该符合使命的要求，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感，使命管理负责将这种共同抱负和认同渗透到组织的每个角落，把所有的人都团结在使命的周围，从而使组织产生巨大的推动力。
人本管理，是指对人的要素和物的要素的管理中要以人为本，管理的主要对象是人不是物，管理主要是处理好人与人之间的关系，调动一切人的积极性、主动性和创造性，把管理的核心定为人际关系。
1.2 人本管理与使命管理的共同优势
1.3 使命管理的独特优势
1.3.1 使命管理比人本管理更具导向力
使命管理中所有一切工作都是紧密围绕使命进行，而使命是表明组织独特身份的一种贡献，是各个部门合作的共同焦点，取得杰出成就的激发因素和一致性的源泉，所以一旦制定出图书馆使命，就等于给了馆员一个前进的方向，为馆员提供了值得追求的目标，馆员有了使命这盏永不熄灭的导航灯引航，能更清楚该如何工作，不但自己能以清晰的思路来勤恳工作，还会以使命为导向为图书馆的长远发展积极献计献策。而在人本管理中，馆员多是看领导唱戏或被动 地等领导发话，工作目标性不强，工作思路不清晰，没有全局观念，这种“打一下动一下”的等、靠局面，使得领导推动工作时感觉既费劲又没成效。若是推行使命至上的使命管理，等于对每个馆员都给出了非压的动力，以此迫使人人为未来做准备，防止短期行为，从而会更清楚每个阶段该如何工作才能达到最佳绩效，自觉地将被动的“要我工作”转化成主动的“我要工作”。
1.3.2 使命管理比人本管理更为客观、公平、公正
在使命管理中，使命完成得好坏是管理活动的评判标准，凡是与使命不相一致的决策、指令、计划、资源的分配等行为，任何人都有权对其发动挑战。使命是组织真正的权威，比老板更重要，[2]这意味着当权者并非权势中心，相反，一个组织的指导思想才是其真正的权威，在使命面前人人平等。只要完成使命出色则能在图书馆中脱颖而出，同时，那些光说不做又善于取悦领导的馆员则无用武之地，这有利于激活馆员最大限度地释放自己的能量。虽然人本管理也重激发馆员的积极性，但它不像使命管理那样能在馆内形成一种客观、公平、公正的竞争机制。当前很多馆员之所以感觉馆领导在用人上亲一派疏一派，因为很多时候馆领导不是以使命的完成与否为评判标准来“一碗水端平”，而是在一定程度上凭自己的喜好来用人。这一方面挫伤了部分有才能的人的工作积极性，另一方面易让全体馆员迷失自己人生观、价值观的价值取向。
1.3.3 使命管理比人本管理更具约束力
使命管理是一种通过共同价值观的培育来引导个体行为的管理机制，即通过馆员认识水平的提高来以心动促行动，这比人本管理更利于馆员进行自我管理。因为一个人的行为都是受其思想，即价值观支配的，一旦图书馆使命所倡导的价值观被馆员认同或接受，馆员就会不知不觉做出符合要求的行为选择，倘若违反了大家认可的规范就会感到内疚、不安与自责，[3]从而会自觉修订自己的行为，让自己的分散行为与图书馆的整体目标一致。所以说，通过图书馆使命的创设和灌输，把组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透，使组织自动地生成一套自我控制机制，且这种以尊重个人思想、感情、人格为基础的组织使命，往往比规章制度这种硬性规定有着更强、更持久的控制力，更能促使图书馆目标自动地转化为个体成员的自觉行动。人本管理不是以共同价值观的认同来约束自我，而是以欲望、需求的满足来刺激约束自我，其核心是人际关系，这种约束机制对一部分人有用可能对另一部分人却没用，不像使命管理能通过共同价值观的培育来约束全体馆员。
1.3.4 使命管理比人本管理更具凝聚力
使命管理紧紧以便命作为组织发展的生命线，重视培育馆员的共同认知感，这有利于增强馆员间的凝聚力，增强馆员与图书馆间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与图书馆的目标有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，激发馆员努力去实现共同目标。同时，馆员肩负神圣的使命，会强化与图书馆同生存共发展的愿望，感觉自己人生目标的设计与实现是在图书馆使命感的平台上得以生长和拓展，图书馆荣则我荣。在这种文化氛围中，大家更易受感染，会“团结一条心，凝成一股绳”去实现共同使命。虽然人本管理重视用各种手段激发人的积极性，也注重协调人际关系，但这种协调更多地是为了在激发个人愿景中减少行政管理的人际矛盾，而不是以共同愿景的实现来凝聚全体馆员，尽管共同愿景的建立是基于个人愿景，但它毕竟高于个人愿景。可以说人本管理中对馆员满足感的激发多是基于本位主义，而使命管理中共同愿景的实现更能体现集思广益。
可以看出，使命管理是基于人本管理优势且对其进行了升华的一种先进管理理念，图书馆很有必要也步入使命管理新阶段实施使命管理。
2 图书馆实施使命管理的核心所在
赫塞尔本指出，使命管理下组织必须完成八大任务：自我评估、重审使命、取消等级制度、挑战陈规陋习、进行充分的沟通和交流、分配领导力、身先士卒和改善组织。[4]要很好地完成这些任务，关键取决于馆领导及馆员的价值观念和整个图书馆馆内文化氛围。被世人誉为“经营之神”的松下幸之助对它们的重要性曾做过鲜活的说明：我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这个公司的业绩如何。所以说组织文化和共同价值观的培育是使命管理的核心所在。
2.1 组织文化
组织文化是以价值标准、行为习惯为核心的概念，它决定特定文化环境中人们判断事物的标准、习惯化了的行为方式，决定什么是可以接受的，而什么不可以。它无时不在，无处不在，充满组织运行的一切时间和空间，体现于组织中人的一切行为之中，是一种可感知的场，代表了组织的生命力，代表着组织集体的灵魂。组织文化越强烈，该组织越不用什么政策手册或巨细无遗的规章制度，员工们都自觉自愿地去做自己该做的工作。[5]同理，图书馆文化能为馆员提供统一的行为规范与准则，建立起图书馆价值观基础上的行为模式，在它的引导和约束下，能够把馆员的亲密情感、价值共识与目标认同作为强化其凝聚力的关键因素。
2.2 共同价值观
组织的价值观是一套坚定的信念，它指导组织的各个方面，处于经营战略和管理模式的中心。一个组织如果没有清晰的共同价值观，谈不出什么核心价值取向，那么它的使命就完全是一句空话，使命必须与组织的共同价值观相结合。当前图书馆的持续发展越来越依赖于馆员所信奉的共同价值观，其外显表现是图书馆精神。价值观念是图书馆职业的核心，[6]我们随时随地都要强调图书馆精神，尤其在中国图书馆事业发展的今天更要强调图书馆精神。
图书馆价值理念提倡什么、崇尚什么就是图书馆文化的实质，因此组织文化与价值观的形成是相辅相成的，有什么样的组织文化就会孕育出什么样的共同价值观。
3 图书馆实施使命管理的途径
图书馆文化和共同价值观的培育是使命管理的核心所在，图书馆应以此作为实施使命管理的切入点。
3.1 确立本馆使命，将其渗透于每位馆员心中
图书馆要为自己的发展合理定位，确立正确的使命。如果一个图书馆连自己目前是一个怎样的组织，将来希望发展成什么样的组织都不明白的话，即连自己的存在目的和发展方向都很惘然的话，那它运行起来就会无的放矢。只有正确确立自己的使命，全方位地层示图书馆未来的前景，并将其渗透于每一个馆员心中，才能让每个馆员心中都有一个完善的图书馆使命观。当前有部分图书馆确立了自己的使命，如美国国会图书馆确立其使命是：不仅是保证其资源向国会及美国民众开放，而且还保证他们从中受益；不仅要保持、维护馆藏知识的丰富性，更重要的是要为美国未来各代储备情报潜力。[7]且除了制定图书馆的总体使命，各个部门也要制定部门使命，这才有利于各部门成员将注意力集中在自己所扮演的角色上，从而更好地完成图书馆总体目标。有了代表图书馆发展方向和主线的使命，馆员工作起来更善于找准工作的着力点。当前很多图书馆由于竞争压力的缺乏，大部分馆员都有种惰性心理，使命感几乎丧失殆尽，使得图书馆这只青蛙在温水环境中几乎快被慢慢煮死，多数馆只求平静无过，没有太多的奋斗动力，而人本管理费尽心机才能激发少数馆员去实现自己的个人愿景，所以图书馆一定要制定出图书馆使命并且号召所有人为之奋斗。
3.2 提出共同语言，提炼本馆馆训和使命宣言
共同语言指组织成员一致使用的语言或特定使用的语言。共同语言的存在对图书馆使命的形成和完成来说非常重要，它能使使命更激动人心，利于馆员长期将注意力集中在主要目标上并时刻保持高度挑战性。可将图书馆的共同语言提炼成馆训或使命宣言，以使其更有号召力。馆训集中体现了一个图书馆的精神，是团结、凝聚图书馆员，规范图书馆员的行动和影响他们价值取向的重要精神力量，有的馆有着很好的馆训，如中山大学图书馆的“智慧与服务”，南昌大学图书馆的“敬业、奉献、自强、创新”，广东省立中山图书馆的“渊深者修诸已，汲养者惠于人”，[8]上海图书馆的“精致服务、至诚合作、引领学习、激扬智慧”。此外，使命宣言这一工具也非常振奋人心，它能使每一位馆员时刻铭记自己的目标和工作努力的方向，简洁有力的使命宣言往往令人备受鼓舞，如湖南科技大学图书馆就创立了“创国内知名，做湖南一流”、“一切为了读者，为了一切读者，为了读者一切”、“我就是图书馆”、“这事是我做的，我就应做好”、“服务就是奉献”等使命宣言。且平时有必要对使命宣言进行反复表述，会上、工作中不断警钟长鸣。
3.3 树立共同价值观，并将其内化为个人价值观
在图书馆使命表述中，价值观是核心部分，它支配每个馆员的思想理念、价值准则、行为方式和心理态势，是对图书馆行为是否具有价值及价值大小的总的看法和根本观点。图书馆使命管理实际上是一种特定价值观的贯彻问题，而管理者的重要职责就是以正确、积极、向上的价值观来协调、统一馆员个体的价值观，以期形成一种组织气候。当共同价值观形成后，即某种核心价值占主导地位时，它就成为全体馆员共同的行为规范和评价准则，从而决定了他们的价值取向。馆员受到组织共同价值观的熏陶后，会有意无意地将共同价值观内化为个人价值观，图书馆要创造条件和氛围以助共同价值观向个人价值观渗透。
3.4 重视树立学科理念和事业理念，增强他人对图书馆工作的敬重和馆员的自豪感
图书馆职业是一种建立于图书馆的理念与学科基础上的职业，它不但有特定的重要价值，也是一门专门学问。但其价值常被淹没于“借借还还的日常工作之中，使馆员失去了这个事业的开创者通常具有的那种自信与对职业的敬畏。[9]只有当馆员自觉地认识到图书馆学是一门值得探讨的充满魅力的学科，图书馆事业是一项充满希望的有待发展和建设的事业时，才有可能树立为这门学科和这项事业献身和奋斗的精神，[10]所以馆内一定要注重学科理念和事业理念的培育，增强馆员对图书馆职业的高度敬意，同时图书馆界在行政意志、强势学科、大众媒体面前不能唯唯诺诺，以此增强图书馆员服务的光荣感和自豪感，从而让馆员认为一旦选择了图书馆这个职业，就要把自己的工作与图书馆所追求的目标和理想结合起来，时刻不忘职业的使命和义务，在对事业的不懈追求中实现自己的人生价值，心甘情愿为图书馆事业奉献。[11]
3.5 注重精诚服务这一理念，强化图书馆精神
服务是图书馆发展的主线，是图书馆的核心价值观。该价值观，应内化为图书馆员的心理需求，在馆内要形成一种浓郁的乐意为读者服务的氛围，为此要强化图书馆精神。图书馆精神是图书馆的灵魂和精髓，是图书馆员精神风貌的浓缩，是图书馆事业整体发展与形象塑造的内在动力和激励因素。不同学者对图书馆精神包含的内容有不同的诠释，如周善儒将其总结为六种精神：淡泊名利的奉献精神，锲而不舍的进取精神，求真务实的科学精神，勇于变革的创新精神，亲密合作的团队精神，任劳任怨的公仆精神。[12]程焕文将其总结为：爱国：忠诚祖国、自强不息、振兴中华；爱馆：忠诚事业、热诚服务、甘于奉献；爱书：嗜书如命、为人找书、为书找人；爱人：热爱读者、吸引读者、善待用户。[13]于良芝把“根植于现代性的图书馆职业精神”概括为三大方面：崇尚理性和知识，维护个人获取知识的平等权利、追求知识资源的最大利用。[14]总之，图书馆精神要求的职业态度是忠于职守，对工作精益求精，有强烈的主人翁责任感，精力充沛，积极主动，任劳任怨，全心全意为读者服务！
3.6 孕育一种惜才爱才的用人机制，体现使命管理的公平、公正
图书馆使命管理中的共同愿景源于个人愿景并高于个人愿景，因此要完成共同愿景，就必须尽力促成馆员合理个人愿景的实现，为此要在馆内形成一种惜才爱才的用人机制。当前图书馆留不住优秀人才，这一方面与外面的诱惑有关，另一方面与在馆内“英雄找不到用武之地”也有很大关系。甚至有的馆领导排挤人才，对那些只说不做而善于迎合他的人反而委以重任，从而使得部分隔岸观火的馆员迷失自己的价值观，所以一定要在馆内形成尊重人才、爱护人才、人尽其才、才尽其用的惜才氛围。只要能出色地完成使命，这种人就应该得到图书馆的认可，要将持有“怀才不遇”心态的馆员数量降到最低。当然，这种氛围的营造，很大程度上取决于馆领导和馆内共同价值观的约束。
3.7 建立一种促人成长的育人机制，以助共同愿景的实现
图书馆要善于引导馆员学习，号召馆员不断进行自我超越，在平时的工作中不满足已有的知识和能力。用发展的目光评价自我，不断自我调整，制定出新的学习和研究计划及发展目标，不断向极限挑战，建立积极向上的心志模型，从而形成一种促进人才成长的氛围。除引导自我超越外，还应为馆员的成长尽可能地创造条件，如组织馆员参观学习，请专家来馆讲课，为馆员提供进修培训的机会，报销业务学习、提高学历学习的部分费用等等，以此夯实使命管理的人力素质基础。
3.8 培养馆员的协作能力和团队精神，加大图书馆的凝聚力
使命管理非常注重将所有人团结在使命的周围。凝聚力是一个集体团结的象征，单位的凝聚力越强，成员在单位工作越忠诚，协调得越好。如果仅仅是馆员个体优秀，但彼此不配合，相互排斥，就会产生内耗。只有彼此配合、取长补短，成员间产生良好互动，整个组织才能强有力。为此，应在馆内营造一种敞开心扉、畅所欲言的组织氛围，让人人都能在无拘无束中乐于谈出自己的想法，也乐于将自己的想法、成果与同事分享，从而找到个人与组织协调发展、共同进步的最佳契合点。在工作中，要淡化部门界限，强化共同目标，全馆一盘棋。当前图书馆组织机构设置是以业务流程为依据的，部门之间更应加强沟通合作，彼此进行信息的传递与反馈，成为快速反应、整体作战的团队组织。
对于使命管理，不少馆领导认为馆员素质和管理水平都还远未达到这一步，感觉以价值观的引导和组织文化行为规范等来约束馆员的行为很困难，不如用严密、复杂的诸如考勤类的规章制度进行管理来得快。事实上，这种“润物细无声”式的使命管理启动入轨后，就能达到管理的最高境界——没有管理的管理，各馆不妨从科学管理或人本管理阶段过渡到使命管理阶段。
收稿日期：2007-04-21
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